职业经理人的10项管理技能 讲师：刘小明.

Presentation on theme: "职业经理人的10项管理技能 讲师：刘小明."— Presentation transcript:

1 职业经理人的10项管理技能 讲师：刘小明

2 课程目标 ☆ 清楚的认知作为中层管理者的角色 ☆ 学会时间管理的主要方法 ☆ 掌握与上司沟通、同事、下属沟通的方法与技巧 ☆ 熟悉目标管理法的内容，掌握设定目标的七大步骤 ☆ 学会根据人格类型激励员工 ☆ 掌握正确的绩效评估方法 ☆ 掌握适度授权的要领 ☆ 了解老化团队发展的突破口 ☆ 掌握团队冲突的主要处理方法

3 课程介绍

4 自我管理篇 技能 一、角色认知

5 一、培养经理人的管理素养 职业经理的核心价值 职业经理的执行能力

6 职业经理的核心价值 观点一 观点二 如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。 分为三种类型： 一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。 三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。

7 职业经理的执行能力 一是业务能力 二是管理能力

8 执行能力的构成 1.角色认知能力 2.时间管理能力 3.沟通能力 4.目标管理能力 5.激励能力

9 6.绩效评估能力 7.领导能力 8.教练技能 9.授权  10.团队发展

10 二、作为下属的职业经理 职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则

11 作为经营者替身的“四项准则”

12 1、代表公司 代表公司进行管理 公司承担相关责任

13 2、体现经营者的意志

14 3、从经营者的角度考虑问题 具有全局观 做正确的事情

15 4、实现个体价值

16 三、作为同事的职业经理 同事是我的内部客户 如何让“内部客户”满意

17 客户满意

18 内部客户满意 部门间的相处 内部供应链

19 如何让“内部客户”满意

20 让用户订货 共同制定公司目标 目标对话

21 从内部客户处发现商机 （1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ （2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求

22 让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量

23 四、作为上司的职业经理

24 作为上司的职业经理的角色定位 职业经理在下属面前的角色

25 1.职业经理日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。
（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。

26 2.职业经理管理的对象 （1）人员 （2）固定资产 （3）无形资产 （4）财务 （5）信息 （6）客户 （7）时间

27 3.职业经理的四大职能 （1）计划 （2）组织 （3）控制 （4）协调

28 实现上司角色的要领 做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系

29 自我管理篇 技能 二、时间管理

30 五、对时间的分析 分析时间的重要性 时间分析方法

31 分析时间的重要性 无计划或计划不周 工作无主次 不对下属授权 沟通不善 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 2.无效沟通 不良习惯

32 时间价值的计算 1.计算方法 （1）成本价值法 （2）收入价值法

33 成本价值计算 年薪 （元） 每天的价值 每小时的价值 每分钟的价值 15000 62.0 8.86 0.15 25000 103.3 14.76 0.25 35000 144.6 20.7 0.34 45000 186.0 26.6 0.44 55000 227.3 32.5 0.54 65000 268.6 38.4 0.64 75000 309.9 44.3 0.74 85000 351.2 50.2 0.84 100000 413.2 59.0 0.98

34 收入价值计算 销售额 （万元） 每天的价值 每小时的价值 每分钟的价值 10000 4.13 0.59 0.0098 5000 20.66
2.95 0.049 41.3 5.9 0.098 20000 82.6 11.8 0.2 50000 206.6 29.5 0.49

35 2.时间价值计算法的启示 （1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 （2）钱是一分一分挣来的 （3）浪费时间等于浪费金钱 （4）时间需要规划

36 时间支配能力分析

37 工作紧急性分析

38 工作重要性分析

39 会议分析

40 干扰因素分析

41 六、 第二象限工作法 四象限的工作分类 第二象限工作法

42 1.按工作的紧急程度划分 某销售经理某天工作紧急程度划分： 紧急 不紧急 紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告
接待质检人员 工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改

43 2.按照重要程度来划分 销售部经理的某一天工作的重要程度划分： 重要工作 不重要工作 销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户
工作报告总结 下达指示 一些文件和资料的查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费

44   “四象限”的工作分类

45 事例 肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。

46 按照优先顺序原则即四象限原理， 这些工作事项应为：

47 七、养成好习惯 不良习惯必须改变 养成好习惯的四个阶段

48 不良习惯必须改变 1.职业化的要求 2.你的习惯会影响部门的工作效率

49 养成好习惯的四个阶段 1.不良习惯的无意识阶段 2.不良习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段

50 自我管理篇 技能 三、有效沟通

51 八、为什么沟而不通 沟通障碍 组织沟通与人际沟通

52 沟通障碍 1.高高在上 2.自以为是 3.偏见 4.不善于倾听 5.缺乏反馈 6.缺乏技巧

53 ◆如果已经造成误解，你能够消除吗？ 组织沟通与人际沟通

54 1.组织沟通和人际沟通 一是组织沟通 一是人际沟通

55 2.人际沟通的常见误区 1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中 （2）归罪于外

56 九、沟通的对象和渠道 沟通对象 沟通渠道

57 沟通对象 沟通对象

58 沟通对象的选择 1.当事人 2.指挥链上的上、下级

59 沟通对象错位 1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通
 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通  3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通

60 沟通渠道的类型 一对一 会议沟通

61 沟通渠道错位 1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通

62 十、沟通是倾听的艺术 首先细心倾听他人的意见。 ——松下幸之助

63 倾听的重要性

64 倾听的好处 获得信息 发现问题 建立信任 观点不同 偏见 时间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰 防止主观误差

65 倾听的技巧 设身处地 积极回应 准确理解 听完再澄清 排除消极情绪

66 十一、反馈的技巧 反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧

67 反馈是沟通过程的一部分 信息反馈示意图

68 不作反馈的后果 一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。
二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。

69 给予反馈的技巧 针对对方的需求 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面

70 接受反馈的技巧 1.倾听，不打断 2.避免自卫 3.提出问题，澄清事实 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解 5.理解对方的目的
6.向对方表明你的态度和行动

71 十二、如何向上司汇报 与上司沟通的障碍 汇报的要点

72 与上司沟通的障碍 1、期望不同 上司的期望是： 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示
从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是： 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价

73 与上司沟通的障碍 2、出发点的差异 上司 中层经理 ◆工作完成了没有? ◆简明扼要 ◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难 ◆自己如何克服困难
◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报 ◆希望上司能够体谅自己,表扬自己

74 与上司沟通的障碍 3、评价的差异 4、表达的差异

75 与上司沟通的障碍 5、信息的差异 高层掌握的信息 中层掌握的信息 ◆公司发展下一步的战略调整。
◆董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求。 ◆与相关政府部门/相关行业管理部门的关系。 ◆公司的产权结果调整,资本运营, 收购兼并。 ◆公司的资产、 负债和现金流量。 ◆公司的重大人事调整事项。 ◆公司的新部门设立, 以及新业务的开拓。 …… ◆下属的工作情况。 ◆重要客户的情况。 ◆计划的进展状况 。 ◆在开展业务时遇到的具体困难和问题。 ◆与各部门的配合和协调中所产生的问题。 ◆技术机密。 ◆专业性方面,比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。 ◆自己的工作状态。

76 十三、水平沟通

77 水平沟通的障碍 过于看重本部门，忽视其它部门 失去权力的强制性 人性的弱点——尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
生产部门心目中的自我/其他部门的看法 市场部门心目中的自我/其他部门的看法 财务部门心目中的自我/其他部门的看法 失去权力的强制性 人性的弱点——尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强

78 水平沟通的方式 退缩 侵略 积极沟通

79 如何积极地沟通 坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 可能的误区 主动

80 十四、向下属推销建议的方法 ——F&B

81 常见的误区 1.特性不明确 2.只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益

82 针对下属的不同态度进行推销 第一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。 第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。
当你推销建议时, 下属可能有四种态度: 第一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。 第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。 第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？” 第四种, 反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。

83 处理认同 1.激发承诺 2.明确授权 3.让下属补充和完善

84 处理不关心 一是真的不关心 二是假装不关心

85 处理怀疑 1.怀疑的两种情况 2.对待真的怀疑的处理办法 （1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。
（1）隐蔽的怀疑 （2）真的怀疑 2.对待真的怀疑的处理办法 （1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。 （2）要说明建议的特性和利益的关系,使下属能够相信这些特性确实能够带来好处。 （3）要清楚下属现在最关注的利益是什么。

86 处理反对 1.处理误解 2.处理真的反对

87 绩效管理篇 技能 四、目标管理

88 目标管理的好处 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据

89 目标管理的难点 目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动

90 目标管理的特征 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导
特征六：以事先设定的目标评估绩效

91 为什么没有好目标

92 目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。

93 定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％
◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到 ％

94 定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务）
◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）

95 对于定性和定量目标存在两种错误观点 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 定性目标无法制定，不如不要。

96 多重目标的问题 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标 2.目标不要过多

97 好目标的特征 与高层一致 符合 SMART原则 具有挑战性

98 与高层一致 1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位 3.部门目标必须与高层目标一致

99 SMART原则 S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) 。 T——有时间限制的(Timetable)

100 根据SMART原则制定的目标形式 制定符合SMART原则的目标 要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间 缩 短 生产周期 18%
本年年底 开 发 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2002年1月9日正式推出

101 根据SMART原则对工作目标的评价 所制定的目标 对目标进行的评价 今年将行政费用降低20% 。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。 今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。 小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？ 质检员一定要定期检查生产情况。 工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。 为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。

102 具有挑战性 （1）要点：不能太高或者太低。 （2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。 （3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。

103 设定目标的七个步骤

104 现代企业的目标制定程序

105 如何为下属制定目标

106 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

107 如何化解来自下属的阻力 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：向下属说明你所能够提供的支持

108 绩效管理篇 技能五、有效激励

109 一、如何进行激励分析

110 常见误区 激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的问题 我的激励没有问题

111 需要层次理论

112 层次理论的启示 （1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式

113 了解下属需要的方法 1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法

114 他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？
他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ 他的社会地位如何？ 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ 他内向还是外向？ 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ 他是否肯定自己，如果不是，为什么？ 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ 他是否工作主动？ 他是否有创造力？ 他是否有挫折感？ 他是否有压抑感？ 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ 他和什么人在一起比较自由自在？ 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ 需要哪些额外的资料来了解他？ 上一次加薪后他是什么反应？ 他是否能与你开诚布公地讨论？ 他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？

115 对抱怨的分析 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。 消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。 例：
 公司的宣传资料准备的不好  市场部给我们的市场信息太少  公司部门之间配合不够  不能及时供货  代理商没有实力  人际关系  薪 酬  交 通  招待费  福 利  费用不够 这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。 这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：  对管理制度不清楚或管理制度不合理  经理处理问题不当

116 需要层次调查问卷

117 二、中层经理的激励菜谱 激励菜谱 所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。 激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。

118 中层经理不能直接动用的激励菜谱 表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份

119 中层经理可以直接动用的激励菜谱 中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源

120 间接动用高层掌握的激励菜谱 1.绩效考核 2.提供帮助和辅导

121 三、认可与赞美

122 学会PMP PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。 例如： ◆ “真不错！”
◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！” ◆ “干得漂亮。”

123 认可与赞美的前提和环境 认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容

124 认可与赞美的要点 及时 具体 针对满意的部分  真诚 改善批评

125 作为职业经理，你一定要注意以下三点 1.对事不对人 2. 更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式 (1)先认可与赞美
(2)指出不足之处 (3)鼓励

126 四、根据人格类型进行激励

127 人格类型——指挥型 特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。

128 人格类型——关系型 特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。

129 人格类型——智力型 特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。

130 人格类型——工兵型 特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。

131 对指挥型下属的激励 别试图告诉他们怎么做 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争

132 对关系型下属的激励 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献

133 对智力型下属的激励 与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们

134 对工兵型下属的激励 为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们

135 绩效管理篇 技能六、绩效评估

136 传统考核与绩效考核的区别

137 传统考核与绩效考核的程序分析

138 绩效循环图

139

140 中层经理在绩效考核中的角色和作用 宣传绩效考核政策 制定绩效标准 绩效辅导

141 绩效标准的两个层面 公司层面 考核者层面

142 要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认
绩效标准的设定 要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认

143 不恰当的评分 仁慈或严厉 集中的趋势 造成集中趋势的错误有两大原因： 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正

144 如何消除不恰当的评分 事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平 做好绩效观察

145 绩效面谈常见的误区 1.不进行绩效面谈 2.面谈流于形式 3.有了问题才进行绩效面谈

146 面谈准备 做一个自我评价 做一个约定

147 绩效面谈的要点： ①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； ②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； ③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。

148 绩效面谈的步骤 1、陈述面谈目的 2、下属进行自我评估 3、向下属告知绩效评估的结果 4、商讨下属不同意的地方 要点一：（1）从看法相同或相近之处开始 要点二：（2）不要辩论 5、共同制定绩效改进计划

149 团队发展篇 技能七 领导

150 对权力的分析——权力的三个特点 1.强制性 2.潜在性 3.与职位相联系

151 对权力的分析——权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力

152 四种领导风格

153 下属发展的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。

154 员工发展的不同阶段适用的领导风格 员工特征 适用领导风格 不适用的领导风格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型、授权型
员工特征 适用领导风格 不适用的领导风格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型、授权型 第二阶段 有些能力但意愿低 教练型 指挥型、支持型、授权型 第三阶段 能力较高有变动的意愿 支持型 指挥型、教练型、授权型 第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥型、教练型、支持型

155 对不同的员工采用不同的领导风格 1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格 2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格

156 做教练式的经理 现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。

157 教练式经理的六个要点 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁

158 教练式经理需要注意两个问题 1.精心甄选人员 2.了解下属的意愿

159 技能八、授权

160 授权是什么 1.授权就是通过他人来达成工作目标 2.授权只是授予权力 3.授权要有适当的权限 4.授权就是要授予决策权

161 授权不是什么 1.授权不是参与 2.授权不是弃权 3.授权不能是无效的 4.授权不是代理职务

162 授权的障碍 （1）第一个层面是公司的制度 （2）第二个层面是非制度化的

163 职业经理授权的误区

164 三个层面的障碍 （1）第一个层面：高层的障碍 （2）第二个层面：下属的障碍 （3）第三个层面：自身的障碍

165 中层经理授权的特点 1.变动较大 2.经常处在日常性事务中 3.对技能要求很高

166 授权的四种类型

167 必须授权的工作 1.授权的风险低 如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。 2.经常重复 如按照操作规范进行的生产工序。 3.下属可以做得更好的工作 如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。 4.下属能够做好 如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。

168 应该授权的工作 1.下属已经具备能力 2.有挑战性，但是风险不大 3.有风险，但可以控制

169 可以授权的工作 属于可以授权的工作。它完全符合三个特征： 办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。

170 不应授权的工作 （1）要显示身份的 （2）要制定标准的 （3）重大的决策 （4）签字权不能授权

171 授权的五个级别

172 建立“约定” 建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作： 1.事先沟通期望 2.平等对话 3.约定“条款” 4.约定“硬约束”

173 技能九、建设团队

174 什么是好团队 ?

175 对团队的四种误解 1.把组织等同于团队 2.把与团队的关系看成雇佣关系 3.把与团队的关系看成依附关系 4.狭隘的集体主义

176 团队精神和狭隘集体主义的对比 狭隘集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色
强调不同的分工，不同的角色 集体的利益大于个人的利益 注重团队与个人双赢的原则

177 好团队的特征 : ①明确的团队目标 ②共享 ③成员具有不同的团队角色 ④良好的沟通 ⑤共同的价值观和团队规范 ⑥归属感 ⑦有效授权
好团队与差团队的特征对比 好团队的特征 : ①明确的团队目标 ②共享 ③成员具有不同的团队角色 ④良好的沟通 ⑤共同的价值观和团队规范 ⑥归属感 ⑦有效授权

178 好团队与差团队的特征对比 ①没有共同的目标 ②团队成员之间利益不能共享 ③团队中角色单一 ④沟通不畅 ⑤没有共同的价值观 ⑥一盘散沙
⑦不授权

179 老化团队的发展

180 团队发展的四个阶段

181 老化团队的五个突破口 第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。
第四个突破口：使用“空降兵” 。 第五个突破口：改变团队规则。

182 如何处理团队冲突(一)

183 人际的两种行为方式 合作性行为 武断性行为

184 处理团队冲突的五种方式 托马斯—基尔曼模型

185 如何处理团队冲突 对五种处理方式的分析 竞争 回避 迁就 妥协 合作

186 不同的情况下采用的处理方式 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决

187 团队中的八种角色

188 团队角色的启示 每一个角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足

189 团队角色的误区 （1）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人。 （2）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。

190 团队成员各角色优缺点分析 实干者的优点 实干者的缺点 ①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。
②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。 ③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。 ①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。 ②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。 ③缺乏激情和想象力。

191 协调者的优点 协调者的缺点 ①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。 ②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。 ③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。 ①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。 ②注重人际关系，容易忽略组织目标。

192 推进者的优点 推进者的缺点 ①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲； ②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战； ③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战； ④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。 ①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。 ②瞧不起别人。

193 创新者的优点 创新者的缺点 ①他们在团队中表现得才华横溢； ②他们具有超出常人的非凡想象力； ③他们头脑中充满了聪明和智慧； ④他们具有丰富而渊博的知识。 ①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。 ②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。 ③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。 ④往往使别人感到与他们不好相处。

194 信息者的优点 信息者的缺点 ①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力； ②对新生事物比其他人显得敏感； ③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物； ④他们勇于迎接各种新的挑战。 ①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。 ②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。

195 监督者的优点 监督者的缺点 ①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力； ②他们对事物具有极强的分辨力； ③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。 ①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力； ②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

196 凝聚者的优点 凝聚者的缺点 ①对周围环境和人群具有极快的适应能力； ②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。 他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。

197 完美者的优点 完善者的缺点 ①总是持之以恒，而决不会半途而废； ②他们在工作中表现得勤劳； ③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。 他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。

198 团队角色与组织角色的差异 1.产生的方式不同 2.地位的问题 3.奖惩方式不同

199 组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 团队绩效提高， 从而奖励个人 做得不好时 惩 戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地 位 依组织中指挥链而定 平 等

200 团队角色与组织角色的互补

201 团队角色的认知 1.认知自己在团队当中的角色 2.认知他人在组织当中的团队角色

202 技能十、学习

203 职业经理学习的特点 1.职业经理的学习是为了提升能力 2.职业经理的学习是为了提升管理的技能 3.注意细节

204 职业经理学习的方式

205 职业经理面临的挑战

206 经理人学习的误区 1.仍沿用大学的那套学习方法学习 2. 重业务培训，轻管理培训 3. 针对性差 4.忽视细节 5.重知识、轻技能
6.忽视行为的改变 7.忽视团队学习

207 大学生与经理人的学习方式比较 大学生学习管理的方式 经理人学习管理的方式 ——注重看书 ——注重管理理论的学习 ——喜欢听课
——喜欢用工商管理教科书（大学或MBA教材） ——按教科书进度和章节安排学习 ——用别人的案例进行分析 ——看书少而精，看后马上练习与应用，凡是不能直接应用的知识，可以略过。 ——先学“怎么做”，有空再学习理论。 ——听课（看书）时间如果是一小时，必须配合另外四个小时讨论或演练。 ——用操作性、针对性强的教材或资料。 ——按管理问题急迫性和重要性安排学习。 ——用自己身上或身边发生的案例进行分析。

208 经理人学习的准则：四要四不要 1.要有针对性，不要系统性 2.要管理技能，不要管理知识 3.要改变，不要只听和看
4.要团队学习，不要个体学习