第二章 现代企业战略管理 学习目标 主要内容 本章导航 知识加油站 案例分析 자주적 관리를 통한 고객 감동 실현 实战训练 1 1.

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1 第二章 现代企业战略管理 学习目标 主要内容 本章导航 知识加油站 案例分析 자주적 관리를 통한 고객 감동 실현 实战训练 1 1

2 学习目标 返回 基础知识 重点与难点 1．了解战略的内容、战略群体分析、机会威胁分析； 1．多元化企业战略内容 2．波特模型
2、理解战略的内涵及特征、PEST分析、市场结构分析、企业竞争战略； 3、掌握战略的内容、五因素分析、企业总体战略。 1．多元化企业战略内容 2．波特模型 3 ．企业总体战略 返回

3 主要内容 第一节 战略概述 第二节 环境分析 第三节 战略选择 返回

4 第一节 战略概述　 本节导入 讲授内容 思考与训练 本节小结 资料链接 返回

5 本节导入 孔 明 故 事 三 分 天 下 赤 壁 之 战 挥 泪 斩 马 谡 空 城 计

6 本节导入 返回

7 讲授内容 第一节 战略概述 一、什么是战略 二、企业战略的结构 三、企业战略的内容

8 一、什么是战略（STRATEGY） “STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”
管理上，人们对战略还没有统一的定义 企业战略 特征： 全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性 本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。

9 一、什么是战略（STRATEGY） 战略 定义
企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略 第1次课上完。 1这种模式决定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务、以及界定着企业所属的或者应该属于的经营类型。波特－战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 2在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相联系，但又是两个截然不同的过程。 安索夫就是持有这种观点的人，并影响了后来的很多研究者。他认为企业战略是贯穿于企业经营、产品与市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：①产品与市场范围：是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。②增长向量：是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。③竞争优势：是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性。④协同作用：是指企业内部联合协作可以达成的效果，1＋1>2。 霍弗与申德尔进一步认为，企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置与外部环境的相互作用。他们认为：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 3前面两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性：计划性、全局性与长远性。近年来，由于企业外部环境变化加快，使得以计划为苦战的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中的四要素（4P‘S）的提法，创立了企业战略的5P’S模式，即计划、计策、模式、定位与观念来对企业战略进行描述。其中，“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”强调战略可以作为可以威慑和战胜竞争对手的一种手段；‘’模式‘强调战略最终体现为一系列具体行动及实际结果；“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。 明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于：他认为战略作为一系列的决策或行动方式，即包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者研究组织的有限理性，并将重点放在组织不可预测的或者未知的内外部因素约束下的适应性上。所以，传统定义与现代定义的本质区别在于，现代化概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性与风险性。

10 一、什么是战略（STRATEGY） 企业战略的特征 全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性
1全局性：一个企业在经营管理过程中，总是要遇到各种各样的情况，处理各种各样的问题，其中，一些决策涉及整个组织范围，另外一些可能只与局部利益相关。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的的需要而制定的。它所根据的是企业的总体行为，它所追求的是企业总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这此局部的活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。 2长远性：企业战略既是企业谋求长远发展要求的反应，又是企业对未来较时期内如何生存和发展的整体筹划。虽然企业战略的制定要以企业外部环境与内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起点。也就是说企业战略更注重长远利益。 3竞争性：企业战略是关于企业在激烈在竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁与困难，迎接这些挑战的行动方案。 4纲领性：企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则必性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。 4相对稳定性：为了实现企业的可持续发展，企业战略必须具有相对稳定性。 纲领性 相对稳定性

11 一、什么是战略（STRATEGY） 企业 战术 战略 策略

12 二、企业战略的结构 公司层次的管理者 经营单位层次的管理者 职能层次的管理者 运作层次的管理者 业务多元化的战略结构图 公司 战略 经营战略
职能战略 运作层次的管理者 运作战略 业务多元化的战略结构图

13 二、企业战略的结构 主管经理 经营 战略 职能经理 职能战略 运作经理 运作战略 单一业务的战略结构图

14 二、企业战略的结构 各战略的内涵－公司战略
公司战略是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。 经营单位是战略经营单位的简称，是指企业内部其产品和服务有别于其他部分的一个单位。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。 职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般分为营销战略、人力资源管理战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 1大大型企业里，特别是在多元化经营企业里，公司战略需要根据企业宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营纲领，合理配置企业经营所需要的资源，决定企业整体的业务组合和核心业务，促使各经营单位业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观、企业文化的建立，都是公司战略的重要内容。 2发展战略是最重要的，它包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品扩张或市场扩张，还是通过一体化、多元化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、并购、合资等发展方式中做出战略选择。对于多元化经营的企业来说，要决定企业整体业务组合与核心业务。 3从战略四要素来看，经营范围与资源配置（投资组合问题）是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多元化经营企业中，竞争优势和协同作用很重要，它们主要是解决企业内部产品的相关性在市场进行竞争的问题。在多种行业联合的大型企业中，竞争优势和协同作用相对来说不很重要，因为企业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。

15 三、战略的内容 公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。
公司战略强调两个方面的问题： 做什么业务？ 怎样去发展这些业务？ 公司战略的侧重点： 企业使命的制定 战略经营单元的划分及战略事业的发展规划 关键的战略经营单元的战略目标

16 三、战略的内容 多元化公司的战略内容 多元化 采取行动加强公司的 资源基础和竞争能力 采取行动对变化的 行业环境做出反应
采取一定的行动和策略 来界定公司管理研究与 开发、生产、市场营销 管理活动的方式 采取最新的进攻性行动 加强公司的长期竞争地 位，确保竞争优势 界定一家公司的 战略的各种行动 及业务策略的 运用模式 采取防卫性行动反击 竞争对手的行业， 抵御外部威胁 努力拓宽、缩减产品线， 改变产品设计，改善产 品质量等 充分利用新的机会 采取措施改变地理覆盖区域 采取行动同一家竞争对手合并或 并购它，同某行业参与者建立战 略联盟或者进行紧密合作

17 三、战略的内容 返回 经营 战略 专业化公司的战略内容 对变化环境的反应 同其他公司或组织建立合作 伙伴关系和战略联盟 基本的竞争方式
　　　制造战略 　　　营销战略 研究与开发战略 　　　人力资源战略　 　　　　　　　　　　财务战略 确保竞争优势的行动 地理覆盖范围，纵 向一体化的方法 专业化公司的战略内容 返回

18 思考与训练 返回 第一部分：思考题 1、战略、战术、策略的区别和联系有哪些？ 2、多元化企业和专业化企业的战略内容存在哪些区别，原因是什么？
第二部分：训练题 为你所“成立”的企业制定战略目标、使命、企业精神等？ 返回

19 本节小结 返回 战略概述 战略的概念 战略的结构 战略内容 战略的定义 各学派含义 本书的含义 战略的特征 全局性 长远性 竞争性 纲领性
相对稳定性 业务多元化企业的战略结构 单一业务企业的战略结构 各战略的内涵 公司战略 竞争战略 职能战略 运作战略 多元化企业的战略内容 专业化企业的战略内容 返回

20 资料链接 战略 结构 系统 体制 共同价值 人员 技能 领导 7S战略体系值 返回

21 第二节 环境分析　 本节导入 讲授内容 思考与训练 本节小结 资料链接 返回

22 本节导入 一名学生拿到试卷时问：“教授，上面的问题和去年的完 全一样呀。”教授答道：“是的，但今年的答案不同了。” 返回

23 讲授内容 第二节 战略概述 一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、企业内部条件分析

24 一、宏观环境分析 PEST分析图 政治环境（political） 政治、法律、政策、 政治事件等 社会文化环境
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、 社会结构、教育水平、 人口变动趋势等 经济环境（economic） 经济署期、经济指标、 经济基础设施等 企业 技术环境（technological） 技术创新速度、新技术的影响、 产品寿命周期等 PEST分析图

25 二、行业环境分析 1、市场结构分析 典型的市场结构及类型 市场类型 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 厂商数目 很多 几个 唯一
产品差异程度 完全无差别 有差别 有差别或无差别 唯一且无相近替代品 对价格控制程度 没有 有一些 相当程度 很大程度，但常受管制 进出一个行业的难易程度 很容易 比较容易 比较困难 几乎不可能 接近的商品市场 某些农产品 一些轻工业产品、零售业 钢、汽车、石油 公用事业，如水、电

26 二、行业环境分析 2、战略群体分析 是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。 战略群的特征 产品差异化程度
地区交叉程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化程度 产品的服务质量 技术领先程度 研究开发能力 成本定位 能力的利用率 价格水平 装备水平 所有者结构 与利益相关者的关系 组织的规模

27 二、行业环境分析 战略群体图的制作 辨析将行业中各个厂商区别开来的因素 选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中
把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略 给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。

28 战略群体：20世纪80年代食品业 100% A1 B2 地区覆盖率% C3 A3 15 营销力度（营销成本占销售额的百分比）

29 移动障碍汇总 地区覆盖率% 营销力度（营销成本占销售额的百分比）
100% A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力 地区覆盖率% 移动障碍汇总 B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法与知识；零售商转移成本 C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度 A3制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力 15 营销力度（营销成本占销售额的百分比）

30 战略区间分析 地区覆盖率% 营销力度（营销成本占销售额的百分比） A1跨国著名品牌 C1跨欧洲自有品牌供应 B1跨欧洲品牌
100% A1跨国著名品牌 C1跨欧洲自有品牌供应 B1跨欧洲品牌 战略区间分析 地区覆盖率% C2地区性的自有品牌 A2地区主要品牌 B2地区性的自有标志供应商 B3国内较小的品牌 C3国家自有品牌供应商 A3国内主要品牌 15 营销力度（营销成本占销售额的百分比）

31 100% 中国 电信 中国 移动 中国 联通 圆的大小表示网络经营管理能力 地区覆盖率% 中国 铁通 中国 网通 单一　　　　　　　　业务范围　　　　　　　　　全面

32 中国 移动 中国 电信 年业务收入/亿元 中国 联通 圆的大小表示市场经营管理能力
2000 中国 移动 圆的大小表示市场经营管理能力 500 年业务收入/亿元 中国 联通 100 10 中国 网通 100 400 业务收入－利润（根据信息产业部2000年统计报表绘制）　　年利润额/亿元

33 中国 移动 中国 联通 中国 电信 年业务收入/亿元 中国 网通 圆的大小表示市场经营管理能力
2000 中国 移动 中国 电信 中国 网通 圆的大小表示市场经营管理能力 年业务收入/亿元 500 中国 联通 100 中国 铁通 10 100 400 年业务收入－利润额（中国电信分折年）　　年利润额/亿元

34 二、行业环境分析 3、机会威胁分析 机会 导致企业 机会的因素 技术的主要变化 新的分销渠道 新材料可利用性 新组织模式的出现 顾客的新类型
良好的地理位置 现有产品新用途 市场的发展 法律法规的变化 高技术人才的获得

35 二、行业环境分析 威胁 对企业产生 威胁的因素 技术的变化 原材料短缺 行业衰退 汇率激烈波动 产业结构变化 新的竞争 专利失去保护
替代产品 细分市场饱和 价值观或生活方式的变化

36 二、行业环境分析 4、五因素分析 波特 五种力 迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”。正是这一模型，奠定了波特的学术地位。 在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。 波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示 由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。 现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。 竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高（如生产线的专用性，过剩产能转移困难等），那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。 进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。 所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒（如法定的准入条件等）。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：（1）规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。（2）在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。（3）任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。（4）客户从原有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。（5）在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。（6）入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。（7）政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。 对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。 进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。 替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。 由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本（低成本战略），要么增加现有产品的特色以吸引顾客（差异化战略）。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的P点，企业采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。 客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关： （1）客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。 （2）客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例。如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。 （3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。 （4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。 （5）客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。 （6）客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。 （7）产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。 （8）客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户索取高价。 上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。 供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已，不再赘述。 对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。管理学需要追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。在中国的管理学教学中，往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 五力模型理论 一） 简介 　　麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 　　（二）详解 　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：         1.供应商的讨价还价能力 　　供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： 　　(1) 供应商所在行业的集中化程度。 　　(2) 供应商产品的标准化程度。 　　(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 　　(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 　　(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 　　(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 　　(7) 企业原材料采购的转换成本 　　(8) '供应商前向一体化'的战略意图 　 　2．购买者的讨价还价能力 　　与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： 　　(1)集体购买　 　　(2)产品的标准化程度   　　(3)购买者对产品质量的敏感性 　　(4)替代品的替代程度 　　(5)大批量购买的普遍性 　　(6)产品在购买者成本中占的比例 　　(7)购买者后向一体化的战略意图 　　3．新进入者的威胁 　　一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 　　新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 　　4．替代品的威胁 　　替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有： 　　(1)替代品的盈利能力。 　　(2)替代品生产企业的经营策略。 　　(3)购买者的转换成本。 　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 　　当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应

37 三、企业内部条件分析 1、企业素质分析 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。 先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员机构等 后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低水平。

38 三、企业内部条件分析 企业素质的内容 管理素质是主导 经营战略 企业文化 领导层经营决策能力 合理的方法与手段 基础管理水平 组织结构
领导层经营决策能力　 合理的方法与手段　 基础管理水平 组织结构 领导体制 人员素质是关键 人员（年龄、文化、技术等） 管理者、科技人员、经营者 思想、文化、身体与技术 干部队伍素质 生产后勤人员、辅助生产工人、基础生产工人 职工素质 技术素质是基础 劳动手段（设备、工具工装与工艺） 劳动对象（原材料、半成品、成品）

39 三、企业内部条件分析 2、企业资源分析 是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基础。 人力资源分析 物质资源分析 金融资源分析 技术资源分析 创新资源分析 无形资产分析

40 三、企业内部条件分析 职能领域的能力 3、企业能力分析 营销能力 管理 组织 能力 财务能力 人力资源 研发能力 制造 生产 能力 管理
信息 系统 职能领域的能力

41 三、企业内部条件分析 跨职能领域的综合能力 战略性综合能力 学习能力 创新能力　

42 三、企业内部条件分析 企业从外部获取资源的能力取决于以下因素 企业所处外的地理位置 企业供应部门人员素质和效率 企业与资源者
能力来源 资源供应者前向一体化趋势 资源供应者与企业讨价还价的能力

43 三、企业内部条件分析 4、企业价值链分析 价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。

44 三、企业内部条件分析 波特价值链分析模型 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动， 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

45 三、企业内部条件分析 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

46 三、企业内部条件分析 行业 盈余 间接价值链关系：竞争对手和其他企业 潜在进入者价值链 竞争企业 价值链 供应商 价值链 企业 价值链
销售渠道　 价值链 顾客 价值链 潜在供应商 价值链 潜在顾客 价值链 替代品价值链 直接价值链关系：企业、供应商、销售渠道与顾客

47 三、企业内部条件分析 价值链咨询模型 价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

48 三、企业内部条件分析 整个行业的价值链体系 公司价值链 前向渠道联盟及伙伴的活动，成本及利润 公司内部开展的活动，成本及利润
供应商活动，成本及利润 购买者、终端用户的价值链 上游价值链 下游价值链 整个行业的价值链体系

49 三、企业内部条件分析 5、企业核心能力分析 核心能力（Core Competence）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。 核心竞争力分析模型（Core competence analysis）（1990，哈佛商业评论） 加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。 加里·哈默尔（Gary Hamel） 　　加里·哈默尔出生于1954年，他是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"；《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"；在2001年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。 　　哈默尔曾经在安娜堡的密歇根大学获博士学位，主修国际商业，在那儿他邂逅并结交普拉哈拉德。不久哈默尔作别留在安娜堡的普拉哈拉德，远赴大西洋彼岸的伦敦商学院讲授了一年的MBA课程。哈默尔热爱教学，但他很担心自己在商界成为一个只会放马后炮的人，他渴望捋起袖管，投身到实实在在的商业世界中去。他的心里涌动着传播福音般的冲动，他要去帮助企业，从而帮助所有的人。于是他离开了学术界，在1993年成立了Strategos。 　　哈默尔在商业思想方面做出了巨大的贡献，他的声望与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次夺得"麦肯锡奖"。1990年，《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文发表，文中首次提出了"核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后，中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。哈默尔的其他著作有《为未来而竞争》（Competing for the Future 1995，与普拉哈拉德合著）和《领导革命》（Leading the Revolution，2002）。在《为未来而竞争》中，哈默尔提出的创新不仅是指开发新产品和采用新技术，而主要是指产生"新观念"。他认为观念创新在经营管理中更重要更有效，它要优先于开发新产品和采用新技术。他的竞争性创新理论引起了广泛关注。而《领导革命》一书中论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界，通过不断地创新来增强自身的竞争力。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。哈默尔善于引经据典，用明确而翔实的例子来阐述自己的观点。 　　哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。 　　战略意图比战略本身立意更为高远，他的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。 　　一个企业可以判断什么是白日梦，什么是可行的，依据就是它的核心竞争力，哈默尔以巴诺连锁书店（Barnes and Noble）为例，为我们提供了一个典范，当杰夫·贝佐斯的亚马逊网上书店横空出世，以低廉的价格和别具一格的购买经历招徕顾客时，巴诺的丧钟似乎已经被敲响，虽然亚马逊并不顾忌对手的钢筋水泥房子和雇员，但巴诺意识到自己的书店并不是负担，相反它们还是一种核心竞争力，它们可以为顾客提供休息和放松的场所，提供小咖啡馆，还为孩子们提供游乐场所，巴诺形成了自己崭新的，也是别具一格的购买经历。 　　哈默尔将开创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。 C.K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad） 　　哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，现为商业管理哈维·C·弗鲁豪夫讲席教授。 　　在安娜堡的时候普拉哈拉德与加里·哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未来而竞争》（Competing for the Future），曾被《商业周刊》（Business Week）评为年度最佳管理图书，这本书描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程度上有赖于市场状况和客户的满意程度。 　　普拉哈拉德的最近新书是与凡凯特·拉莫斯沃米合著的《竞争的未来》（The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers，2004），普拉哈拉德在书中指出，企业还没有尽可能地利用全球化带来的机遇，人们还不能意识到发生变化的不仅仅是游戏规则，游戏中每个人的角色也已转换。如今的消费者是一个更有力度，更主动的形象，而不是被动地等待着被满足的抽象体。感谢互联网，消费者得以创造和参与商业交易。价值的概念也发生了变化，它不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须要有消费者的共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。企业胜出的唯一途径就是建立新的战略资本。 　　普拉哈拉德一直期望着对商业更切肤的体验，1997年，他与别人合作在圣地亚哥创办普拉加公司（Praja 在梵语里是普通人的意思）。这家刚刚起步的网络公司试图扭转互联网的重心，从纯粹的信息业转向更有实质性的内容。然而，随着网络泡沫的破裂，这家公司也遭受了致命的打击，对此，普拉哈拉德有着一颗平常心：他从中学到了很多。 　　普拉哈拉德对世界上的贫困群体一直保持深切的关注，为此他写出了《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits，2004），它来自于作者寻找医治贫困良方的"漫长而孤独的旅途"。普拉哈拉德把世界经济的传统思维翻了个底朝天，他指出每天生活在2美元的贫困线下的40亿人加起来是一个巨大却被冷落了的市场。"40亿穷人可以成为下一轮世界贸易和繁荣的引擎。"普拉哈拉德强调。他计算世界九大发展中国家的购买力，中国、印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、印度尼西亚、土耳其、南非和泰国，相当于12.5万亿美元。"这是一个不能被忽略的市场，" 他说："市场潜能的真正来源不是发达国家的富裕阶层，也不是新兴的中产消费者，而是亿万热切的贫困人群，他们第一次加入了市场经济的洪流。" 　　金字塔底层的市场可以由跨国或者本国的行业、非政府机构以及--最重要的是--贫困群体自己来共同打造，他们因此获得选择生活和商品的权利。普拉哈拉德盛赞印度联合利华有限公司的销售策略，他们将洗衣粉和洗洁精改造成单位价格低廉的小包装，这种新的配送机制创造了新的财富。普拉哈拉德的兴趣无关乎慈悲为怀的人道主义，他认为慈善机构对穷人的施惠过多并非好事，穷人应该在市场上有真正的力量。2005年5月，普拉哈拉德参加了在北京召开的财富全球论坛，他指出，穷人没有享有社会的充分权利，如果他们的权利不能完全保证，就会有危机出现。这个危机是可能的，而且冲突也是有可能的。他说，并不是中国和印度这样的发展中国家才有穷人，在美国有四千五百万人是没有存款的。而实现消除贫困的目标，就必须让民间社会和私营部门有越来越多的融合。私营部门和民间社会如果把相互看作是对手而不是合作者，就不能解决这个分歧，所以我们面临的问题不仅仅是提供慈善资助，而是进一步的建立平等。 　　商业世界瞬息万变，不断寻求新的思路是生存的必需，普拉哈拉德为我们打开了一个全新的局面，带来了最有价值的商业思想，可以说谁先赢得金字塔底层的财富，谁就是未来的商业主宰。

50 三、企业内部条件分析 返回 业务能力与核心能力关系 是否滿 足持久 竞争优 势的标 准 资源：企业产品生产的投入 竞争能力：一 种战略能力
能力：企业产品生产的投入 一般的资源与能力：非战略性的资源和能力 业务能力与核心能力关系 返回

51 思考与训练 返回 第一部分：思考题 1、几种行业环境分析的方法的侧重点有何不同？ 2、结合一个企业的实际进行企业内部条件分析。
第二部分：训练题 对你所“成立”的企业进行环境分析 返回

52 本节小结 返回 环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 内部条件分析 含义 PEST分析法 市场结构分析 战略群体分析 机会威胁分析
五因素分析 企业素质分析 企业资源分析 企业能力分析 价值链分析 核心能力分析 返回

53 资料链接 流 动 安 全 型 理 想 型 流动性 安全性 收益性 问 题 严 重 型 收 益 型 企业经济效益雷达图

54 资料链接 返回 SBA 企业分析 环境分析 战略决策 比较 一般与特殊规律 一般与特殊规律 优势 / 劣势 机会 / 威胁 适应性 风险度
成功关键把握能力 一般与特殊规律 机会 / 威胁 风险度 成功关键因素 比较 战略决策 投资格 局 组织文 化 资源配 制 返回 战略平衡

55 第三节 战略选择　 本节导入 讲授内容 思考与训练 本节小结 资料链接 返回

56 本节导入 返回

57 讲授内容 第三节 战略选择 一、企业总体战略 二、企业竞争战略 三、企业职能战略

58 一、公司总体战略 是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标， 依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划
期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。 稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

59 一、公司总体战略 1、发展型战略 集中型 战 略 一体化 战 略 规划 成长 战略 多样化 战 略

60 单一业务组合 组 合 结 构 决 策 同心多样化 集中型 专业化 多样化 纵向一体化 组 合 规 模 决 策 横向一体化 复合多样化

61 一、公司总体战略 （1）集中型战略。指以快于以往的的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润、和市场份额。
（2）同心多样化战略。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 （3）横向一体化战略。这是一种收购企业的竞争对手的增长战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。 （4）纵向一体化战略。这是一种在供、产、销两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。又可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化向消费领域扩展，后向一体化向供应领域扩展。 （5）复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。

62 一、公司总体战略 一体化战略（制造企业为例）

63 一、公司总体战略 2、稳定型战略 无变化战略 维持战略 暂停战略 谨慎战略

64 一、公司总体战略 3、紧缩型战略 转向战略(turn around strategy) 放弃战略
依附战略(captive company strategy 清算战略(bankruptcy or liquidation strategy)

65 一、公司总体战略 4、混合型战略 按照战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类： 同一类型的战略组合 不同类型的战略组合
从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能导致由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。 　　从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点， 　　在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。

66 二、企业竞争战略 最优成本战略 广泛的顾客面 全面低成本领先战略 广泛的差异化战略 狭窄的顾客面与细分市场 集中的低成本战略
目标市场 最优成本战略 狭窄的顾客面与细分市场 集中的低成本战略 集中的差异化战略 追求的竞争优势

67 1、低成本战略（cost leadership strategy）
二、企业竞争战略 1、低成本战略（cost leadership strategy） 又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。 低成本战略获利的两种选择： 利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。

68 2、差异化战略（Differentiation）
二、企业竞争战略 2、差异化战略（Differentiation） 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型： 产品差异化战略 服务差异化战略 人事差异化战略 形象差异化战略 如果消费者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足；或者消费者要求的多样性太强，具有相同能力的厂商难以完全满足，差异化战略就成为一个很有吸引力的竞争战略。

69 二、企业竞争战略 3、集中化战略（Focus）
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。

70 二、企业竞争战略 4、夹在中间型战略 战略优势 低成本地位 独特性 战略目标 整个产业范围 成本领先战略 差异化战略 特定细分市场
成本聚焦战略 差异化聚焦战略 一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

71 三、企业职能战略 人力资源战略 生产战略 市场营销战略 财务战略 …… 返回

72 思考与训练 返回 第一部分：思考题 1、发展型、稳定型、紧缩型战略冲突吗？ 2、企业如何实施差异化战略？ 第二部分：训练题
你所组建的企业在不同时期分别采用什么战略？ 返回

73 本节小结 返回 …… 战略选择 总体战略 竞争战略 职能战略 发展型战略 集中型、一体化、多样化 稳定型战略 无变化、维持、暂停、谨慎
紧缩型战略 转向、放弃、依附、清算 混合型战略 低成本战略 含义 获利选择 差异化战略 主要类型 集中化战略 理论基础 人力资源战略 生产战略 市场营销战略 财务战略 …… 返回

74 案例分析 返回

75 资料链接 强 弱 战略矩阵 引力 强 弱 实力 引力 引力 强 强 弱 弱 实力 返回 实力

76 知识加油站 返回 （美）迈克尔·波特 .竞争战略.华夏出版社，2005 （美）莫博涅 .蓝海战略.商务印书馆 ，2006
周坤 .战略计划纲要. 北京大学出版社，2007 管理人网 MBA智库百科 管理世界 返回 76