第六章 管理組織的環境 6-.

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1 第六章 管理組織的環境 6-

2 本章摘要 組織環境是組織周圍的一組影響力，影響組織運作的方式與取得稀少資源的能力。
組織的領域係指組織所生產之產品與服務的範圍以及其所服務的顧客。組織設計其組織間鏈結策略，目的在於保護或擴大其領域。 特定環境是由那些最直接影響組織之資源取得能力的影響力所組成；一般環境是由那些影響所有組織特定環境的影響力所組成。 6-

3 本章摘要 環境不確定性受環境複雜性、環境動態性、與環境豐富性的影響。
情境理論的主張是：為了有效管理環境，組織結構與控制系統的設計，必須能使組織運作配適其環境。 資源依賴理論的主張是：組織的目標在於極小化其對稀少資源提供者的依賴；並尋找方法去影響這些組織，以確保資源的取得。 組織必須管理兩種型態的資源互賴：與供應商、顧客之共生性互賴以及與競爭者之競爭性互賴。 6-

4 本章摘要 管理共生關係之主要的組織間鏈結策略包括：商譽、吸納、策略聯盟以及併購與接管。管理競爭關係之主要策略包括：勾結與卡特爾、第三團體鏈結機制、策略聯盟以及併購與接管。 交易成本是人們與組織間交易所發生之協商、監督、與管控成本。交易成本的三項來源是：不確定性與有限理性的結合、投機主義與少數交易對象的結合、專屬資產與風險的結合。 交易成本理論的主張是：組織的目標在於將與環境交換資源的成本，以及組織內管理交易的成本降到最低。組織試圖選擇一個能夠使交易成本與科層成本最小化的組織間鏈結策略。 組織間鏈結機制的型式從非正式化到正式化型式，非正式化型式如契約與商譽；正式化型式如策略聯盟，及以擁有所有權的策略如併購與接管。 6-

5 6.1 什麼是組織的環境？ 組織環境是環繞在某一個組織周圍的一組影響力，它們各自具有潛在的影響力，得以左右組織運作的方式與取得稀少資源的方法。 參見圖 6-1 組織的領域一詞是指組織所生產之產品與服務以及組織所服務的消費者與利害關係團體。 Task Environment vs. General Environment 6-

6 An Organization’s Environment
(a) Competitors, industry size and competitiveness, related issues (b) Suppliers, manufacturers, real estate, services (c) Labor market, employment agencies, universities, training schools, employees in other companies, unionization (d) Stock markets, banks, savings and loans, private investors (e) Customers, clients, potential users of products and services (f) Techniques of production, science, computers, information technology (g) Recession, unemployment rate, inflation rate, rate of investment, economics, growth (h) City, state, federal laws and regulations, taxes, services, court system, political processes (i) Age, values, beliefs, education, religion, work ethic, consumer and green movements (j) Competition from and acquisition by foreign firms, entry into overseas markets, foreign customs, regulations, exchange rates International Context (j) International Sector (a) Industry Sector (i) Sociocultural Sector DOMAIN (b) Raw Materials Sector (c) Human Resources Sector (h) Government Sector ORGANIZATION (g) Economic Conditions Sector (d) Financial Resources Sector (e) Market Sector (f) Technology Sector 6-

7 6.1.1 特定環境 特定環境是由組織外部利益關係團體各自所具有的影響力共同組合而成，能夠直接影響組織充分獲取所需資源的能力。
顧客、配銷商、工會、競爭者、供應商以及政府等都是重要的外部利益關係團體，其能夠影響或迫使組織按照一定的方式去行動（參見圖6.1）。 6-

8 6.1.2 一般環境 一般環境（general environment），是指由那些足以形塑組織特定環境，以及影響所有組織在特定環境中獲取資源能力的各種影響力，所共同組合而成的環境（參見圖6.1）。 6.1.3 組織環境中不確定性的來源 所有組織都面臨不確定性，使得管理者無法控制或準確預測資源的流入。 當環境愈複雜，愈不穩定，資源愈貧乏，則不確定的程度愈高。 6-

9 環境的複雜性(environment complexity)是組織所必須管理之特定與一般環境影響力的強度、種類數目與相互關聯程度。
例如多供應商交易所導致的複雜性、為不同的顧客生產不同的產品。 當組織之特定環境與一般環境影響力相互關聯性增加時，亦即影響力交互作用，以致對組織的影響無法預測，組織的複雜性大幅提高。 例如汽車技術發生重大突破，導致目前生產設備過時而遭到淘汰，這種一般環境的作用力將會引起汽車製造公司股票價格出現巨大的波動，也會造成金融市場的騷動。 組織環境愈複雜，環境的不確定性程度愈高。對於資源流入的預測與控制會變得更加困難，管理與環境之間交易所衍生的問題，也隨之增加。 6-

10 環境的動態性（environmental dynamism）是決定於組織特定環境與一般環境影響力隨時間變化之幅度大小與速度快慢。
例如，技術的改變速度如果像電腦資訊業那麼快速，則組織環境具有相當高的動態性。 環境資源的豐富性（Environmental richness）是決定於支援組織領域的可用資源之數量。 環境資源匱乏的可能原因有二：（1）組織處於缺乏資源的國家或地區。（2）組織所處區域有高度的競爭，組織需競逐有限的資源。 6-

11 6.2 情境理論 據情境理論（contingency theory），為有效管理環境，組織需要設計合適的組織結構，以適應組織運作於其間之環境需要9。 換言之，組織必須設計內部的（internal）結構，來控制外部的（external）環境 6-

12 6.2.1 Lawrence & Lorsch對於分化--整合與環境關係之研究
當部門感受到的環境是複雜而不穩定的話，每一部門會發展出不同的價值體系、觀點與行事方式，以適應特定環境的需要。 因此，面對高的環境不確定程度時，部門間分化的程度會高於那些組織，其所面臨的環境不確定性是相對低的。 當組織環境被認知是不穩定及不確定時，結構愈低正式化、愈分權化以及愈依賴相互調整的組織，愈具有效能。 當組織環境被認知是相對穩定及確定時，結構愈正式化、愈集權化以及標準化結構的組織，其表現愈具有效能。 在不同產業效能較好的公司，都是整合程度能與其分化程度相互契合的公司。 6-

13 6.2.2 Burns & Stalker對於有機式結構vs.機械式結構與環境關係之研究
當組織需要去反應或適應環境的變遷時，組織需要不同型態的組織結構以控制其活動。 在不穩定的變動環境中，有機式結構的組織與機械式結構的組織就效能上相互比較，前者的效能比較好。 圖6.5 總結Burns ＆ Stalker以及Lawrence & Lorsch關於情境理論的論述。 6-

14 6.3 資源依賴理論 組織依賴他們所處的環境，因為他們需要從環境中獲得生存及發展所需的資源。
依據資源依賴理論（resource dependence theory），組織的目標在儘可能減少對於其他組織的依賴，以獲取環境中稀少資源的供給，並尋找讓資源供應無虞的有效途徑。 一個組織對其他組織提供某一特定資源的依賴強度，是決定於︰ 資源對於組織賴以維生的重要程度愈高依賴強度高。 個資源被其他組織控制的程度愈高，依賴強度高。 6-

15 6.4 管理資源依賴之組織間鏈結策略 組織需要設計組織間的鏈結策略，以管理組織特定環境與一般環境中之資源互賴問題。
當組織的產品是其他組織的投入要素時，則形成共生性互賴，如組織與其供應商與配銷商之間。 競爭性互賴存在於組織與其競爭者之間，相互爭取稀少的投入與產出資源。 一旦組織參與某種組織間的鏈結，組織必然需在“減少資源依賴” 與 “失去自主性及自由” 兩者間做選擇，並維持之間的平衡。 6-

16 6.5 管理共生資源互賴之策略 6.5.1 建立良好的商譽 管理資源共生性互賴的策略中，正式化程度最低、最不直接的策略就是建立組織的商譽。
商譽是指組織本於公平及誠實的經營，贏得其他團體的高度尊敬與信賴之一種狀態。 6-

17 6.5.2 吸納 吸納（co-optation）是藉由中性化 (neutralizing) 共生的依賴關係，來管理特定環境中相互依賴的一種策略。 當組織期能使對手與自己站在同一邊，通常會試圖滿足對手的利益，如讓對手感受到利害與共等。 例如，製藥公司利用贊助醫學會議、免費提供藥品樣品以及在醫學雜誌刊登大篇幅廣告等方式來吸引醫生的認同，促使醫生與製藥公司儼然形成具有共同利益的團隊。 組織也可以利用互為董事的方式將局外人變成局內人。互為董事（interlocking directorate）是使其他公司的董事成為公司董事會中之一員的一種鏈結關係。 6-

18 6.5.3 策略聯盟 策略聯盟（strategic alliance）是兩家或兩家以上的公司，承諾相互共享資源以共同拓展新事業的機會的協議。
長期契約 最不正式的策略聯盟為介於兩個或兩個以上組織間的長期契約。 長期契約的目的在共享資源，或共同分擔研究發展、行銷、建設或其他經營活動所引起的風險，以降低組織成本。 例如，以製造早餐雜糧薄片聞名的Kellogg公司，與供應玉米與稻米的農夫簽訂書面合約。 6-

19 6.5.3 策略聯盟 網絡 網絡或網絡結構是一群組織的叢集，組織的行動是透過契約或協議來相互協調，而非依據正式化的職權層級來指導成員的行動。
例如，AT&T聯合其他夥伴，建立網絡，期生產低成本的電話答錄機。AT&T 將零件設計及組裝說明電傳給合作夥伴，讓合作夥伴能夠生產合於品質要求的零件，並運送到負責最後裝配的地點。 6-

20 少數持股 日本式網絡組織（keiretsu） 組織相互持有股份時，則呈現出比較正式化的聯盟關係。
持股使得組織間呈現高度的互賴，而這樣的互賴趨使組織間必須形成緊密的合作關係。 日本式網絡組織（keiretsu） 是指一群組織，各個組織分別擁有這群組織內其他組織的股份，各個組織相互合作並一起工作，以實現群體利益。 例如，Toyota擁有大多數零件供應商的股份，通常擁有49%。結果是：Toyota與其供應商可以一起打拼，共同改進產品品質並提昇顧客的信賴度。 圖6.8顯示以Fuji 銀行為中心的Fuyo財務網絡組織 6-

21 合資 是兩個或兩個以上的組織共同建立並共同擁有一家新企業的一種策略聯盟。
合資是最正式化的策略聯盟，因為參與聯盟者都是受著寫明他們的權利與責任的正式法律協議書所拘束。 合資的參與者，通常也各自貢獻其擅長的競爭技能，以匯集各項專門技能供新組織使用。 6-

22 6.5.4 併購與接管 併購或接管的結果，使得組織與組織間的外部資源交易，變成組織的內部交易。 組織可以不再受制於強勢的供應商或強勢的顧客。
組織如接管其他公司，將負擔高額的成本，並遭遇許多管理新企業所衍生的問題。 6-

23 6.6 管理競爭性資源互賴之策略 6.6.1 勾結與卡特爾 勾結（collusion）是競爭者之間為了達成不實或非法目的而簽訂共同分享訊息的秘密協定。組織相互勾結是為了降低其因相互競爭所導致之不確定性。 卡特爾（cartel）是多個公司所組成的協會，明白揭示出他們同意相互協調其各項經營活動。 卡特爾與勾結都會增加組織環境資源的穩定性與豐富性，都會降低組織間關係的複雜性。但在美國，兩者都是非法的。 例如，告訴競爭者產品如何去定價、產品規格、產品的利潤及加價等。 6-

24 6.6.2 第三團體鏈結機制 第三團體鏈結機制（third-party linkage mechanism）是一個規則制定單位，他促使組織得以共享訊息並規範組織間的競爭行為。 如交易協會代表某一產業裡的所有公司，能夠邀集所有競爭者集會，分享資訊以及非正式地制訂協定，責由大家共同遵守，共同相互監督各自的行為。 這樣互動的結果降低了唯恐其他組織欺騙所引起的不安。 交易協會擁有集體的資源，能夠進行關於政府政策的遊說事宜，以保障產業的利益。 例如，由電子產業的成員，籌資組成的應用研發機構於促進半導體方面的研究。這個研發機構將其研發成果提供給挹注其資金的成員。 6-

25 6.6.3 策略聯盟 例如，Apple電腦公司與IBM公司，建立長期合資計畫，分攤成本以發展一個通用的微晶片，使得他們的硬體能夠相容。
Ford與Mazda透過策略聯盟（Ford擁有Mazda 25%的股權），使Ford獲得日本汽車生產技術的細部知識，兩家公司並且在美國一起合作生產汽車。 6-

26 6.6.4 併購與接管 例如，NationsBank以很快的速度買進許多小銀行，並在1998年，併購Bank of America ，成為美國最大的銀行。 Liz Claiborne公司購買倒閉的Russ Togs公司（低價品牌）以擴張其產品線。 6-

27 6.7 交易成本理論 交易成本（transaction costs）為人們在交易過程中所發生的商議、監督、及控管等活動所需的成本。
依據交易成本理論（transaction cost theory），組織的目標在於將他在環境中從事資源交易所滋生的成本，以及將管理內部交易所發生的成本，能夠降到最低。 6-

28 6.7.1 交易成本的來源 環境不確定性與有限理性 因為能力有限，或稱有限理性，當環境不確定性程度愈高，管理組織間交易的困難度則愈大。
使得交易相關的協商、監督與控管成本，隨之提高，以致於組織喜歡利用較正式化的鏈結機制，如策略聯盟、持股甚至併購與接管等方式，使得交易的成本能夠降低。 6-

29 投機主義與少數 少數的人與組織，其行為是投機的，會想辦法去剝削其他人或環境中的其他利害關係團體。
例如，組織簽訂契約採購某特定品質的零件，供應商為了降低成本以節省支出，奸巧地以次級品來替換，卻仍收取較高的價格。 個人也會投機，例如，管理者虛報開銷或製造次級品來欺騙消費者等。 當組織僅依賴一個供應商或少數幾個交易夥伴時，發生投機行為的潛在機會就很大。 此時，組織應該多花費資源在協商、監督、與強制執行其與供應商間的契約，以保護本身的利益。 例如，美國政府每年都花費了數十億美元，用來避免被簽訂國防武器採購契約的供應商占便宜。 6-

30 風險與專屬資產 專屬資產是在生產技能、設備、知識、及資訊上的投資，使組織能夠為某一項特定交易創造價值，但對於組織的任何其他交易關係，此項投資並不能創造出價值。 這個投資將引發高度的風險。一旦投資已經開始進行，這個組織就被綁住了。 6-

31 6.7.2 交易成本與鏈結機制 以下三種情況下，交易成本較低：去協商或監督組織間的行為是較容易組織可以採行較非正式化的鏈結機制，如建立商譽︰
1. 組織間所交易之產品與服務，並不具專屬性。 2. 不確定程度低。 3. 存在許多可能的交易對象。 6-

32 當以下三種情況存在時，則交易成本會提高：組織開始感覺到不能太信任其他組織，於是開始監督交易行為之進行或利用較正式化的鏈結機制，如策略聯盟（合資）、併購、與接管。
1. 組織間從事專屬性之產品與服務的交易。 2. 不確定程度上升。 3. 可能的交易對象減少。 6-

33 6.7.3 科層成本 管理者必須要對於組織內部人員之間的交易，進行必要的協商、監督、與控管。我們稱內部交易成本為科層成本，使其與環境中組織間交易之交易成本有所區別。 6-

34 6.7.4 利用交易成本理論去選擇 組織間鏈結的策略 管理者要決定採行何種策略，必須依循以下幾個步驟：
6.7.4 利用交易成本理論去選擇 組織間鏈結的策略 管理者要決定採行何種策略，必須依循以下幾個步驟： 1. 指出可能影響交易關係之交易成本的來源在那裡，並評估交易成本會高到何種程度。 2. 估計各種鏈結機制可以節省多少交易成本。 3. 估計各鏈結機制在執行上會產生多少科層成本。 選擇節省交易成本最多，同時科層成本最低的鏈結機制。 三種既能避免科層成本又能使組織維持較低交易成本的鏈結機制是：日本式的網絡組織、加盟、及外包。 6-

35 日本式的網絡組織(KEIRETSU) 不但可以具有正式化鏈結機制的功能，而且不會發生科層成本。 加盟(FRANCHISING)
加盟是指某一事業單位獲得某家公司的授權，得以在某特定地區銷售該家公司的產品。 汽車的銷售通常經由加盟經銷商，因為需要對顧客提供值得信賴的維修服務，同時，因為汽車是項複雜的產品，顧客在購買前需要瞭解許多相關資訊，製造商必須對經銷者擁有控制力。 外包(OUTSOURCING) 組織自己行銷或處理資訊所獲得的利益是否超過其相關之科層成本？如果是，則組織適合自己發展這種功能；如果不是，這些活動則宜外包。 6-

36 討論問題 任選一個組織，比如地方上的某家旅行社或超商，描述其組織領域，並繪圖顯示其特定環境與一般環境中，足以影響其經營活動的力量。
在環境中，不確定性的主要來源是什麼？試探討不確定性的來源對於某家小型生化科技公司以及某家大型汽車製造公司之影響各為何。 情境理論的主要發現是什麼？目前的產業情況對組織設計可能造成什麼樣的影響？ 依據資源依賴理論，什麼因素促使組織去建立組織間的鏈結？透過策略聯盟來進行資源交換的優點為何？ 依據交易成本理論，什麼因素促使組織去建立組織間的鏈結？在什麼情況下，公司喜歡採行較正式化的鏈結機制，而不喜歡採行較不正式化的鏈結機制？ 6-