第一章 参与竞争 PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans.

Presentation on theme: "第一章 参与竞争 PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans."— Presentation transcript:

1 第一章 参与竞争 PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans

2 科特勒论营销 忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司；拷贝竞争者的公司往往是一般的公司；而获胜的公司往往是在引导着它们的竞争者。

3 本章目标 本章我们重点阐述五个要点关于竞争公司需要知道的： 谁是主要竞争者？ 怎样确定他们的战略、目标、优势与劣势？他们的反应模式是什么 ？
怎样设计竞争情报系统？ 作为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，应怎样定位 ？ 如何平衡顾客与竞争导向？

4 第一节 竞争力量 威胁： 细分市场内激烈的竞争 新竞争者（进入和退出壁垒） 替代产品 购买者砍价能力的加强 供应商砍价能力的加强
第一节 竞争力量 图1-1：决定细分市场结构吸引力的五种力量 威胁： 细分市场内激烈的竞争 新竞争者（进入和退出壁垒） 替代产品 购买者砍价能力的加强 供应商砍价能力的加强

5 课堂讨论1 1、假设你是耐克厂商，试对你所在的市场吸引力进行分析？ 2、在当前的市场背景下，耐克采取什么手段，提高其所在市场的吸引力？
课堂讨论 、假设你是耐克厂商，试对你所在的市场吸引力进行分析？ 、在当前的市场背景下，耐克采取什么手段，提高其所在市场的吸引力？

6 第二节 分析竞争者 问题： 一个公司如何需要辨认每个竞争者的优势和劣势
第二节 分析竞争者 问题： 一个公司如何需要辨认每个竞争者的优势和劣势

7 表1-1：一个公司调查顾客对竞争对手 (A, B, C) 在关键成功因素上进行排列的结果
顾客知晓度 产品质量 供货效率 技术支持 推销人员 竞争者A E P G 竞争者B 竞争者C F 说明: E 为优秀, G 为良好, F 为中等, P 为差. 调查表明,公司在供货效率和技术服务方面可以进攻A, 在许多方面都可以进攻C, 只有B的劣势不明显.

8 课堂讨论2： 1、分析两个化妆品品牌在五个属性上的打分排序 可以改变属性 如兰蔻、资生堂 2、分析两个理发店标榜和 在五个属性上的打分排序 3、耐克和安踏互为竞争者吗？

9 识别竞争者 战略群组分析 在绝大多数产业内存在着战略群组，一个战略群组中的企业追求相似的基本战略。
识别竞争者 战略群组分析 在绝大多数产业内存在着战略群组，一个战略群组中的企业追求相似的基本战略。

10 首先， 战略经理可以根据对手所选择的基本战略进行竞争分类。他们可以由此判断竞争对手的不同选择：满足顾客的哪些需要，开发什么样的独特企业竞争力。接下来他们可以运用这些知识来更好地接近顾客并且同竞争对手拉开差距。 其次，企业最接近的竞争对手是那些同属于一个战略群组，追求类似战略的企业。在顾客眼中，这些企业的产品往往是直接可替换的。因此，企业赢利能力的主要威胁之一可能就来自企业所在的战略群组，而不一定是产业内追求不同业务层战略的其他企业。 最后，不同的战略群组对于波特5种竞争力量的感受可能是不一样的。

11 分析竞争者时必须监视的三个变量： 市场份额 竞争者在有关市场上所拥有的销售份额. 心理份额
在回答”这个行业你首先想到的一家公司”这一问题时, 提名竞争者的顾客在全部顾客中所在的比例. 情感份额 在回答”你喜欢购买其产品的公司”这一问题时, 提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比.

12 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润
表 1-2：市场份额、心理份额和情感份额 市场份额 心理份额 情感份额 2000 2001 2002 竞争者 A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39% 竞争者 B 30 34 37 31 35 44 47 53 竞争者 C 20 19 10 11 8 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润

13 第三节 设计竞争情报系统 四个主要步骤 建立系统 收集资料 估计与分析 传播信息和反应

14 经理们的顾客价值分析技术 顾客价值 = 顾客利益 –顾客成本 顾客利益 = 产品利益、服务利益、人员利益和形象利益
顾客成本= 购买价格、探测成本、使用成本、维持成本和抛弃成本（货币、时间、体力和精力）

15 表9-3：三个品牌的顾客总成本 品牌A, B, C对顾客的利益分别是150, 140, 135美元 A B C 价格 $100 $ 90
$ 80 探测成本 15 25 30 使用成本 4 7 10 维持成本 2 3 所有权成本 5 抛弃成本 6 8 总成本 $130 $135 $140 品牌A, B, C对顾客的利益分别是150, 140, 135美元

16 1.识别顾客价值的主要属性。 经理们通过顾客价值分析来揭示本公司与各种竞争者相对的优势与劣势. (产品层次) 顾客价值分析的主要步骤：
2.评价不同属性重要性的额定值。 3.对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估。 4.与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 5.检测不断变化中的顾客特性。公司必须周期性地对顾客价值和竞争者地位进行重新研究.

17 竞争者分类 强竞争者与弱竞争者 公司应与强还是弱的竞争者竞争? 近竞争者与远竞争者 识别竞争者
可口可乐将自来水, 而不是百事可乐看作第一竞争者 为什么? 公司不能仅与其极相似的竞争者竞争. 公司应避免摧毁邻近的竞争者(产业集群) “良性”竞争者与“恶性”竞争者 一个公司应明智地支持好的竞争者, 攻击坏的竞争者. “不好”的竞争者敢于冒大风险, 生产能力过剩仍继续投资, 打破了行业的平衡

18 第四节 竞争战略决策 图 3-1：假设的市场结构

19 大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司, 它通常在价格变化, 新产品引进, 分销覆盖和促销强度上, 对其他公司起着领导作用.
市场领导者战略 大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司, 它通常在价格变化, 新产品引进, 分销覆盖和促销强度上, 对其他公司起着领导作用. 但公司想要继续保持第一位的优势, 就要在三条战线上进行努力 扩大总市场、保护市场份额、扩大市场份额 (一) 扩大总市场 处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。 一个市场领导者应该寻找其产品的新用户, 新用途和更多的使用. 新用户 市场渗透战略 (想使用但未使用者) 新市场战略 (非使用者，男士使用洗面奶) 地理扩展战略 (其他地区) 新用途 更多的使用: 有计划的废弃

20 市场领导者战略 （二）保护市场份额 市场领导者必须经常提防竞争对手；市场领导者就好像象群中最大的头象，经常受到蜜蜂们的骚扰。
可口可乐必须提防百事可乐

21 图3-2：六种类型的防御战略

22 防御战略 阵地防御 (Position Defense) 包括建立强大的品牌威力 (思达) 侧翼防御 (Flank Defense) 霍波林伏特加与沃尔夫切米特伏特加

23 先发制人的防御 (Preemptive Defense)
在敌人进行攻击前就挫伤它。 基于“预防胜于治疗”的假设。 需要用资本投入来改善公司的产品、员工和服务 （1）在市场中开展游击活动, 打击对手 使每一个对手惶惶不安. （2）可以确定一个宏大的市场包围范围。如精工公司, 在全 世界分销2300种手表品种的计划.. （3）发出市场信号威胁对手 (克来斯勒) 反击式防御 (Counteroffensive Defense) (1) 正面还击, 侧翼包抄, 侵入攻击者的主要地区 (柯达与富士) (2) 对对手脆弱的产品实行低价策略 (3) 预先宣布产品升级 (4) 政治活动

24 运动防御 (Mobile Defense) 市场拓宽(market broadening) 石油公司-------能源公司
课堂讨论：评论好孩子的市场拓宽的运动防御战略，指出该 战略的优缺点 2000年，好孩子占据中国80%以上的市场份额，尽管公司在国内外都拥有光明的发展前景，但中国入世以后，好孩子还是面临着市场自由化带来的威胁，为此，好孩子正在扩展公司的产品线，并计划进入零售业务。新产品包括一次性尿布和婴幼儿服饰。公司希望在农村中等阶层居民区以及城市中心开设5000家商店，销售婴幼儿产品，包括好孩子服装、尿布、手推车以及从助推器到口杯等一些列产品。

25 运动防御 (Mobile Defense) 市场拓宽(market broadening)
目标原则(principle of the objective) 追求一个清楚确认和可赢的目标 密集原则(principle of mass) 把力量集中在敌人的弱点上 市场多样化(market diversification) 台塑公司，扩大产品线

26 收缩防御 (Contraction Defense)
有计划收缩（战略撤退） 近年来, 公司在内部都大量削减它们的产品线 松下电器宣布把它的产品线压缩到14条. 课堂讨论： 耐克采取的是什么防御战略

27 (三) 扩大市场份额 图9-8：市场份额和利润率之间的关系

28 一项研究表明, 如果企业拥有40%以上的市场份额, 它可赢得30%的平均投资报酬率, 这一数字三倍于市场份额在10%以下的企业.
GE决定要在其每一个市场中至少处于第一位或第二位, 否则就退出. 通用电气摆脱了它的电脑业务和空调业务, 因为它不能在这些行业中取得领先地位. 奔驰获得了高额利润, 它在其所服务的豪华汽车市场上是一个份额高的公司, 尽管它在整个汽车市场上份额并不高.

29 然而, 公司切不可认为提高市场份额就会自动增加盈利, 这主要取决于公司提高市场份额所采取的战略.
图9-9：最佳市场份额的概念

30 市场挑战者战略 丰田----通用, 佳能-----施乐 确定战略目标和竞争对手 它可以攻击市场领导者
丰田----通用, 佳能-----施乐 确定战略目标和竞争对手 它可以攻击市场领导者 它可以攻击目前经营该项业务不良和财力拮据且与自己规模相仿的公司 它可以攻击本地和地区的小公司

31 竞争战略决策 选择一个总的进攻战略 在确定了对手和目标后，应选择一个总的进攻战略

32 图9-10：进攻战略

33 正面进攻(frontal attack) 攻击者针对对手的产品, 广告,价格等等发起攻击. 实力原则 侧翼进攻 (flank attack) 一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度(地理的和细分的)来指向一个竞争者. 侧翼战略的另一个名称是辨认细分市场转移, 就是该行业尚 可发展而引起的缺口, 冲入和填补这些缺口, 及把它们发展 成大细分市场 安全猪肉 (本香公司) 包围进攻(encirclement attack) 在几条战线上同时发动一个大的进攻 “包围卡特皮勒” 迂回进攻(bypass attack) 资生堂和倩碧 技术蛙跳 游击战(guerrilla attack) 战争的准备

34 选择特定的进攻战略 价格折扣(Price-discount) 声望商品(Prestige goods)
产品扩散(Product proliferation) 产品创新(Product innovation) 改进服务(Improved services) 分销创新(Distribution innovation) 降低制造成本(Manufacturing cost reduction) 密集广告促销(Intensive advertising promotion)

35 案例 华南乳制品市场竞争策略 华南市场，尤其是广州和深圳市场是商家近年来的必争之地，也是牛奶消费状况的晴雨表。华南市场液体牛奶品牌众多，众商家之竞争激烈。目前，在广州的乳品市场上，燕塘、风行、达能、香满楼、晨光并称乳业五小虎。 1.广州市消费者行为研究 调查中发现在纯牛奶消费上，在调查前三个月有22%的被访问家庭根本就没有喝过，天天喝的被访问家庭占44%，每周喝3次及以上的被访问家庭占19%，每周1~2次的为9%，一个月喝2~3次的家庭为4%，一个月1次以下的家庭为2%，见图1。广州人喝牛奶的习惯虽然有所改善，但是市场远没有达到应有的开发程度。

36

37 消费者购买牛奶绝大部分集中在货仓超市，所占比例为54%，其次是专卖店、代理点和大型商场；消费者最中意的行销或促销方式是类似买一送一的促销，比例高达66%，其次是降价打折和以一整箱或一条装形式销售，广告宣传也是消费者十分关注的宣传形式，见图2. 3。 说明了什么问题, 可得出什么结论?

38

39 从购买场所来看，货仓超市提供给广大消费者的是价格低廉但是质量合格的产品，专卖店或代理点以及大型商场也是讲求产品质量，同时也有价格优势。从销售或促销方式来看，消费者首先追求的是产品的价格，同时还非常注重产品的广告宣传，这说明消费者关注牛奶企业的形象和品牌，关注产品的知名度。 2. 上海光明乳业 光明品牌打算从广州进入华南市场。光明是率先和国外的乳制品企业公司签订合作协议互购股权的公司。2001年，广州亚洲达能有限公司参股光明，比例为5%。光明品牌的广州销售公司基本是达能公司的下属公司，其财务、物流协调和销售行政等职能由广州达能公司承担。光明品牌向广州销售公司派遣了若干名工作人员负责广州市场的运作。

40 他们首先找到了广州市最有规模和销售额最大的家乐福和麦德龙两家大卖场磋商有关产品进场的问题，磋商的结果是光明品牌以每单类产品万余元的价格解决了进场问题，为了解决在超市系统中的促销问题，光明品牌又为每位促销人员付出每月千元的工资，以及每单类产品若干的管理费用。就这样，在花费了一大笔的通路费用之后，该品牌的产品终于顺利地进入了两家大卖场以及超市系统，直接和当地的消费者见面了。 为了更迅速、更大范围地占领市场，厂商在广州市区的各个辖区内设立了一级经销商，由他们向辖区内的超市系统供货，由二级经销商覆盖所属区域内各个居民生活小区的奶站和小门店。经销商按照销售要求设立，为了增加销量，可以增加经销商数量；二级经销商部分由厂家和经销商共同开发。由于消费者主要在连锁超市和现代零售业购买乳制品，因而他们工作重点抓住这些地方，做好铺市和陈列，并借此取得市场，见图4。

41 光明乳业在广州市场的渠道设计 光明 经销商 1 经销商 2 经销商 3 二级经销商 批发市场 大卖场 奶站、小门店 超市系统 商店

42 光明乳业在广州市场的组织结构 销售经理 销售主管 销售主管 行政主管 外围经理/业务员

43 在组织结构方面，广州光明的销售公司基本是达能公司的下属公司，其财务、物流协调和销售行政等职能由广州达能公司承担，见图5。光明自身没有营销和促销组织；一旦需要促销活动，光明要向广州达能公司发出促销申请，整个申请程序较长，一个申请从发出到收到回复要几个星期，而且预算有限，再加上管理广东全省业务的人员较少，导致很多政策无法落实到位 3. 伊利乳业 伊利公司最初是一个只有200多人、注册资金200万元的回民小厂。1993年2月16日，伊利集团的前身呼市回民奶食品总厂进行股份制改造，正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司。1997年2月，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团，1996年3月成功上市。到2001年末，伊利总资产已达到16.39亿元，同比增长41.17%。2002年伊利获得了“2002年度上市公司百强之首”的殊荣后，集团又实现2003年上半年主营业收入与净利润两项指标同行业第一。

44 在最初攻打华南市场的时候，伊利还是一个比较年轻的品牌，知名度并不高。那个时候，广州的液态奶市场刚刚起步，但是对于这样一个新的乳制品品牌来说，知名度相当低，广州没有任何公司愿意做一级经销商，即使是在广州市社区内分布极广的社区牛奶卖店店，也没有多少家愿意经销，因为没有人愿意冒这个风险。奶站、批发市场倒是不在乎知名度的问题，但是他们要求的毛利水平高。 如果想进入超市系统或者大卖场, 又面临着高额的通路费用. 竞争对手风行, 燕塘等本地品牌占有绝对的市场份额, 外来品牌中光明等表现良好. 可以说, 当时的状况对于伊利品牌十分不利, 要想在广州打开市场还是相当困难的. 问题: 1. 伊利最好采取什么进攻战略, 如何具体实施该战略 (即战术问题)? 2. 从营销战略的角度, 说明伊利集团从一个200人的小厂, 得到迅速 发展的原因?

45 竞争战略决策 市场跟随者战略(适用范围) 创新的模仿（产品模仿） 产品模仿可以赢利.
在资本密集的同质产品行业, 市场份额显示着一个高度的稳定性 (产品差异化和形象差异化的机会很低; 服务质量经常相仿; 价格敏感性很高) 追随者是挑战者攻击的主要目标. 四类追随战略： 仿制者: (伪造) 紧跟者： （稍有差别） 模仿者：仿效，但在包装、广告、价格等有所不同 改变者：改进

46 竞争战略决策 市场补缺者战略 另一种在大市场的追随方法是成为在一小块市场上的领导者或补缺者.
小公司经常避免与大公司竞争, 它们的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场. 许多大公司也日益在建立业务单位或公司, 以服务于补缺市场. 补缺者三个任务: 创造补缺, 扩展补缺和保卫补缺. 耐克的主要风险是市场补缺的枯竭或受到攻击.

47 在顾客导向和竞争者导向中平衡 一个以竞争者为中心的公司的行动方案 形势: 竞争者W将全力在香港压跨我们
竞争者X正增大其在吉隆坡的分销覆盖面并危及我们的销量 反应: 我们将撤出香港市场, 因为我们无力打这一场仗 我们将在吉隆坡增加广告开支.

48 在顾客导向和竞争者导向中平衡 一个人的最大错误是围绕着竞争者转. 你关注顾客, 你就会等到一切.

49 案例:Mobile One 新加坡国际直拨电话 (IDD)市场被新加坡电信公司(SingTel) 垄断的局面直到1998年才宣告结束了.Starhub 和Mobile One (M1)等作为新的营运商取得了IDD的许可权. 新加坡电信公司(SingTel)作为IDD的001营运商声称”清晰第一”, 而Starhub的008声称”清晰更好”. 作为最后的IDD营运商M1推出了系列广告, 声称”超值服务”

50

51 1. 新加坡电信和Starhub广告缺点和M1广告的优点是什么?
3. 这些广告体现了哪种竞争策略? 4. 根据这些广告, 你分析M1是顾客导向的还是竞争导向的.