前 言 为满足高等职业技术院校人力资源管理专业教学需要，我们在全国范围内经过广泛的征集与筛选，组成了一个既有长期耕耘在教学一线的资深教授，也有近些年来在高等职业技术院校人力资源管理专业教研中成绩斐然的中青年学者，还有多年来从事人力资源管理实际工作的企业界人士在内的编写团队，编写了这套“高等职业技术院校人力资源管理专业全国统编教材”。

Presentation on theme: "前 言 为满足高等职业技术院校人力资源管理专业教学需要，我们在全国范围内经过广泛的征集与筛选，组成了一个既有长期耕耘在教学一线的资深教授，也有近些年来在高等职业技术院校人力资源管理专业教研中成绩斐然的中青年学者，还有多年来从事人力资源管理实际工作的企业界人士在内的编写团队，编写了这套“高等职业技术院校人力资源管理专业全国统编教材”。"— Presentation transcript:

1

2 前 言 为满足高等职业技术院校人力资源管理专业教学需要，我们在全国范围内经过广泛的征集与筛选，组成了一个既有长期耕耘在教学一线的资深教授，也有近些年来在高等职业技术院校人力资源管理专业教研中成绩斐然的中青年学者，还有多年来从事人力资源管理实际工作的企业界人士在内的编写团队，编写了这套“高等职业技术院校人力资源管理专业全国统编教材”。

3 本系列教材力求体现以下特点： 1.突出职业教育的特色。紧紧围绕“以就业服务为宗旨，以职业标准为依据，以社会需求为导向”的指导思想，坚持以提高学生综合素质为目标，着力培养学生的实际操作能力。 2.紧扣职业标准。紧密结合人力资源和社会保障部颁布的《企业人力资源管理师国家职业标准》及企业人力资源管理师国家职业技能鉴定的相关要求，将学历证书与职业资格证书“双证教育”同步进行。 3.坚持按照“先进”“精简”“实用”的原则编写教材。

4 “先进”，就是采用国内外人力资源管理的新理论、新知识、新技术、新方法、新经验、新成果、新案例。
“精简”，就是体现“必需、够用”的原则。重点陈述“是什么”“怎么做”，淡化“为什么”及理论的历史发展。 “实用”，就是教材的知识和方法，具有实际的使用价值和可操作性。强调对企业的指导意义，强调操作程序与步骤。 由于时间和能力所限，书中难免会出现一些纰漏，请广大师生及专家学者指正。 人力资源和社会保障部教材办公室

5 高等职业技术院校人力资源管理专业全国统编教材
人力资源管理概论 主编 王蕴 宋海啸 人员招聘与配置 主编 曹晖 陈新玲 工作分析与组织设计 主编 祝士苓 员工培训与开发 主编 肖传亮 绩效管理 主编 郝德芳 李宝生 薪酬福利管理 主编 康士勇 人力资源管理岗位技能实训 主编 李琦 劳动法理论与实务 主编 李培志

6 绩效管理 Performance Management 主编：郝德芳 李宝生 中国劳动社会保障出版社

7 内容简介 本书在编写中参考了《企业人力资源管理师国家职业标准》和其他有关绩效管理的最新理论。全书共有十章，第一章介绍了绩效管理的基本理论和存在问题，第二章是绩效管理系统的设计和实施，第三章是绩效管理的方法和模式，第四章是绩效考评指标及设计，第五章是绩效计划的制定和目标的确定，第六章是绩效的沟通与辅导，第七章是绩效考评实施，第八章是绩效的反馈与面谈，第九章是绩效考评结果的应用与绩效改进，第十章是绩效管理培训与实施。

8 目 录 第一章 绩效管理概述 第二章 绩效管理系统 第三章 绩效考评方法与绩效管理模式 第四章 绩效考评指标设计 第五章 绩效计划
目 录 第一章 绩效管理概述 第二章 绩效管理系统 第三章 绩效考评方法与绩效管理模式 第四章 绩效考评指标设计 第五章 绩效计划 第六章 绩效辅导 第七章 绩效考评实施 第八章 绩效反馈与面谈 第九章 绩效考评结果应用与绩效改进 第十章绩效管理培训与实施

9 第一章 绩效管理概述

10 【学习目标】 了解并掌握绩效、绩效考评和绩效管 理的概念和实质 熟悉绩效、绩效考评和绩效管理相互 之间的关系 理解绩效管理的职能地位
掌握绩效管理的基础理论和管理职责

11 第一节 绩效、绩效考评与绩效管理

12 一、绩效（Performance） （一）什么是绩效 绩效可以定义为在一定时期内企业
绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

13 企业绩效的三个层面 企业整体绩效 部门或团队绩效 员工个人绩效

14 （二）绩效的特点 多因性 多维性 动态性

15 ■ 产量 ■ 盈利 企业整体绩效 ■ 成本 ■ 员工满意度 ■ 员工成长与发展 ■ 其他

16 ■ 部门业务指标 组织部门绩效 ■ 客户满意度 ■ 部门之间合作性 ■ 团队精神

17 ■ 员工的工作结果 员工个人绩效 ■ 员工的行为 ■ 员工的技能 ■ 员工的能力和素质

18 决定员工 绩效的 四个因素 技 能 ( skill ) 机 会 (opportunity) 激 励 ( mettle) 环 境 (environment)

19 二、绩效考评

20 （一）什么是绩效考评 绩效考评是指企业利用一套正式的结构化的制度，考评主体按照工作目标或绩效标准，采用科学考评方法，评定员工工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

21 （二）绩效考评的功能 控制功能 标准功能 沟通功能 发展功能

22 （三）绩效考评的原则 客观公正原则 公开原则 反馈原则 定期与不定期相结合考评原则 多层次、多渠道、全方位考评原则

23 三、绩效管理

24 （一）什么是绩效管理 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

25 （二）绩效管理的特点 目标性 整体性 系统性 动态性 沟通性 发展性

26 （三）绩效管理与绩效考评的联系与区别 联系 区别

27 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考评 从系统上看 一个完整的系统 只是这个系统中的一部分 从过程上看 一个全过程，注重过程的管理
只是一个阶段性的总结 从阶段上看 具有前瞻性，有效规划未来发展 只是回顾过去的一个阶段性成果 从手段上看 有完善的计划、监督、控制手段 只是提取绩效信息的一个手段 从员工上看 注重能力的培养 只注重成绩的大小 从合作上看 建立绩效合作伙伴的关系 对立两面，易形成紧张的气氛和关系 从沟通上看 事先的沟通与承诺 事后的考评

28 第二节 绩效管理的职能地位、管理 责任与存在问题

29 一、绩效管理的职能地位 （一）绩效管理的职能地位
人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具，能够从根本上提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优势。而绩效管理活动又在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位。

30 （二）绩效管理的功能 绩效管理对企业的功能 绩效管理对员工的功能

31 （三）绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
绩效管理与人力资源规划的关系 绩效管理与工作分析的关系 绩效管理与培训开发的关系 绩效管理与人员甄选的关系 绩效管理与薪酬体系的关系

32 二、绩效管理的管理责任 各业务部门的管理责任 部门各类人员的管理责任

33 三、目前企业绩效管理存在的主要问题 绩效管理方案设计的非科学性 绩效管理与考评信息来源的单一性 绩效管理过程的形式化
使用绩效管理新方法的盲目性 对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费性 考评者态度的极端性和特权性 绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性 绩效考评反馈面谈的缺位性

34 【复习思考题】 1.人力资源管理部门在绩效管理中有哪些主要责任？
2.按照现代绩效管理的要求，根据绩效管理的流程，部门经理或主管应充当什么角色？ 3.绩效管理与绩效考评的主要区别有哪些？ 4.请您列举一些在现实企业中具体存在的绩效管理问题？

35 第二章 绩效管理系统

36 【学习目标】 掌握绩效管理系统的概念； 掌握绩效管理总流程设计的五个阶段； 掌握起草企业绩效管理制度的基本内容和 要求；
掌握起草企业绩效管理制度的基本内容和 要求； 明确绩效管理的前提和基础； 了解影响绩效管理体系设计的主要因素。

37 第一节 绩效管理系统

38 一、绩效管理系统的内涵 绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系在一起的、科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。

39 绩效管理系统的四个环节 目标设计 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理循环 激励发展 过程指导 评估结果使用 考核反馈

40 目标设计 激励发展 过程指导 考核反馈 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。 时间：新绩效期间的开始
活动：主管人员就考评的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 激励发展 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 过程指导 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 考核反馈

41 二、绩效管理系统与其他子系统之间的关系

42 企业发展战略 工作岗位分析 法律法规 政策策略 考评总结应用 绩效分析改进 绩效信息采集 面谈反馈调整 人事调整 员工行为表现 绩效考评方法 绩效考核标准 绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效 员工薪酬 工作需求 绩效考核指标 人才甄选 培训开发 职业生涯规划

43 三、绩效管理系统的设计 （一）绩效管理系统设计的基本内容

44 （二）绩效管理系统设计的基本原则 公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则

45 （三）绩效管理制度的设计 （四）绩效管理总流程的设计

46 绩效管理总流程的设计的过程 准备 实施 考评 总结 应用开发

47 第二节 绩效管理体系设计与实施的前提 一、高层领导的亲自参与

48 二、明确绩效管理的责任主体 直线管理者的责任 员工的责任 人力资源部门的责任 财务部门的责任

49 三、明确可运行的战略目标 绩效管理 计 划 公司目标 1.制定绩效计划 （设定目标和考核标准） 结果应用 实 施 部门目标 7.激励与薪酬
8.培训与发展 9.职位调整 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 岗位职责 考 评 4.绩效考核、评价 5.绩效面谈 6.绩效反馈与改进 个人目标

50 四、建立一致的责权利结构 五、形成高绩效企业文化 六、保持企业内的信息透明度

51 第三节 影响绩效管理体系设计的因素

52 一、企业利益相关者 有效性：企业满足利益相关群体（受企业经营实践影响的群体）需要的能力。
希望得到一份自己感到兴趣的工作并且自己的服务能够得到合理报酬的员工。 最容易被忽视的群体 希望得到高质量产品或服务的顾客。 企业的有效性示意图

53

54 二、企业生命周期与战略目标 三、行业与技术特点 四、组织所处的地位——投资中心、 利润中心与成本中心 五、员工所处的具体层级

55 【复习思考题】 1.请阐述绩效管理总体流程设计所包含的五个阶段。 2.请阐述绩效管理对组织战略实施的影响。
3.为什么说明确绩效管理的主体对一个组织进行全面绩效管理有着重要意义？

56 第三章 绩效考评方法 与绩效管理模式

57 【学习目标】 了解绩效考评方法分类依据； 掌握品质主导型的绩效考评方法； 掌握行为主导型的绩效考评方法； 掌握结果主导型的绩效考评方法；
掌握平衡记分卡、关键绩效指标、EVA 和360度绩效考评等绩效管理模式。

58 第一节 绩效考评方法分类

59 一、品质主导型绩效考评 品质主导型的绩效考评方法主要采用特征性效标。重点是考评该员工是一个具有何种潜质的人。

60 二、行为主导型绩效考评 行为主导型的绩效考评方法主要采用行为性效标。重点考评员工的工作方式和工作行为。

61 三、结果主导型绩效考评 结果主导型的绩效管理方法主要采用结果性效标。以考评员工或组织工作效果为主。

62 四、综合型绩效考评 综合型绩效考评方法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评。

63 方法分类 常见方法 品质主导型 行为主导型 结果主导型 综合型
绩效考评的方法分类表 方法分类 常见方法 品质主导型 图尺度考评法 行为主导型 主观考评方法：简单排序法、交替排序法、成对比较法、结构式叙述法 客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级考评法、行为观察量表法、强迫选择法 结果主导型 报告法、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、劳动定额法、成绩记录法 综合型 日清日结法、合成考评法和考评中心技术

64 第二节 绩效考评方法

65 一、品质主导型绩效考评方法 品质导向型绩效管理方法主要有图尺度考评法，又称因素考评法、图表评定法或特质法。

66 图尺度考评表 一般性绩效考评要素 考评尺度 考评的依据与评分 1．工作质量：所完成工作的精确度以及达到国家标准要求的程度。 最优 良好 一般 较差 极差 100～90 89～80 79～70 69～60 60以下 事实依据与评语 本项目最后评分： 2．生产率：在某一特定时间内的劳动效率或完成合格产品的数量。

67 图尺度考评表 （续表） 一般性绩效考评要素 考评尺度 考评的依据与评分 3．工作知识与能力：实践经验和技能水平，以及在工作中采集信息和处理分析利用信息的能力。 最优 良好 一般 较差 极差 100～90 89～80 79～70 69～60 60以下 事实依据与评语 本项目最后评分： 4．可信度：在完成任务和听从指挥方面的可信任、可依赖的程度。

68 图尺度考评表 （续表） 一般性绩效考评要素 考评尺度 考评的依据与评分 5．勤奋度：上下班的准时程度，遵守劳动纪律、工作纪律以及总出勤率执行情况。 最优 良好 一般 较差 极差 100～90 89～80 79～70 69～60 60以下 事实依据与评语 本项目最后评分： 6．独立性；完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度。

69 二、行为主导型考评方法（主观考评） 简单排序法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 结构式叙述法

70 三、行为主导型考评方法（客观考评） 关键事件法 行为锚定等级考评法 行为观察量表法 强迫选择法

71 关键事件法 概念 操作方法 优点 局限性

72 关键事件法示例 职责 目标 关键事件记录 安排工厂的生产计划 充分利用工厂的人员和机器，及时发布各种生产指令 为建立新的生产计划系统；使生产指令计划全年延误率下降10％，检修停工同比减少5次 监督原材料采购和库存控制 在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降到最低 上个月使原材料库存成本上升了15％；A零件和B零件的定购富余了20％ 监督机器的维修保养 杜绝因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏

73 行为锚定等级考评法 概念 操作方法 优点 局限性

74 客户服务行为锚定等级考评量表 △ 把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系 △ 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 △ 为顾客而行动，提供超常服务 △ 个人承担责任，能够亲自负责 △ 与顾客保持紧密而清晰的沟通 △ 能够跟进顾客回应，有问必答 △ 被动的客户回应，拖延和含糊回答

75 行为观察量表法 概念 操作方法 优点 局限性

76 行为观察量表法示例 克服变革的阻力 1．向下属描述变革的细节 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 2．解释为什么必须进行改革
几乎从来不 几乎常常如此 2．解释为什么必须进行改革 3．与员工讨论变革会给员工带来何种影响 4．倾听员工的心声 5．在使变革成功的过程中请求员工的帮助 6．如果有必要，会就员工关系的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈 总分数＝ 很差 尚可 良好 优秀 出色 6～ ～ ～ ～ ～30

77 强迫选择法 概念 操作方法 优点 局限性

78 强迫选择法举例 A B C D 汇总 1.1 及时回复客户的呼叫 在工作时间学习新产品 不容易发怒情绪平和 讨厌循规蹈矩 1.2 精确地运用
数字 与管理者合作 不在打电话上浪费时间 保障汽车干净 1.3 喜欢按自己 的路线走 友好地对待地方官员 经常超过销 售目标 不抱怨不发牢骚 1.4 无争辩地遵守上级指令 忠于公司 聪明伶俐 需要最低限度的监督 1.5 很少批评公司制度 不超出规定花钱 与别的员工 关系好 保持良好的仪表 1.6 及时汇报 遵守交通法规 不需要激励 得到顾客的好评

79 四、结果主导型绩效考评方法 报告法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 劳动定额法 成绩记录法

80 五、综合型绩效考评方法 日清日结法 合成考评法 评价中心技术

81 （一）日清日结法 日清日结法概念 日清日结法操作方法 三个基本原则

82 （二） 合成考评法 合成考评法概念 合成考评法的特点 合成考评法操作实例

83 团队成员绩效考评记录表 1．岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作? 很好 满意 不满意 评述：
2．合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处?在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助? 3．工作情况：团队成员每天完成工作任务量有多大?工时利用率是否提高，工作效率和服务质量如何?

84 团队成员绩效考评记录表（续表） 4．创新性：团队成员在工作中有何新思路、新方法、新创意、新发现和新发明，其产生了什么样的实际效果? 很好
满意 不满意 评述： 5．个人仪表（略） 6．其他要素（略） 考评者总评述： 签字： 日期

85 （三） 评价中心技术 实务作业或称套餐式练习 自主式小组讨论 个人测验 面谈考评 管理游戏 个人报告

86 第三节 几种常用的绩效管理模式

87 一、360度绩效考评 360度考评的含义 360度考评的优点 360度考评的主要内容 在实施360度考评方法时应密 切关注的几个问题

88 二、关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标的含义 绩效指标设定中的常见问题

89 三、价值法（EVA）与企业绩效 附加经济价值的含义 附加经济价值的特点

90 四、平衡计分卡（BSC）模式 平衡计分卡（BSC）模式含义 顾客角度 内部流程角度 学习与发展角度 财务指标

91 五、常见绩效考评方法的比较

92 【复习思考题】 1.基于绩效考评效标或绩效考评内容的不同可以把绩效管理的方法分为几大类？这几类中各自代表性的方法有哪些？
2.说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点及它们在应用中应注意的问题。 3.说明各种常用的绩效管理模式的特点及运用方法。

93 第四章 绩效考评指标设计

94 【学习目标】 了解绩效考评指标与标准的基本含义以及考评指标的分类 掌握绩效指标确定的原则、方法及其过程 掌握绩效考评指标权重设置的方法
掌握关键绩效考评指标设计的原则与步骤

95 第一节 绩效考评指标

96 一、绩效目标与绩效考评效标 绩效目标是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标，它由一组绩效指标及考评标准组成。
所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。

97 二、绩效考评指标的类别 （一）从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分 品质特征型的绩效考评指标
行为过程型的绩效考评指标（也称行为性效标） 工作结果型的绩效考评指标

98 （二）从绩效考评的对象和范围上区分 组织绩效考评指标 个人绩效考评指标

99 （三）根据绩效考评的内容区分 工作能力考评指标 工作态度考评指标 工作业绩考评指标

100 工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下六种：
时间进度指标 质量指标 频率指标 客户满意度指标 成本指标

101 第二节 绩效考评指标体系设计

102 一、绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则 科学性原则 明确性原则

103 二、绩效考评指标的选择依据 绩效考评的目的 被考评人员所承担的工作内容和绩效标准 取得考评所需信息的便利程度

104 三、绩效考评指标体系设计的基本程序 岗位分析 论证 指标调查，确定指标体系 修改和调整

105 四、绩效考评指标体系的设计方法 设计 方法 要素图示法 个案研究法 经验总结法 问卷调查法 面谈法 头脑风暴法

106 1.要素图示法 生产人员绩效考评要素图示法举例

107 2. 问卷调查法 采集指标 相关数据 用语言或 公式界定 将调查内容 编制问卷 回收问卷 汇总分析 列 出 要素和指标 确定形式 对象步骤等
列 出 要素和指标 确定形式 对象步骤等 发 放 调查问卷 问卷调查的具体步骤

108 公司推销员绩效考评要素调查表 1：必须进行考评；2：较为需要考评；3：可以进行考评； 4：不太需要考评；5：根本不需要考评。 绩效考评指标
指标内容 考评需要程度判定 1．出勤率 实际出勤时数／应出勤时数×100％ 1□2□3□4□5□ 2．销售额 考评期内各类产品销售总金额一∑销量×价格 3．销售费用 推销产品过程中全部费用总合 4．不良债权率 不良债权发生额／销售总额 5．销售增长率 （报告期销售额／基期销售额）×100％一100％ 6．顾客投诉率 投诉件次／接待顾客总人数×100％ 7．年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数 8．产品知识掌握程度 所有产品新知识培训考试成绩优良 9．推销术创新程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效 1：必须进行考评；2：较为需要考评；3：可以进行考评； 4：不太需要考评；5：根本不需要考评。

109 3. 个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

110 4. 面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式： 个别面谈法 座谈讨论法

111 5.经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

112 6.头脑风暴法 头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，它是由亚历克•奥斯本（Alex F • Osborn）创立的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。

113 五、绩效考评指标的权重分配 确定指标权重的目的 确定指标权重的原则 确定指标权重的方法 分配权重时应注意的事项

114 确定指标权重的方法 通常来说，加权的方法有以下几种： 经验法 权值因子判断法

115 六、确定绩效考评标准 制定定量指标的考评标准方法 制定定性指标的考评标准方法

116 第三节 关键绩效指标的设定与应用

117 一、关键绩效指标的内涵 关键绩效指标 建立战略导向的KPI体系具有的意义 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主 要区别

118 二、选择关键绩效指标的原则 整体性 增值性 可测性 可控性 关联性

119 三、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 确定战略的总目标和分目标 进行业务价值树的决策分析 各项业务关键驱动因素分析

120 （二）关键分析法 关键因素指标分解图 重要决定因素 关键因素分解1 关键因素分解2 分解指标1.1 分解指标1.2 分解指标2.1
分解指标2.2

121 （三）标杆基准法 标杆基准法 KPI指标和指标值的设定 选择标杆的注意事项

122 四、提取关键绩效指标的程序和步骤 利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标 根据提取的关键指标设定考评标准 确定工作表现跟踪计划
审核绩效指标

123 【复习思考题】 1.绩效指标有哪些分类？ 2.选择绩效考评指标的原则和方法分别是什么？请举例说明。
3.绩效指标体系的设置程序是怎样的？绩效指标权重设置的意义何在？请举例说明。 4.科学制定定量和定性绩效指标的考评标准的基本方法有哪些？ 5.什么是KPI？请简述关键绩效评估指标设计的基本原则和步骤。

124 第五章 绩效计划

125 【学习目标】 了解并掌握绩效计划的含义、构成要素以 及作用 熟悉绩效计划制定过程要遵循的原则、绩 效计划具体制定程序
掌握绩效目标概念、确定有效的绩效目标 具体步骤及绩效目标审核 能够拟定绩效合约

126 第一节 绩效计划

127 一、绩效计划的含义 员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提 绩效计划的制定是管理者与员工互动沟通的过程
绩效计划的最终目标是达成关于工作目标和标准的合约

128 二、绩效计划的构成要素 被考评员工信息 考评者信息 关键职责 计划内容 权重 标准的设定 考评周期 能力发展计划

129 三、绩效计划的作用 我们之所以重视绩效计划，不仅因为绩效计划是绩效管理的一个重要环节，而且还是绩效管理过程中的一个有用工具。通过制定绩效计划可以使组织各层级之间形成明确一致的工作目标，决策层能致力于关系组织发展前景的经营决策，各部门、每个员工都根据各自工作目标为组织的总体战略实施和年度工作目标的实现尽自己的职责。

130 第二节 绩效计划的制定程序

131 一、绩效计划制定的原则 价值驱动原则 全员参与原则 流程系统化原则 足够激励原则 与组织发展战略和年度 客观公正原则 经营计划相一致原则
突出重点原则 可行性原则 全员参与原则 足够激励原则 客观公正原则 综合平衡原则 职位特色原则

132 二、绩效计划制定的程序 （一）绩效计划的准备阶段 准备必要的绩效知识和工具 准备必要的信息

133 （二）绩效计划的沟通阶段 1．选择适宜的沟通环境 2．沟通的原则 3．沟通的过程

134 （三）绩效计划的审定和确认阶段 检验双方是否达成共识 绩效计划制订后应达到的效果

135 第三节 绩效目标的确定

136 一、绩效目标的含义 绩效目标指的是源于组织目标并进一步分解细化到部门或员工个人的工作责任目标，它是职位职责具体化和产出结果量化的表现。由于绩效目标的确定要集中在一项工作中最关键的一系列指标上，因此，绩效目标又可以称之为关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）。

137 二、绩效目标的确定 （一）绩效目标的来源 来源于组织的战略目标或部门目标 来源于岗位职责 来源于内外部客户的需求 来源于其他相关目标

138 （二）绩效目标的类型 根据工作内容或岗位职责,为了能够对所有的工作岗位确定可衡量的绩效目标，可以把绩效目标划分为成就型绩效目标（或结果目标）和标准型绩效目标（或行为目标）两种类型。

139 （三）确立绩效目标应遵守的原则 1．组织结构的相关性 2．可监督性 3．战略目标的一致性 4．可衡量性 5．可信性 6．可实施性
7．公平公正

140 （四）衡量绩效目标的标准 绩效标准的界定 衡量绩效目标的原则 绩效目标衡量标准

141 （五）绩效目标确定的方法与程序 绩效目标确定的方法 绩效目标确定的程序

142 三、绩效目标的审核

143 第四节 绩效合约样例

144 【复习思考题】 1.简述绩效计划的含义及构成要素。 2.简述绩效计划制定的原则。 3.简述绩效计划的制定过程。
4.简述如何确定明确有效的绩效目标。

145 第六章 绩效辅导

146 【学习目标】 了解绩效辅导概念 了解绩效沟通的意义、内容 掌握绩效沟通的方式和技巧 了解绩效数据收集和记录的目的和内容 掌握信息收集的方法
了解绩效辅导过程中一线经理的职责

147 第一节 绩效沟通

148 一、绩效沟通的意义 1. 绩效沟通的含义 2.现代企业绩效沟通的意义

149 二、绩效沟通的主要内容 管理者通过绩效沟通所要了解的信息内容 员工通过绩效沟通所要了解的信息内容

150 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题：
●工作进展情况如何？ ●绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正? ●工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ ●工作中出现了哪些问题，为什么？ ●员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？

151 三、绩效沟通的方式 正式的绩效沟通 非正式的绩效沟通

152 （一）正式的绩效沟通 定期的书面报告 一对一的正式会谈 员工团队会谈

153 月报 目标/工作任务 现 状 困难与问题 解决建议 需要的支持 备注

154 季报 姓 名： 职 位： 年 月 日至 年 月 日 序 号 工作计划（主管与员工共同制订） 工作任务描述 关键点/结果输出/衡量标准
姓 名： 职 位： 年 月 日至 年 月 日 序 号 工作计划（主管与员工共同制订） 工作任务描述 关键点/结果输出/衡量标准 完成时限 完成情况及完成时间 备 注 关键事件（重大事件说明） 事件1： 事件2：

155 周 报 本周工作任务 工作要点 准备完成时间 实际完成情况

156 工作日志 姓名： 职位： 所属部门： 序 号 开始时间 结束时间 活动内容 备 注 重大事件说明

157 （二）非正式的绩效沟通 非正式沟通的优点 非正式沟通的主要方式

158 四、主管人员应掌握的沟通技巧 （一）营造和谐的气氛 （二） 沟通技巧

159 第二节 绩效数据的收集和记录

160 一、绩效数据收集和记录的主要目的 提供绩效考评事实依据 提供改进绩效事实依据 发现绩效问题和产生有效绩效的原因 劳动争议中的重要证据

161 二、收集绩效信息的方法 观察法 工作记录法 抽查法 问卷调查法 减分搜查法

162 三、收集绩效信息的内容 确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关 记录内容

163 一些关键绩效指标 工作产出 指标类型 具体指标 绩效标准 销售利润 数量 年销售额 税前利润百分比 年销售额在20万～25万元
税前利润率18％～22％ 新产品设计 质量 上级考评： 创新型 体现公司形象 客户考评 性价比 相对竞争对手产品的偏好程度 独特性 耐用性 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象 客户考评： 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现客户选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品是不同的 产品使用的时间足够长 零售店销售额 销售额比去年同期的增长 销售额比去年同期增长5％～8％

164 所要收集的信息基本可以分为三类 第一类：来自业绩记录的信息 第二类：由主管人员进行观察得到的信息 第三类：来自他人考评的信息

165 记录内容 1．目标和标准达到或未达到的情况； 2．员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况； 3．证明工作绩效或其他行为受到表扬和批评情况； 4．证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据； 5．对你和员工找到问题（或成绩）原因和有帮助的其他数据； 6．你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字； 7．关键事件数据。

166 四、收集信息时应注意的问题 （一）让员工参与收集信息的过程 （二） 收集信息时要有目的性 （三） 可以采用抽样的方法收集信息
（四） 要把事实与推测区分开来

167 第三节 绩效辅导过程中的一线经理

168 一、一线经理在绩效辅导中的职责 1．主管人员在别人面前批评某个员工； 2．把坏情绪发泄到员工身上； 3．只听取汇报而不与下属沟通的主管；
管理者对自身角色的认识很重要，具有下列角色特征的管理者，员工通常很不喜欢： 1．主管人员在别人面前批评某个员工； 2．把坏情绪发泄到员工身上； 3．只听取汇报而不与下属沟通的主管； 4．言行前后不一致的主管； 5．总以老眼光看人。

169 二、一线经理如何辅导员工 为什么要辅导员工 辅导员工时应注意的问题 三种基本的辅导 四种适当的辅导时机

170 【复习思考题】 1.绩效辅导的主要作用是什么？ 2.持续的绩效沟通主要有哪两种方式，它们分别包括哪些具体的沟通方法？
3.收集绩效数据的作用是什么？ 4.绩效数据收集的主要方法有哪些？ 5.一线经理应如何辅导员工？

171 第七章 绩效考评实施

172 【学习目标】 了解绩效考评的概念、意义和作用 熟悉并掌握绩效考评的程序与步骤 掌握绩效考评效度与信度的分析

173 第一节 绩效考评概述

174 一、绩效考评的内涵 二、绩效考评的意义 三、绩效考评的作用

175 第二节 绩效考评的内容和周期

176 一、绩效考评的内容

177 “德” 主要是员工的工作态度和职业道德 。 主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。 “能” 就是指勤奋精神。主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。 “勤” 就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。 “绩”

178 二、绩效考评的周期 月度考评 季度考评 年度考评

179 考评类型与周期 职级层次 高级管理层（研发类、战略类） 中级管理层（事务类、营销类、研发类） 普通员工层（营销类、生产类） 适用期限 一年、半年 一年、半年、季度 一年、半年、季度、月份 考评类型 年度考评 年度考评、季度考评 年度考评、季度考评、月度考评 备注 1. 不同企业规模、不同工作性质，其考评时间不一 2. 特殊部门期限另行确定

180 三、绩效考评应注意的事项 考评要公平 考评要严格 考评要公开 奖惩要适度 考评要重客观轻主观 考评要重视反馈 考评要以工作为重点
考评要重视时效

181 第三节 绩效考评的程序和步骤

182 一、绩效考评的程序 确定绩效考评目的 确定绩效考评机构及职责 明确绩效考评标准和范围 选择绩效考评方法 选定绩效考评的时机和时间
组织绩效考评 整理绩效考评结果和进行绩效考评结果的应用与反馈

183 二、绩效考评的步骤 准 备 绩效考评 实 施 绩效考评 整理绩效 考评结果 进 行 绩效评价

184 第四节 考评主体的选择与培训

185 一、考评主体的选择 常见的考评主体类型及考评方式 绩效考评主体的选择

186 二、考评主体的培训 绩效考评主体应具备的素质要求 考评主体应具备的技术培训

187 第五节 绩效考评结果的分析

188 一、考评效度与信度的概念和分类 考评信度 考评效度

189 1.考评信度 重测信度（Test-retest Reliability） 复本信度(Alternate-form Reliability)
内在信度 评分者信度(Scorer Reliability)

190 2.考评效度 内容效度 结构效度 效标关联效度

191 二、反馈调查检验法 考评目的 考评标准 工作记录

192 三、考评实施应避免的倾向 晕轮效应 首因效应 近因效应 归因理论 趋中倾向 资历或职位倾向 过宽或过严倾向

193 四、考评结果的统计和分析 1.各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？
2.不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

194 3. 是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？
4. 是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ 5. 能胜任工作岗位的员工比率占多少？

195 【复习思考题】 1.绩效考评的含义是什么？它有什么作用？ 2.绩效考评的内容有哪些？ 3.简述绩效考评主体的类型。
4.绩效考评主体应该具备哪些基本素质？ 5.简述如何进行绩效考评。 6.绩效考评的信度检测指标有哪些？ 7.在运用反馈检验法检测员工绩效时，可以考虑的内容有哪些？

196 第八章 绩效反馈与面谈

197 【学习目标】 通过本章学习，你应该掌握以下内容： 了解掌握绩效反馈的目的 掌握绩效面谈的原则 掌握不同类型员工绩效面谈的基本要求
掌握绩效面谈中的技巧 熟悉理解绩效面谈中常见的问题及其控制

198 第一节 绩效反馈面谈前的准备

199 一、绩效反馈的目的 1．通过反馈，使员工了解自己，培养员工的自我开发精神。 2．通过反馈面谈，探讨改进措施，共同制定工作绩效提升计划。
3．指导员工独立自主地制定自我开发目标，加深员工对工作的认识，培养员工的责任感。 4．正确地把握员工的心理特点、能力及素质，为人力资源管理的运用提供参考。

200 二、主管面谈前的准备工作 准备面谈资料 确定面谈时间 安排地点和设备 开场白、谈话过程及结束方式 通知面谈

201 企业员工绩效面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 任职起算时间 评价区间： 年 月 至 年 月
面谈时期： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 任职起算时间 评价区间： 年 月 至 年 月 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注

202 绩效反馈面谈的座位安排形式

203 三、员工面谈前的准备工作 收集本考评期与绩效有关的资料 做好自我评估工作 准备向管理人员提出的问题 安排好自己的工作

204 员工自我评估表 姓名： 部门： 职位： 任职起算时间 评价区间： 年 月至 年 月 目标项目： 具体内容： 绩效的自我评价、反省与计划：
评价区间： 年 月至 年 月 目标项目： 具体内容： 绩效的自我评价、反省与计划： 主管的评价及意见：

205 第二节 绩效反馈面谈原则的确定 一、真诚性原则 二、实效性原则 三、着眼未来原则 四、畅所欲言原则

206 第三节 不同类型员工绩效反馈面谈的基本要求

207 一、根据考评结果 考评为优秀的员工绩效面谈的基本要求 考评为合格的员工绩效面谈的基本要求 考评为差的员工绩效面谈的基本要求

208 二、根据入职年限 老资格员工绩效面谈的基本要求 入职3～5年的员工绩效面谈的基本要求 新入职员工绩效面谈的基本要求

209 三、根据在组织的位置 核心型员工绩效面谈的基本要求 伙伴型员工绩效面谈的基本要求 防范型员工绩效面谈的基本要求 边际型员工绩效面谈的基本要求

210 第四节 绩效面谈中的技巧

211 一、倾听的技巧 倾听是优秀的主管必不可缺的素质之一。一个优秀的倾听者，应以无偏见、理性、积极、主动地倾听，倾听者在讲话者的信息中寻找感兴趣的部分，这是获取有用信息的契机。

212 二、提问的技巧 提问时还需注意以下事项： 1．所提问题，要简单明白，易于回答； 2．提问的方式、用词的选择、问题的范围要
适合对方的知识水平和习惯； 3．不要一次问太多事项； 4．不要再三重复提相同的问题； 5．不要强迫员工回答； 6．要给员工思考的时间。

213 三、正反馈的技巧 正反馈的内容越具体越好 使用第三者赞扬

214 四、负反馈的技巧 洞悉员工的防卫心理 处理好彼此的情绪 给员工下台阶 先扬再抑后扬

215 五、结束面谈的技巧 如果面谈顺利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束。
面谈前的总结有三个好处：一是使人清楚，面谈即将结束；二是如果讨论稍微脱离主题，可通过回顾要点，使讨论回到主题上来；三是为以后的面谈打下伏笔。

216 第五节 绩效反馈面谈中常见的问 题及其控制

217 一、离题甚远 二、僵持对立 三、中途被打断 四、抱怨投诉

218 【复习思考题】 1. 绩效反馈的目的有哪些？ 2. 绩效面谈时应把握哪些原则？ 3. 面对不同类型的员工应如何进行绩效面谈？
4. 绩效面谈前应做好哪些准备工作？ 5. 向员工进行正、负反馈时应掌握哪些技巧？

219 第九章 绩效考评结果应用 与绩效改进

220 【学习目标】 熟练运用绩效考评结果改善企业绩效水平； 熟练掌握绩效改进步骤或流程； 了解并掌握绩效改进的常用技巧。

221 第一节 绩效考评结果的应用

222 一、考评结果与薪酬管理 考评结果应用于定薪和加薪 考评结果应用于奖金分配 考评结果应用于薪酬管理的注意事项

223 二、考评结果与员工培训 培训需求分析主要内容 绩效差距分析法的采用

224 三、考评结果与人事调整 职位（级）晋升 职位（级）降低 职位调动 解雇

225 四、考评结果与人力资源规划 提供人力资源信息 预测人员需要 清查内部人力资源情况 确定招聘内容和条件 帮助员工制定职业规划

226 五、考评结果与激励机制 员工角度 企业角度

227 六、考评结果与流程优化 绩效的业务流程优化 对组织绩效的作用

228 第二节 绩效改进计划

229 一、绩效改进的指导思想 绩效改进 绩效改进指导思想

230 二、绩效改进流程 绩效诊断 与分析 制 定 改进策略 制 订 改进计划 实 施 改进方案 检 测 改进效果

231 三、绩效改进方案 绩效改进的前提 设定绩效改进目标 确定改进项目的优先次序的原则 制定完成绩效改进目标的行动步骤

232 四、绩效改进技巧 绩效改进计划中管理者的作用 管理者应具备的八项能力或技巧

233 （一）绩效改进计划中管理者的作用 同员工一起决策 帮助员工了解工作的轻重缓急 帮助员工共同制定目标和标准 将口头协议制成书面文件
双方员工在计划最终文件上签字 将管理者的承诺附到绩效改进计划表后面

234 （二）管理者应具备的八项能力或技巧 分析能力 决策能力 沟通能力 对成果的关注 人际关系能力 领导能力 效率 组织能力

235 【复习思考题】 1.绩效考评结果主要用于哪些企业管理活动？ 2.在员工绩效改进过程中，主管应该如何发挥其作用？
3.部门或组织的绩效出现问题时，应该如何改进绩效？

236 4.计算题 下面是某部门的绩效考评成绩表(见下表 )，考评程序是首先员工自评，然后主管评分，最后由人力资源部按照员工自评分数的40％加上主管评分的60％进行调整。假定人力资源部调整后的绩效分数是完全可信的，试计算员工自评分数的信度和主管评分的信度。

237 某部门绩效考评成绩表 员工自评分数X1 主管评定分数X2 人力资源部核定分数X1×40％＋ X2 ×60％ 78 76 76.8 75 83
80 81.2 92 93 92.6

238 某部门绩效考评成绩表 续表 85 86 85.6 80 78 78.8 88 86.8 87 85.8 95 84 82 82.8

239 第十章 绩效管理培训与实施

240 【学习目标】 能够进行绩效管理培训前的原因分析 能够制订出绩效管理培训方案 掌握绩效管理培训组织与实施的基本工作 程序
掌握绩效管理培训组织的方法

241 第一节 培训方案制订

242 一、绩效管理培训的原因 业绩标准发展变化 岗位业绩出现很大的差距 对绩效管理存在错误认识

243 二、绩效管理培训的作用 消除误解和认识上的偏差 学习绩效管理的操作技能 可以减小绩效考评的误差 可以纠正绩效管理过程中的偏差

244 绩效考评失败的10个主要原因 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 9． 10． 考评者缺乏有关员工实际工作情况的信息； 考评员工工作的标准不明确； 考评者没有严肃地对待考评； 考评者没有对考评工作做好充分的准备； 考评者在考评过程中不诚实； 考评者缺乏考评技能； 员工没有得到反馈； 没有足够的财力以奖励工作优秀者； 没有对员工的发展做充分的讨论； 考评者在考评过程中使用不清楚/含糊的语言。

245 三、绩效管理培训方案的制订 员工绩效管理培训方案 管理人员绩效管理培训方案

246 （一）员工绩效管理培训方案 一个完整的培训方案，必须包括培训目标、培训对象、培训内容、培训形式、培训师、培训时间、培训地点、培训组织、培训评价以及培训费等。

247 （二）管理人员绩效管理培训方案 管理人员的绩效管理培训方案同员工的绩效管理培训方案一样，包括制定培训目标，确定培训对象和内容，选择培训师，安排培训时间、地点、培训组织、培训考评以及培训费用等。

248 第二节 培训组织与实施

249 绩效管理培训组织与实施

250 一、选择培训机构 三种基本资源依据: 培训的内容 接受课程培训的学员 企业自身特点

251 二、培训课程设置 课程定位 注重策略 进行评价 确定目标 选择模式

252 培训课程的设置必须遵循三条原则 符合企业和学习者的要求 培训课程设置要符合成人学习的认知规律 体现绩效管理培训工人的基本目标

253 三、选配培训教师 确定培训教师的选配标准 正确选择绩效管理教师来源

254 四、员工和管理人员绩效管理培训方案的实施
员工绩效管理培训方案的实施 管理人员绩效管理培训方案的实施

255 员工绩效管理培训方案的实施 培训准备 课程讲解 培训评价 培训介绍 课程管理

256 五、绩效管理培训方案实施和控制 收集绩效管理培训相关资料； 比较目标和现状的差距； 分析实际目标的绩效管理培训计划，设计培训计划检讨工具；
对绩效管理培训计划进行检讨，发现偏差； 绩效管理培训纠偏； 公布培训计划，跟进培训计划落实。

257 六、绩效管理培训效果的考评

258 【复习思考题】 1.绩效管理培训有哪些作用？ 2.一个完整的绩效管理培训方案包括哪些内容？ 3.如何选择绩效管理培训的供应商？
4.如何进行绩效管理培训课程的设置？ 5.怎样进行绩效管理培训效果的考评？

259 谢 谢！