講員：黃榮村先生 時間：十一月三十日，2004年 地點：海洋大學

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1 講員：黃榮村先生 時間：十一月三十日，2004年 地點：海洋大學
人性、創意、與領導： 從921重建到教育改革 講員：黃榮村先生 時間：十一月三十日，2004年 地點：海洋大學

2 一、〈921震災重建〉有效的管理與創意應來自人性化的領導 1
一、〈921震災重建〉有效的管理與創意應來自人性化的領導 震災之後的重建如何有效進行，涉及如何選定最佳的領導與管理方式。但在研議如何推動時，必須先做良好的問題定義，釐清921重建的本質：

3 921重建是人道志業，所以不能太嚴厲，應有同理心，領導人應有「安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏」的襟懷，不能事事計較，將「依法辦理」這句話經常掛在嘴邊。
921重建要從廢墟中浴火重生，所以需有特別作法。921震出過去數十年潛藏的不當土地利用問題，故需制訂暫行條例（以及依狀況需要而作立法上的修改），以解決土地利用與貸款的困境。震後293所學校的整體重建，需依新修訂的安全規範，特別講究結構與品質，因此應克服萬難， 採用最有利標方式處理。民間協助重建，充分表現出關懷與效率，政府部門經費也應突破政府採購法的常規，適時挹注民間（如慈濟）參與重建的經費，因為這些事情本來就是政府應該做的，不能因為民間參與，就變成好像是他們的責任。

4 921重建規模龐雜，要有全方位的照顧，包括路、橋、坡地、河流、公共建築、學校、民宅等；除硬體之外也需顧及軟體面，包括生活醫療、環境生態、社區總體營造、產業觀光等項。經費的籌措是一大問題，除了追加預算之外，還需再立法修法以爭取一千億的特別預算。震後土質鬆軟，隨時要有救災的準備（如民90年的桃芝與納莉風災）。 重建主要在地方而非都會區，因此領導人不能太像政務官，需與地方打成一片，7-eleven，災民有各類需求時應速回應，譬如一位九份二山的小朋友寫信來說路塌了沒辦法順利上學，我就回信說潘爺爺會馬上過去看而且儘快修好。

5 921重建初期全國矚目，必需經常對外說明，遭誤解時需溝通，不得已時也要強力澄清，不能害怕面對困難與爭議。在921第一個周年時，災盟做了他們必需要做的批判行動，政治人物當然就來插花；台中市美麗殿住戶綁布條來陳情，住戶觀點分歧，我們在大雨之後積水的會議室進行雨中談判，其中幾個人翻白眼瞪著你（還是用站的）至少半小時。類似事情多的很，你必須堅忍而且要耐著性子溝通，否則什麼事都別想順利完成。民國90年底更有立委與縣市長選舉，921當然不能逃過大規模的批判，這時更需有智慧的因應。 重建人員是雜牌軍，從無到有，主要是前省府各廳處的專業同仁，加上替代役，人多時達三百多人。我採用目標與走動式管理，經常與他們喝咖啡、聊天聚餐，一齊到現場與住民勘察進度。我也跟他們打氣，說「重建是人道志業，我們心中無政黨，不理派系」，也自嘲「天下沒有不會打仗的兵，祇有不會帶兵的將領」。當年唐飛院長封我是「征西大將軍」（後來記者把這句封號寫成是「征西大元帥」），我卻把它做成像平民老百姓，想想也是一樂也。

6 2. 921重建的這些特色，與公務員在固定機構循規矩辦事的環境都不一樣。為了要解放每位同仁的固有想法，而且能極大化他們的關懷與能力，絕對需要人性化的領導。人性化的領導也應產生有效率的管理與成果，其要點在於尊重同仁的專業、尊重他們上第一線與現場的感覺、弄對問題、與同仁研商在法令中找尋最彈性的可行作法、信任同仁、多與災民及民間團體聚會磋商。人性化的領導並非不重視管考，亦非不重視責任之追究，但這些是末端事務，人性化領導強調的是前段與中段的處理。不過，領導的型式應該是context-bound，假如換了另外一個大不相同的情境，人性化領導就不一定是最適方案，譬如說，現在換到了教育部。

7 二、〈教改風雲與教育志業〉下的有效管理與創意，應來自全方位的戰備領導
十年教改一次發作，可說是風雲變色，每個人都來湊一腳，當年的戰將也不容易找到發聲的管道。在煙硝滿天又碰上政黨輪替之後逐漸醞釀中的第一次大選，如何管理與領導？先穩下來可能是最好的策略，全方位的戰備領導祇好是不得已中的選擇。底下是幾件馬上要做的事：

8 一到立法院，有些委員馬上不懷好意的問你會做多久？我的回答就像這樣：「鐵打的衙門，流水的官，政務官合則留不合則去，一年不算少，三年不算多」。我要卸任時，他們好意的問我的感覺如何，我就說：「初任既無狂喜，卸任亦無遺憾」。 該上第一火線時，絕不迴避，如碰上高中職五專聯合分發、大學多元入學、建構數學、九年一貫國中小課程改革等項難題時，不推給前幾任部長或同仁，親自上場解決，使同仁有安全感，而且要讓他們知道若干政策或作法是有缺失，應該不迴避的去修正，但政策主調是良好的，仍會有效延續。 經常以平常心與司處同仁及專家研議修正補強措施，並適時對外說明，解除焦慮，且常以「俯首甘為孺子牛」相慰勉。 到教育現場與教師、家長、校長、局長溝通，讓司處同仁培養問題感，修改政策時才會平心靜氣，而非一味堅持（這是公務員有時不經意流露的習性）。 若有可能，儘量在部務會議或部內會議中，先讓同仁知道政策走向，以免祇能在媒體上看到，徒增怨尤。

9 2. 亂中有序後的願景與規劃。教育志業規模龐大，涉及各級學校與社會教育，國際文教與留學事務也在其中，所以不能祇搞所謂的教改或祇做問題的回應與修正，還必須要提出國家的教育願景，並做好規劃，譬如：

10 尋求共識。召開全國科學教育會議、全國技職教育會議、全國高職會議、全國高中教育發展會議、全國教育發展會議，以求正確診斷教育問題與需求，排定優先處理順序，並在共識之基礎上規劃出第二期五年教育促進方案。
高教促進。高等教育是各級教育的火車頭，做好高教是現在國際競爭下各先進國家的第一要務，因此必須要有全套作法來予以促進，包括有推動大學評鑑、區分出研究型大學、研擬五年五百億特別預算、鬆綁人事與會計規定（如讓國立大學校務基金中的學雜費收入可用於人事支給，不同表現之教授可有不同支給）、提高每生培育成本、協助私校退撫、仿低利就學貸款設置留學貸款、增加留學獎學金、擴大招收來台留學生等項。 激勵機制。教育同時也是信心事業，學習者與教學者必須經常予以激勵，所以設置了總統教育獎、成立教育百人團、頒發卓越教學獎與校園領導獎、推動校園與學生的創意獎。諸如此類的激勵機制不嫌多，而且可與本國學生參與國際競賽所獲之激勵效果，相輔相成。 國教、後期中等教育、技職、與大學之間應求取均衡發展，並應抓對問題，在國際競爭（如WTO與兩岸）與國內的主流價值中求發展。如將英語學習下延到小三、建立K-12國教新體制、推動大學評鑑與研究型大學等，都是在國際框架下推動教育的必然作法。

11 3.政治與教育，教育要完全中立於政治，不祇非常困難而且有時候也不切實際，所以在抓住原則之下，還需體認主流與兼顧現實，但教育畢竟還是教育，仍然應有亂世中的堅持，方能對教育帶來久遠與安定的正面發展。有兩點值得在此提出：

12 大選期間我們在去年底就開始到全國各縣市辦教育政策說明會，也為政策辯護，以釐清選戰下的扭曲，並協助家長與教師恢復對政府教育政策的信心。但「教育基本法」本就明定教育應中立，雖然內閣制與總統制的民主法治國家，教育部門的政務首長並不當然排除涉入選舉，唯台灣情況特殊且各方觀點尚未穩定，校園內若處置不當，恐會滋生教師與學生有意的分黨派分顏色，對教育目的之達成實有絕大禍害，若連教育部長也去站台或公開輔選，豈不天下大亂，因此我在徵求行政院同意之後，即採折衷方式，一方面赴各地作教育政策之說明與積極辯護，但不站台不公開輔選，替教育界留一片淨土；並希望今後以此為例，正式將教育部列入與國防部、法務部、中選會、公平會同樣，在選戰期間得以納入中立（含政務首長）之列。 台灣主體性之發揚乃國家認同之基石，國內應可有共識，唯想法與作法多有不同，且有爭議。在國際上已成為常態之本土教育（甚至在民國初期，上海市亦編有本土教材），如何在國內免除掉意識形態之爭，以順利推動，這才是全民之福。至於教科書如何不去過度反應社會上仍有爭議之課題，允宜各方多溝通，相信可求得相當共識，之後再納入教育內容中，應較妥適。發揚台灣主體性與推動本土教育，絕對是應該做且可以獲得共識的重要工作，揆諸先進民主法治國家也是屬於常態運作事項，我們也預期會愈做愈順利。但台灣的政治環境，經常充滿不信任與躁進心態，使得意識形態的操作取得不當介入的空間，我們實在應該知所警惕，並培養耐心，讓下一代的教育回歸基本面，順利達成它的教育目的。

13 三、921重建與教育重建的異同比較 過去四年大概有一年八個月在做921重建，後面的兩年四個月則專注在教育重建工作上。兩者的異同大致已如前述，它們所遭遇的問題與因應方式各有不同，但也有很多相似之處，今作一表簡略比較，以彰顯何以應有不太相同的領導風格。

14 921重建與教育重建比較分析表 相異之處 921重建 教改與教育 1.人道志業(具急迫性的短中期工作)
1.百年樹人志業（具長期效應的工作，需謹慎為之） 2.怎麼不趕快來做！（房子、路橋壞了，當然要重建；坡地河流當然要清理。這是效率為主的問題） 2.為什麼非要這樣做不可？（誰說一定要多元入學，傳統式聯招有什麼不好？這是一個要在公平與多元、效率與理念之間取得均衡的問題） 3.新興業務 3.傳統政務 4.累積之歷史包袱為土地利用與貸款方式，需特別立法排除。 4.歷史包袱為考試方式與學校運作結構，應走向鬆綁與多元，雖可用政策予以改變，惟涉及傳統及民間之公平正義觀念，更需做理念溝通，非所謂立法即可解決。

15 相異之處 921重建 教改與教育 5.不免受選舉與政治力干擾，惟少涉意識形態爭議。 5.教育內容與目標，常涉及政經運作與意識形態之介入。
6.跨部會事務多，採追加預算與特別預算型態。 6.跨部會事務較少，以常規預算編列為主。 7.重建會同仁大體上是雜牌軍的組合，與縣市協調並非採常態機制。 7.教育部同仁是正規軍（含各級學校系統），與縣市協調採定期之全國教育局長會議。 8.雖要參考國際經驗，但仍以地方本位為主 8.雖要強調本土特色教育，但辦教育仍應放在國際框架中全力推動。

16 相同之處 領導風格 1.規模龐雜，且受社會矚目。 1.同左 2.經常需到現場作第一線溝通與瞭解，進行協商以取得共識。
2.同左（以前的教育部以制訂政策為主，但愈來愈需要到教育現場。政策制訂愈來愈具有由下往上的色彩。） 3.災民本位 3.學生本位 4.需有重建願景，且應做好規劃工作 4.需有教育願景，亦需做完整規劃。 領導風格 1.人性化領導 1.全方位戰備領導 2.共同的領導元素：關懷與開放 2.同左

17 四、結語 從政四年（國科會三年學術行政工作不計在內），負責了兩項社會上眾所矚目的龐雜事務，一為初期的921震災重建，另一為教改與教育重建，其中冷暖一時難以盡述，僅從這幾年經驗中，抽取出與管理、創意、及領導有關的部分，作一排比分析，期能提供一些小小心得供各位參考，尚祈指教。謝謝大家。