SWOT 分析 Swot.

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1 SWOT 分析 Swot

2 何為SWOT S－Strength 強項，優勢！ W－Weakness 弱項，劣勢！ O－Opportunity 機會，機遇！
T－Threat 威脅，對手！

3 SWOT分析 ※定義： 主要是分析組織&個人內部的優勢與劣勢以及外部環境的機會與威脅，制定未來發展策略。

4 何時要用SWOT分析 SWOT是一種分析手法 制定公司發展戰略 競爭對手分析 市場定位 個人生涯規劃

5 SWOT的作用 瞭解與您企業有關的外在環境 瞭解您企業本身的內在環境 指出您的企業應該走向何處 指出您的企業能向何處發展

6 SWOT分析步驟 對SO 、 ST、WO 、WT策略進行甄別和選擇，確定組織目前應採取的具體戰略與方針
羅列組織的內部的優勢和劣勢，外部可能的機會與威脅 優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、 ST、WO 、WT策略 對SO 、 ST、WO 、WT策略進行甄別和選擇，確定組織目前應採取的具體戰略與方針

7 SWOT矩陣圖 內部環境 Strength 優勢 Weakness 劣勢 機會 Opportunity 威脅 Threat 外部環境

8 建立SWOT表時可以考慮的問題 S：優勢 1.擅長什麼？ 2.組織有什麼新技術？ 3.能做什麼別人做不到的？ 4.和別人有什麼不同的？ 5.顧客為什麼來？ 6.最近因何成功？ W：缺點 1.什麼做不來？ 2.缺乏什麼技術？ 3.別人有什麼比我們好？ 4.不能夠滿足何種顧客？ 5.最近因何失敗？ O：機會 1.市場中有什麼適合我們的機會？ 2.可以學什麼技術？ 3.可以提供什麼新的技術/服務？ 4.可以吸引什麼新的顧客？ 5.怎樣可以與眾不同？ 6.組織在5-10年內的發展？ T：威脅 1.市場最近有什麼改變？ 2.競爭者最近在做什麼？ 3.是否趕不上顧客需求的改變？ 4.政經環境的改變是否會傷害組織？ 5.是否有什麼事可能會威脅到組織的生存？

9 優勢與劣勢分析(SW) 影響競爭優勢的因素 內部優勢和劣勢是指那些組織通常能够控制的內部因素 競爭優勢：是指一個企業超越其競爭對手的能力
諸如組織的使命、財務資源、技術資源、研究發展能力、組織文化、人力資源、產品特色、行銷資源等等 競爭優勢：是指一個企業超越其競爭對手的能力 做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比 1.建立這種優勢要多長時間? 2.能夠獲得的優勢有多大？ 3.競爭對手作出有力反應需多長時間？ 影響競爭優勢的因素 獲利率 市場佔有率 產品品質 研發能力 服務水準 品牌形象 製程能力 成本優勢…

10 機會和威脅分析(OT) 外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素 2種常用分析法： PEST 分析法 麥可.波特 五力分析法
包括競爭、政治經濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環境等等 這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響 2種常用分析法： PEST 分析法 政治/法律面 經濟面 社會文化面 技術面 麥可.波特 五力分析法 供應商的議價能力 買方的議價能力 替代品的威脅 現有企業的競爭 産業新進入的威脅 一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響： 　　政治的／法律的：壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性； 　　經濟的：經濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源供給；成本； 　　社會文化的：人口統比收入分配；社會穩定；生活方式的變化；教育水平；消費； 　　技術的；政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法，有時也被稱爲“五力分析”。他選取的五種環境要素是： 　　産業新進入的威脅：進入本行業有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 　　供應商的議價能力：供應商的品牌或價格特色，供應商的戰略中本企業的地位，供應商之間的關係，從供應商之間轉移的成本等，都影響企業與供應商的關係及其競爭優勢。 　　買方的議價能力：本企業的部件或原材料産品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關係等。 　　替代品的威脅：替代品限定了公司産品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的産品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麽措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 　　現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業産品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進人壁壘、存在替代品、由供應商或買方控制、行業內競爭激烈的産業環境。

11 狀態 策略 舉例 機會-優勢（OS）策略 外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處於這種狀態.） 充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。
外部有機會，公司有優勢。  （任何公司都希望自己處於這種狀態.）  狀態 充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。  策略 INTERNET時代，資訊服務業務是一個機遇，聯想發揮大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，採取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業務的成長，同時進入到資訊服務業務領域。一箭雙雕。 舉例

12 機會-劣勢（OW）策略 狀態 策略 舉例 存在一些外部機會，但公司有一些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。
存在一些外部機會，但公司有一些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。  策略 利用外部資源來彌補公司內部劣勢。  舉例 聯想資訊服務要提供財經、教育服務，但是聯想自身沒有優勢，於是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，採取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。 

13 威脅-優勢（TS）策略 策略 舉例 狀態 外部有威脅，公司有優勢。 利用公司的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。
外部有威脅，公司有優勢。  策略 利用公司的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。  舉例 90年代初用戶親睞國外品牌，聯想發揮本土化和成本低的優勢，採取徹底分銷，細分產品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產品牌超越國外品牌。

14 威脅-劣勢（TW）策略 狀態 策略 舉例 外部有威脅，公司有劣勢。 減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。
外部有威脅，公司有劣勢。  策略 減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。  舉例 商務通在掌上電腦低端市場上優勢明顯，聯想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯想先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品（WINCE）切入（獲利），然後再進入低端市場（借用聯想品牌優勢，價格持平，搶占市場份額）

15 策略選擇比較 WT對策-α WO對策和ST對策-β SO對策-γ 是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不採取的對策
是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下採取的對策 SO對策-γ 是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂於採取的對策

16 制定公司發展策略規劃流程 規劃 執行 評估 2 3 1 6 7 8 9 4 5 環境 分析 界定機會與 威脅 界定 目標 目標重評估SWOT
策略形成 策略執行 結果評估 4 5 分析組織與 資產 界定優勢與 劣勢