海尔OEC管理模式的实际运用 主讲：柳若水

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1 海尔OEC管理模式的实际运用 主讲：柳若水

2 斜坡球体定律 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新，不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。 “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏） 上升力 止动力

3 一、斜坡球体定律　 　　在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域，跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞争，决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势，而决定人才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体定律。

4 二、斜坡球体定律公式 企业发展的加速度与企业发展动力之和和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
A＝〔F动－F阻〕∕M 企业发展的加速度与企业发展动力之和和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和〔F动1＋F动2＋F动3〕；M代表企业的质量，即规模。

5 三、OEC－－日事日毕，日清日高 解决企业从斜坡下滑的问题
海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重浪费。 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。

6 四、OEC的深层含义 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

7 五、OEC释义 “O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C”代表CONTROL　AND　CLEAR，意为控制与清理。 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

8 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。
事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。

9 对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E” ﹙EVERYONE　EVERYTHING　EVERYDAY﹚卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对照，进行A、B、C分类考评，复审不是重复审查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控程度。

10 六、OEC管理法的组成 目标系统 日清控制系统 有效激励机制

11 1、目标系统 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞争的需要。 目标建立的特征：
　A指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 　B目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 　C做到管理不漏项。企业中第每件物品﹙大到一台设备，小到一块玻璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

12 2、日清控制系统 是目标系统得以实现的支持系统。
A日事日毕：对当天发生的各种问题﹙异常现象﹚，在当天弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提升一倍”。

13 日清控制的两种方式 全体员工的自我日清 职能部门的复审﹙定时与不定时的来回巡查﹚，也称为组织日清。 日清系统的关键环节是 “复审”

14 3、有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据 激励方法： A及时激励法

15 七、OEC的形式与内容 三本账 　A管理工作总账：公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 　B管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量，质量、物耗、设备计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。 　C管理工作明细账：即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标﹙分先进水平、上期水平、本期目标﹚价值比率、责任人、完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

16 OEC的形式与内容 三个表 　A日清栏：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是由职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档必查。 　B　3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素﹙产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律﹚量化为价值，每天由员工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。 　C管理日清表：由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

17 区域日清 质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件〈产品〉指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因进行分类清理。 生产计划日：浦要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 以上七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及时填入3E卡。其要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。

18 职能日清 是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
　　A　生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 　　ａ“5W3H1S”是： 　　　⑴　WHAT：何项工作发生了何问题 　　　⑵　WHERE：问题发生在何地 　　　⑶　WHEN：问题发生在何时 　　　⑷　WHO：问题的责任者 　　　⑸　WHY：发生问题的原因 　　　⑹　HOW　MANY：同类问题有多少 　　　⑺　HOW　MUCH　COST：造成多大损失 　　　⑻　HOW：如何解决　 　　　⑼　SAFETY：有无安全注意事项

19 职能日清 B　各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素。

20 八、OEC的运行程序 三段九步 A 第一段： ⑴召开班会前，明确当天的目标及要求。 ⑵按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生
　　⑴召开班会前，明确当天的目标及要求。 　　⑵按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生 　　　产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求从 　　　事瞬间控制。 　　⑶填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布 　　　一次巡视中发现的问题及处理意见。

21 OEC的运行程序 ⑷自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求 B 第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向 清理。
　　　清理。 　　⑷自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求 　　　逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位 　　　填写日清工作记录交科长。 　　　⑸考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握 　　　进行考核确认，然后报车间主任。 　　　⑹审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握， 　　　复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写 　　　“日清工作记录”报分厂厂长。

22 OEC的运行程序 ⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 C 第三段：整改建制，即PDCA循环
　⑺　分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 　　　　清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 　　　　助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 　　　　作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 　　　　的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 　　　　经理。 　⑻　公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 　　　　者，并汇报总经理。 C　第三段：整改建制，即PDCA循环 　⑼　由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行 　　　分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应管理制 　　　度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

23 九、OEC的效果 提高管理精细化程度 　搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。

24 OEC的效果 提高流程控制能力 　A自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下一道工序。 　B互控能力普通提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。 　C专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。

25 OEC的效果 完善企业激励机制 　实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。

26 十、OEC管理法的内容 1、OEC管理法也叫“日日清管理法”

27 十一、OEC的具体含义 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个要素。
　A　一个核心：“市场不变的法则是永远在　变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作目标。 　B　两个基本工作方法： 　　◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个表”〕 　　◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理

28 OEC的具体含义 C三个基本原则： ◆闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
　　◆比较分析的原则：纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。 　　◆不断优化的原则：根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

29 OEC的具体含义 D　三个体系： 　　◆目标体系 　　◆日清体系 　　◆激励机制

30 OEC的具体含义 E　六个管理方法： 　　◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位，人员上岗通过竞聘。 　　◆班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。 　　◆分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗〔成本〕、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。

31 OEC的具体含义 ◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。
　◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。 　◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。 　◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。

32 三工并存，动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工

33 OEC的具体含义 F 九要素： ◆WHAT ◆WHERE ◆WHEN ◆WHO ◆WHY ◆HOW ◆HOW MUCH
　　◆HOW　MUCH　COST 　　◆SAFETY

34 十二、OEC管理法的日清工作思路 1、日清工作思路： 日清工作思路 基层 中层 高层 例行工作 问题工作 创新工作 70% 遵守规定 20%
　　　　干部 工作 基层 中层 高层 例行工作 70% 遵守规定 20% 对例行工作的验收 10% 检查终端的符合性 问题工作 发现，并报告 60% 分析、查找原因，提出解决方案及需要的资源 批准方案，提供资源 创新工作 在新的例行工作中创新方法 不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。

35 OEC管理法的日清工作思路 2、解决问题的工作思路：
　　◆先有数：反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。 　　◆后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。 　　◆再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。错误的观念统一要用正确的安全烘托造成的损失。 　　◆教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良数变成可教育人的数，才会有震撼。

36 OEC管理法的日清工作思路 3、系统中老大难问题 3.1系统中老大难问题
　3.1系统中老大难问题 　　3.1.1根据系统上主项目与主流程上个月完成情况的差异入手分析确定，而主项目标要体现在订单信息上； 　　3.1.2是多次发生、重复出现、多次徘徊的问题，且以前用过多种方法一直未能解决 　　3.1.3分析要有对系统整体性的分析，有具体的问题现象分析、有具体产生的原因分析、有具体的责任分析，要有具体的数、问题的具体地点及问题的具体人； 　　3.1.4要对数据的来源及问题的具体原因自己亲自进行分析及研究，确信其真实性。

37 OEC管理法的日清工作思路 3.2老大难中最具代表性的问题 3.2.1用分析工具〔如树状图、直方图、 鱼骨图〕分析出老大难中所有的具体问
　　3.2.1用分析工具〔如树状图、直方图、 　　　　鱼骨图〕分析出老大难中所有的具体问 　　　　题，而此问题在所有问题中最为突出。 　　3.2.2问题要分解到不可再分解的程度 　　3.2.3解决了此类问题可以带动其他问题的解 　　　　决。 　　3.2.4这一问题要具体到具体的地点、具体的责 　　　　任人、具体差异。

38 OEC管理法的日清工作思路 3.3代表性的人 　　3.3.1容忍以上老大难问题及现象存在直 　　　　接责任人； 　　3.3.2有具体的人名。

39 OEC管理法的日清工作思路 3.4将该人作为SBU找原因 3.4.1从代表性的人上个月的激励分配入手，找出具体原因： ●目标方面的问题
　　3.4.1从代表性的人上个月的激励分配入手，找出具体原因： 　　●目标方面的问题 　　　○目标是什么　 　　　○制定目标的依据 　　　○目标是否可考核 　　　○目标考核的计算办法 　　　○目标是否与直接责任人沟通过

40 OEC管理法的日清工作思路 ●日清方面的问题 ○是否有日清 ○日清目标是否清楚 ○日清是否与目标挂钩 ○日清是否能清出问题来
　●日清方面的问题 　　○是否有日清 　　○日清目标是否清楚 　　○日清是否与目标挂钩　 　　○日清是否能清出问题来 　●激励方面的问题 　　○是否有激励标准 　　○激励标准是否有正确导向 　　○责任人是否清楚激励的标准

41 OEC管理法的日清工作思路 ●兑现方面的问题 ○激励是否兑现了 ○兑现的是否合理 ●资源配置方面的问题 ○配置的资源是否明确
　●兑现方面的问题 　　○激励是否兑现了 　　○兑现的是否合理 　●资源配置方面的问题 　　○配置的资源是否明确　 　　○实际配置资源的差距 　　○实际配置的资源是否到位 　　○资源配置是否合理 　　○需配置的资源是否与责任人沟通过

42 OEC管理法的日清工作思路 ●人员素质及工作标准方面的问题 ○岗位是否有“三应”标准 ○操作平台是否清楚 ○操作规程是否可行或能避免有意出错
　●人员素质及工作标准方面的问题 　　○岗位是否有“三应”标准 　　○操作平台是否清楚 　　○操作规程是否可行或能避免有意出错 　　○责任人是否清楚这些规程 　　○责任人是否受到过相应的培训 　　○该岗位应进行什么培训，现在还缺少什么培 　　　训 　　○责任人是否认可该操作规程 　　○责任人是否有资格上岗

43 OEC管理法的日清工作思路 3.5实施SBU方案 ●解决问题的目标是什么 ○解决本问题的目标是什么 ○该目标是否有竞争力 ○制定该目标的依据
　●解决问题的目标是什么　 　　○解决本问题的目标是什么　 　　○该目标是否有竞争力 　　○制定该目标的依据 　　○目标是否可分解到每个终端的SBU

44 OEC管理法的日清工作思路 ●资源配置方面 ○应该配置什么资源BOM ○如何能保证配置到位 ●工作标准及考核方面〔两书一表BOM〕
　●资源配置方面 　　○应该配置什么资源BOM 　　○如何能保证配置到位 　●工作标准及考核方面〔两书一表BOM〕 　　○操作指导书 　　○岗位责任书 　　○日清表 　激励考核标准、工作目标、即时SST

45 OEC管理法的日清工作思路 4　解决总是三步曲：现场－路线－试点 现场 路线 试点

46 OEC管理法的日清工作思路 ◆现场 亲自到现场发现问题，按上溯一级的原则排查，查出 问题发生的环节及责任人。 ◆路线－－用互动的方式来解决
　◆现场 　　　亲自到现场发现问题，按上溯一级的原则排查，查出 　　　问题发生的环节及责任人。 　◆路线－－用互动的方式来解决 　　　◇ “老办法”的问题 　　　◇ “老人”的问题 　　　◇已成功的案例分析　 　　　◇可借的力与可借的方法 　◆试点 　　　◇还要回到发生问题的地方研究方案是否可行 　　　◇要搭建起预防的平台及操作流程

47 OEC管理法的日清工作思路 5解决问题三不放过原则 ●事故原因没有查清不放过 ●责任人和周围人没有受到教育不放过
　●事故原因没有查清不放过 　●责任人和周围人没有受到教育不放过 　●没有落实有效的整改措施不放过

48 OEC管理法的日清工作思路 6管理人员应避免的问题－－“三不代替” ●不能以数字目标的差异代替目标工作的差异
　　●不能以数字目标的差异代替目标工作的差异 　　●不能以部下的工作代替自己的工作 　　●不能以部下的工作目标代替自己解决问题的 　　　路线 　　●不能用简单的罚款代替解决问题的方案

49 OEC管理法的日清工作思路 7工作中常见的不良现象 7.1工作中常出现的“三胡”现象 ●胡弄 ○有标准，不按标准去干
　　7.1工作中常出现的“三胡”现象 　　　●胡弄 　　　　○有标准，不按标准去干 　　　　○有了标准，但不对照逐项确认，想 　　　　　当然认为符合标准了 　　　　○以种种借口掩饰自己的错误或问题 　　　　　真相

50 OEC管理法的日清工作思路 ●胡干 ○没有标准的干 ○明知标准有问题仍按照执行而不提 出 ●胡说 ○未经调查研究，想当然认为应当这样
　　●胡干 　　　○没有标准的干 　　　○明知标准有问题仍按照执行而不提 　　　　出 　　●胡说 　　　○未经调查研究，想当然认为应当这样 　　　○没有通过试验，想当然地认为一定能够可 　　　　行

51 OEC管理法的日清工作思路 7.2工作中常用的“借口” ◆我已经给部下安排了 ◆我现在非常忙，无时间去管这些事
　7.2工作中常用的“借口” 　　◆我已经给部下安排了 　　◆我现在非常忙，无时间去管这些事 　　◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可避免的 　　◆这个问题＊＊＊负责，我不清楚　 　　◆部下已做好了，现在没有问题了 　　◆这个问题部下已向我汇报了 　　◆现在制度规定是这样，我只能这样做 　　◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了 　　◆这个数是＊＊＊提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯 　　　定不会错 　　◆安排了听明白了≠记住了懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了 　　　≠落实到体系上了≠做好了≠成为SBU