3 內部核心體質診斷 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷. 3 內部核心體質診斷 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷.

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2 3 內部核心體質診斷 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

3 第三章 內部核心體質診斷 第一節 SWOT分析 第二節 企業價值鏈分析 第三節 關鍵成功因素分析 第四節 核心競爭能力分析
第二節 企業價值鏈分析 第三節 關鍵成功因素分析 第四節 核心競爭能力分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

4 第一節 SWOT分析 SWOT分析(Weihrich, 1982)是企業執行策略管理最主要的分析工具，強調廠商條件與環境的配合。
四英文字母分別代表Strength(強項、優勢), Weakness(弱項、劣勢), Opportunity(機會、機遇), Threat(威脅、對手) SWOT分析有幾個要注意： 要務實具體，不要含糊，特別是內部分析(SW) 要與競爭者直接比較(是較好或較差) 要簡單(雖然多少有些主觀) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

5 SWOT內涵 企業策略是企業行動的最高指導原則，但策略的形成往往需經過複雜的過程。
為求降低策略形成的複雜程度，Weihrich在1982年提出SWOT分析，這是目前企業執行策略管理最主要的分析工具，其強調廠商條件與環境的配合。 S：strength, 強勢或優勢 W：weak, 弱勢或劣勢 O：opportunity, 機會 T：threat, 威脅 強弱勢分析主要著眼於企業自身的實力及其對手之比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。 內部分析 外部分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

6 SWOT分析 溪頭(Sitou)森林遊樂區進行SWOT分析，凸顯自身優勢推動綠色旅遊健康形象
寶僑(P&G)透過SWOT建構基本行銷策略與行銷方案，提供優質的服務與產品。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

7 產業結構掃瞄 內部分析 (強勢S、弱勢W) 外部分析 (機會O、威脅T) 宏觀環境 微觀環境 PEST 五力分析 國家鑽石模型 企業價值鏈
先行者優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

8 SWOT內涵 SWOT分析項目說明表 擅長什麼 人才方面具有何優勢 優 勢 產品有什麼優勢 組織有什麼新技術 有何成功的策略運用
為何能吸引客戶上門 能做什麼別人做不到 和別人有什麼不同 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

9 SWOT內涵 SWOT分析項目說明表 公司整體組織架構的缺失為何 技術與設備是否不足 弱 勢 政策執行失敗的原因為何 哪些是公司做不到的
無法滿足哪一類型客戶 別人有什麼比我好 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

10 SWOT內涵 SWOT分析項目說明表 有什麼適合的新商機 如何強化產品的市場區隔 機 會 可提供哪些新技術與服務 政經情勢的變化有哪些機會
企業未來之發展為何 可以吸收什麼新的客戶 怎樣可以與眾不同 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

11 SWOT內涵 SWOT分析項目說明表 大環境近來有何變化 威 競爭者近來的動向為何 脅 是否無法跟上消費者需求的改變
政經情勢有哪些不利企業之變化 哪些因素的改變將威脅企業生存 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

12 SWOT內涵 競爭優勢是指競爭市場中超越其對手之能力。
競爭優勢來源具廣泛性，故在進行優弱勢分析時必須從價值鏈上的每個環節，將企業與競爭對手做比較。 衡量企業是否具競爭優勢，必須站在現有與潛在用戶角度，而不是站在企業自身的立場。 影響企業競爭優勢的持續時間，主要是下列三個關鍵因素： 時間 建立市場優勢要多長的時間 獲利 企業因此競爭優勢所能獲得的利益有多大 對手反應時間 市場競爭對手做出的有效反制策略需要多久時間 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

13 優勢分析表格式 SWOT 子項目 明細 績效強弱 重要性高低 作 業 行 銷 人力資源 研 發 財 務 企業結構文化
作 業 行 銷 人力資源 研 發 財 務 企業結構文化 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

14 劣勢分析表格式 SWOT 子項目 明細 限制大小 重要性高低 作 業 行 銷 人力資源 研 發 財 務 企業結構文化
作 業 行 銷 人力資源 研 發 財 務 企業結構文化 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

15 策略 財務 研發 人力 銷售 生產 5S 5S 組織變革 組織文化 組織構造 現金流動 損益 資產負債 資訊量 資訊質 成效 福利、薪資
任用(人、事)分配 招募、素質、數量 市場產品定位與區隔 產品 價格 通路 促銷 採購 創新 生產(採購) 配送---供應鏈—配送 4P 人力 技術 設備 淨值 負債 資產 技術利用 技術取得 拿 技術學習 金控 領導 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

16 區分 優勢與劣勢 機會 威脅 評量項目 績效 重要性 市場吸引 成功機會 嚴重程度 發生機會 子項目一 生產項目 與公司目標的一致性
策略重要性 商業機會 偏離組織目標 商業風險 子項目二 銷售貢獻 與部門目標的一致性 商業價值 競爭強度 商業利益耗損 發生頻率 子項目三 利潤貢獻 與高階經理人管理哲學的一致性 現有市場機會 技術取得機會 競爭能力耗損 發生急迫性 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

17 外部環境分析----OT 外部環境：指組織通常無法加以控制的外部因素，但卻對組織的營運有重大的影響者，即機會與威脅。
包括：經濟、政治、法律、科技、社會、文化、和人口環境等。 總體環境：分四個構面，企業應偵察每類的總體環境。經濟環境最為重要，次為技術環境、政治法律環境、及社會文化環境。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

18 環境分析：自然與社會環境 自然環境： 1.地形：大陸或海島 平原或山地 2.氣候：寒帶或熱帶 乾燥或多雨
社會環境：經濟(制度)。技術。政治。法律。工商法。民刑法。社會。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

19 機會分析表格式 SWOT 子項目 明細 市場吸引力高低 成功機會高低 經 濟 技 術 政治法律 社會文化
經 濟 技 術 政治法律 社會文化 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

20 威脅分析表格式 SWOT 子項目 明細 嚴重性 高低 發生機率高低 經 濟 技 術 政治法律 社會文化
嚴重性 高低 發生機率高低 經 濟 技 術 政治法律 社會文化 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

21 槓桿效果與危機分析 內部優勢及外部機會兩個要素搭配，可帶來加成性的槓桿效果。 內部劣勢再加上外部環境的威脅，則可能會為其帶來重大的危機。
內部屬劣勢，雖然外部有機會，則只是一限制性的機會，效益不大。 內部有優勢，但外部環境為威脅，則可能只是為其帶來若干的打擊。 基本策略：○ 槓桿效果：◎ 危機效果：× 打擊效果：× 限制效果：◎ 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

22 槓桿與危機分析 統一(Uni-president)企業即透過SWOT分析，進一步分為「SO」「WT」「ST」「WO」四種管理策略矩陣。
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23 SWOT分析結果 優勢 機會 槓桿 打擊 限制 限制 打擊 威脅 劣勢 危機 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

24 第二節 企業價值鏈分析 主 要 活 動 企業基本設施 輔 助 活 動 人力資源管理 利 技術發展 潤 財務管理 後勤 進料 生產 作業 銷售
第二節 企業價值鏈分析 主 要 活 動 企業基本設施 輔 助 活 動 人力資源管理 利 技術發展 潤 財務管理 後勤 進料 生產 作業 銷售 活動 後勤 出貨 售後 服務 利 潤 圖7-2 企業的價值鏈 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

25 一、主要活動 後勤進料：特指在生產過程中，原料、物料的採購、進貨與燃料裝填的各項生產作業程序，為生產管理的上游前置作業。
生產作業：即啟動機器後備後的生產製造過程，為生產管理的核心部份。 後勤出料：係指由工廠出貨至配送到經銷部門的過程，為生產管理的下游作業。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

26 主要活動 銷售活動：即行銷交易過程，此為行銷管理的核心部份。其包括將產品或服務傳遞至消費者手中的運籌物流(logistics)程序在內。
售後服務：即銷售後，針對顧客提出的特殊需要，進行有效的顧客服務行動，以滿足顧客需求，增進顧客滿意度。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

27 主要活動 統一(Uni-president)企業即使用價值鏈分析，進料為原物料送抵；生產作業為產品加工製造；出貨是將商品送至便利商店；行銷與銷售是刺激銷售的各類促銷活動；服務是沖泡和微波作業。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

28 二、輔助活動 企業基本設施：即企業的硬體設備，包括廠房、建物、機器與設施，乃至於能源供應管路與聯外道路等，俱屬之。此構成企業基本的經營與管理空間，是為企業進行價值創造活動的基本條件。 人力資源管理：係指公司人員的甄選、任用、薪資福利等人力資源管理程序而言。其目的在於提昇人員的素質、精進人員的士氣、提昇勞動生產力，進而創造產銷活動的價值。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

29 輔助活動 技術發展：係指各項技術的創新與發明，乃至於應用層面的擴散等俱屬之。其要點在於提升研發能量、有效運用相關知識與技術，進而厚植產銷活動的價值基礎。 財務管理：係指企業進行各項的財務與資金的投資、調度與運用程序，藉以提升資本生產力，擴大產銷活動的價值創造層面。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

30 第三節 關鍵成功因素分析 最早是由Daniel(1961)之著作「管理資訊危機」(Management Information Crisis)中所提及，他認為大部份的企業都具有三至六項決定成功的因素，如果一間公司想要成功，就必須在這些因素上表現得特別突出。 吳思華 (1988)認為，關鍵成功因素就是在特定產業內成功與他人競爭，必須具備的技術或資產，藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素配合之情況，即可判斷其是否具備競爭力。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

31 組織發展因素 中華電信(Cht)是台灣規模最大且電信營運經驗最豐富的綜合電信業者，技術領先與握有關鍵資產是其關鍵成功因素。

32 關鍵成功因素 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

33 「關鍵成功因素」的概念 對企業經營有何意涵?
每個市場在刺激消費者和如何競爭上都是不同的，因此每個公司應視本身的資源和能力，以及產業的特性找出KSF， 即每個公司應追求自己獨一無二的關鍵成功因素。 除此之外且應保持充分的彈性，應立即反應競爭環境中的變化以確保本身的競爭優勢。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

34 關鍵成功因素(CSF)如何定義？ 根據Chuck Hofer和Dan Schendel(1977)的定義：
這些因素明顯影響整體公司在產業內的競爭地位。 代表的是表現良好則足以確保組織成功地競爭， 反之則導致績效衰退的領域。 歸納為兩方面： 必須提供顧客所欲購買的 須在競爭中存活 在Alex Miller和Gregory G. Dess 則將KSF的來源歸納為四個方向： 1.產業特性 競爭形勢 3.總體環境 組織發展 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

35 第四節 核心競爭能力分析 能使公司成功，而競爭對手很難模仿的能力或技術。 他是不是競爭優勢及差異畫的重大來源(關鍵)
第四節 核心競爭能力分析 能使公司成功，而競爭對手很難模仿的能力或技術。 他是不是競爭優勢及差異畫的重大來源(關鍵) 他是不是可以超越現在及未來的單一業務 他是不是很難被競爭者模仿 創造的價值是否容易移轉至客戶 他是否可以擴張到新市場(市場遷移性高) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

36 核心技術能力 蘋果(Apple)電腦的高效率標準作業程序(SOP)，及規格化的生產作業平台。
微軟(Microsoft)的核心技術能力之一在Windows系列產品的核心技術十分精湛，獨步全球。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

37 目前公司的強弱勢及其外在的機會和威脅為何
SWOT S(Strength)、W(Weakness)-----內部分析 O(Opportunity)、T(Threat)------外部分析 S 公司資源及能力 W 公司資源及能力 分配 瞭解 O T 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

38 核心競爭能力形成流程圖 找出能提供競爭優勢的可能核心 能立即制定現在及未來的關聯時間表 應用核心能力標準測試 可能的核心能力
預測客戶的需求 (目前及未來五~十年 及其趨勢) 業務及技術策略 (目前及未來五~十年) 公司未來十年 業務願景 目前及未來技術 (技術發展藍圖) 找出能提供競爭優勢的可能核心 能立即制定現在及未來的關聯時間表 應用核心能力標準測試 可能的核心能力 定義核心能力及訂定現在 及未來的關聯時間表 與競爭者比較現在及 未來的核心競爭能力 找出現在及未來的 競爭者 依據競爭優勢分別現在及未 來排定核心能力優先順序 總經理每年檢視核心能力 一、二、三級 如何組織及管理核心能力 核心能力產生新業務機會 找出核心平台、核心產品 與核心服務 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

39 策略規劃與目標 策 略 規 劃 管 理 控 制 策略執行 公司使命(mission) 公司文化 組織設計 管理過程 資訊控制
公司文化 組織設計 管理過程 資訊控制 管理控制系統 獎勵制度 管理人才培育與發展 領導風範 公司願景(vision) 公司目標(objective) 管 理 控 制 方案訂定 成功關鍵因素 核心競爭 預算訂定 組織綜合目標 營運與檢測 公司策略 外部分析 內部分析 策略確認與選擇 報告系統與分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

40 核心競爭能力 核心競爭能力(core competence capability; CCC)，或稱核心能力，
指企業內部一些重要的、具有策略價值的力量，它是一套能提供企業維持豐富與穩定性的基礎系統。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

41 核心競爭能力 美國通用汽車(General Motors)在1990年代的電力驅動汽車，以及2010的無人駕駛汽車，乃至於日本豐田(Toyota)汽車的油電混合動力系統技術。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

42 核心競爭能力 市場接近能力(market-access capacity)：又名市場接取能力，是指所有能夠拉近公司與顧客之間距離的技能與技術，例如：品牌開發能力、行銷能力、售後服務能力，與技術支援能力等。 產品整合能力(product-integration capacity)：產品整合能力指的是企業從產品供應到客戶之間，所有價值活動的整合，例如，產品設計、生產製造、存貨∕物料管理、品質控制、管理資訊系統、運籌與物流管理，與供應鏈管理等，諸如此類價值活動的整合能力。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

43 市場接近能力 凌志(Lexus)汽車的市場接近能力表現在修車時的顧客服務，使顧客感到滿意且窩心。
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44 產品整合能力 蘋果(Apple)電腦的產品整合能力，在其隨身聽ipod系列的觸碰式螢幕，ipad系列、iPhone系列的產品陸續上市中獲得印證。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

45 核心競爭能力 產品功能運作能力(functionality capacity)：技術能力則是泛指所有能夠提供產品或服務獨特功能、獨特顧客價值的能力，而非僅僅比競爭者具些微的顧客認知價值差異。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

46 功能運作能力 BMW的功能運作能力，在於其M系列轎車與跑車的一流研發水平、三段式品質管制、以及生產品質。
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47 須具備三要件 企業可透過核心競爭能力，進入不同類型的市場，亦即核心競爭能力須具備延展性，方能在許多新市場中發展出商業利益。
核心競爭能力能夠提供最終產品一項被認同的消費者利益，亦即核心競爭能力能提供顧客重要的價值。 核心競爭能力是競爭對手短期內難以模仿的，此當為企業能夠建立持久競爭優勢的重要前提。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

48 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷

49 Thanks for your listening.
應當一無掛慮，只要凡事藉著禱告，祈求，感謝，將你們所要的告訴上帝。上帝所賜出人意外的平安，必在基督耶穌裡，保守你們的心懷意念。--- 《聖經‧腓立比書》4：2-6 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch3 內部核心體質診斷