運籌管理 Strategic Logistics Management, 4e James R. Stock Douglas M

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1 運籌管理 Strategic Logistics Management, 4e James R. Stock Douglas M
運籌管理 Strategic Logistics Management, 4e James R. Stock Douglas M. Lambert 　著 林君維　編譯

2 第一章 　 運籌在經濟與組織中扮演的角色

3 本章內容 1.1 介紹 1.2 運籌管理的定義 1.3 系統方法／整合 1.4 運籌在經濟中扮演的角色 1.5 運籌在組織中扮演的角色
介紹 1.2　 運籌管理的定義 1.3　 系統方法／整合 1.4　 運籌在經濟中扮演的角色 1.5　 運籌在組織中扮演的角色 1.6　 運籌管理的發展 1.7　 主要的運籌活動 1.8　 為什麼需要整合運籌活動 1.9　 總成本概念 1.10　運籌和企業的獲利績效-策略獲利模型 1.11　未來運籌績效改善的挑戰和領域 聚焦臺灣：臺灣物流運籌產業建立全球競爭力之策略模式(整合)

4 1.1 　介紹 運籌和消費者有許多關聯 運籌在社會、工業、組織和個體中有重要的影響

5 1.2　運籌管理的定義 運籌管理的定義：運籌管理是供應鏈流程的一部分，它計劃、執行和控制有效率、有效果的流量和貨物的貯藏、服務，和為了要滿足顧客需求從起始端到消費端的相關資訊。 （運籌管理協會（The Council of Logistics Management, CLM ）

6 運籌管理的構成要素

7 1.3　系統方法／整合 系統方法：一個用來了解相互關係間的簡潔有力的範例，簡單地說明所有的功能和活動，且需要了解這些功能和活動的影響和被什麼所影響，還有其他要素和活動之間的互相影響。 系統化的整合：要了解經濟上運籌所扮演的角色，它的角色在組織中包含行銷面、總成本和運籌策略。

8 1.4　運籌在經濟中扮演的角色

9 1.5 運籌在組織中扮演的角色 有效的運籌管理被證實是改善公司的獲利和競爭績效的關鍵要素。 運籌產生競爭優勢
1.5　運籌在組織中扮演的角色 有效的運籌管理被證實是改善公司的獲利和競爭績效的關鍵要素。 運籌產生競爭優勢 行銷概念（marketing concept）：「行銷管理哲學，為擁有達到組織目標，此目標奠基於決定目標市場的需求和傳達比競爭者更有效益和效率的渴望滿意程度。」

10 行銷／運籌管理概念

11 行銷組合的4個P 正確的產品（Product） 正確的價格（Price） 結合正確的促銷（Promotion）
和可利用的正確地方 （Place）

12 行銷和運籌間的成本交易方式

13 運籌增加時間效用和空間效用 形式效用：物料可以在完整的狀態下可被利用的價值和效用
產品的附加價值超越製造的（形式效用）增加成本被稱做是空間、時間或擁有效用 當其他的行銷活動提供擁有效用時，運籌活動提供空間和時間效用

14 空間效用：在對的地方購買或消費時會對產品有加值的效用
時間效用：在對的時間購買或消費時會對產品有加值的效用 擁有效用：允許顧客可以擁有產品項目時，將會對產品有加值效果

15 運籌系統的五要 在適當的情況(situation)且適當的時間(time)下，把適當的產品(product)放在適當的地方(place)，然後提供適當的產品價格(price) ，讓顧客來消費 (E. Grosvenor Plowman)。

16 運籌是一項私有資產 一個有效且經濟的運籌系統就像是一個實體的資產。運籌能力無法很快地被公司的競爭者所複製。當一個公司可以用很快且低成本的方式提供產品給它的顧客時，它將超越它的競爭者且取得市場占有率的競爭優勢。 運籌系統可當做一項無形的資產，就像是專利、版權和商標的這些項目種類。

17 1.6 運籌管理的發展 追溯到最早有組織交易的日期開始，運籌活動實際上已經存在數千年的歷史。
1.6　運籌管理的發展 追溯到最早有組織交易的日期開始，運籌活動實際上已經存在數千年的歷史。 運籌一開始獲得注意是在1900年時的農產品配送上，它是維持一個組織的商業策略和提供時間與空間效用的方法。 早期運籌的定義：配送這個字有兩個意思必須被清楚地區別：第一，這個字描述實體的配送，例如交通運輸和儲存。第二，這個字被比較好的描述，稱為行銷。

18 使用連結源自於1950年企業的新觀點「行銷概念」，運籌涉及與公司行銷成果的顧客服務和成本構成要素的一定程度的連結
1956年空運的經濟研究在運籌方面增加了一個新的面向：總成本分析的概念 1961年，愛德華．西凱（Edward Smykay）、多拿．鮑爾沙克斯（Donald Bowersox）和法蘭克．莫斯曼（Frank Mossman）撰寫第一本的物流管理教科書。這本書從系統或是大公司的觀點來檢視運籌並且討論總成本的概念 彼得．杜拉克所說的，運籌是最後其中一個真正尚未開發的領域，且為企業或組織想要改善它們效率的機會

19 國家實體配送管理協會（在1985年更名為物流管理協會）成立於1963年，且發展理論和運籌流程的認識，推廣藝術和科學物流管理系統，且在沒有利益的專門領域中培養專業的交談對話和發展，並且跟其他組織與機構合作 1960年代後期和在1980年間，許多教科書、文章、專題論文、期刊和會議論壇致力於運籌管理的主題 在1970代年晚期和在1980年代的期間，運籌管理在美國是很重要的，且受到解除運輸產業管制的影響

20 解除運輸管制 1977年和1978年的解除空運管制法案 1980年的史德格鐵道法案
1980年的汽車運輸機構法案和在1984年的海運運輸法案 ：分別地解除或修改目前在空運、鐵路、路運或海運的經濟制裁

21 技術 電腦技術和配送軟體是使企業對運籌管理更有興趣且關注的兩個因素
公司因為電腦的速度和準確性而可以改善它們的成本效率；它們可以使用尖端且精密的技術來管理跟控制活動，就像是生產排程、存貨管理和訂單處理

22 全球競爭 全球競爭的發展和擴張開始於1970年代，並且在1990年代加速。當國外的原物料、零組件、配件和勞工有明顯的成長發展時，公司會變得愈來愈國際化，且在世界上也逐漸滲透和擴散新的市場

23 構成運籌管理中的利益發展因素 電腦技術和量化方面技術的進步 系統方法和總成本分析概念的發展 運籌在公司的顧客服務程序中的角色認定

24 運籌成本是產品價值的一部分 成本和服務的影響：視運籌流程中的成本和服務影響為一個達成識別運籌的重要第一步
利益壓縮：利益壓縮和潛在的利益槓桿是因為運籌效率的增加，對於運籌管理的影響發展有很大的貢獻 。公司愈來愈難維持傳統的利潤水準和成長率，是因為國內外的競爭者增加、市場飽和、政府的法規限制和其他因素等等

25 增加利益的策略 透過行銷的效果來開發額外的銷售量 提高公司的產品價格來改善利益，但是像這樣提高產品價格無法符合目前的市場狀況
減少公司的操作成本

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27 電腦和資訊科技 在1970年代，資訊科技的應用開始迅速增加，使得組織可以更透徹的監視交易活動，就像是下訂單、移動、產品和物料的儲存
系統就像是物料需求規劃（MRP）、製造資源規劃（MRP II）、配送資源規劃（DRP、DRP II），和及時生產系統（JIT、JIT II）

28 電子商務 電子商務（例如：網際網路、電子郵件）的發展可以使組織的活動經營得很好，並且對於獲得國際和（或）全球的市場有幫助。結合了強調顧客服務、增加系統方法的認定和總成本概念、並且體認到可以把運籌視為一項策略競爭的武器，讓這些組織能夠發展得很好，且成為全面的整合運籌系統

29 世界級的競爭者 兩個主要影響運籌的方式：第一，因為其他國家的世界級競爭者的增加，導致組織必須要尋找新的方式來差異化它們的組織和產品。運籌是一個合理的模式，因為國內的組織應該能夠比海外競爭者提供更可靠且反應快速的服務給鄰近的市場。第二，當組織在國外的買賣增加時，組織和組織間的供應鏈使商業運作的時間變得更長、成本更多且更為複雜。好的運籌管理需要完全地利用全球的機會來做槓桿操作。

30 通路的轉移能力 在供應鏈中，從供應商到零售商、批發商的通路轉移能力同樣有很深的影響。當競爭者在主要的消費產品產業崛起，有很多的供應商和製造商都消失了，所以剩下少量的競爭者。剩下的競爭者激烈地競爭提供高品質的產品。在許多案例中，消費者認為領導品牌有其他的替代品。品牌忠誠度的下降，減低了製造商的議價能力，卻增加了零售商的議價能力，銷售是由存貨而不是由提供特別的品牌來決定。綜合來說，運籌因應環境的變化而被計畫、執行和控制並且不斷地改變。

31 1.7 主要的運籌活動 顧客服務。 需求預測。 存貨管理。 運籌通訊。 物料搬運。 訂單處理。 包裝。 零件和服務的供應。
1.7　主要的運籌活動 顧客服務。 需求預測。 存貨管理。 運籌通訊。 物料搬運。 訂單處理。 包裝。 零件和服務的供應。 工廠和倉庫的選址。 採購。 逆向物流。 交通運輸。 倉儲。

32 顧客服務 顧客服務定義為「顧客導向的原理是整合和管理所有已經先決定的最佳服務成本的顧客面要素的結合」 ，包含整合運籌概念成功地執行是為了要在最低的可能總成本下，提供必須的顧客滿意度 顧客滿意度（customer satisfaction）為顧客服務的整體部分，當組織全部的行銷成果都成功時就會產生

33 需求預測 需求預測（demand forecasting）包含決定產品的總數和伴隨著未來顧客所需要的服務。要精準地知道到底有多少產品的需求，對於公司所有的營運面是很重要的：像是行銷、製造、運籌。未來需求的預測決定了促銷策略，必須要重新配置銷售、價格和市場研究活動。銷售預測決定了生產排程、購買和取得策略、還有在廠存貨量的決定。

34 存貨管理 維持足夠產品供應的財務需求是為了要符合顧客的需求和生產的需要 存貨管理包含存貨持有水準的交易來達成高的顧客服務水準
成功的存貨管理包括決定存貨的需求水準來達到顧客想要的服務水準

35 運籌通訊 有效的通訊會發生在： 1. 組織、組織的供應商和顧客。 2. 組織的主要功能，像是運籌、工程、會計、行銷和生產。
1. 組織、組織的供應商和顧客。 2. 組織的主要功能，像是運籌、工程、會計、行銷和生產。 3. 上面列出的13種不同運籌活動。 4. 一個運籌活動的不同面向，像是物料倉儲的協調、在製品和完成品。 5. 供應鏈的不同成員，像是無法直接和公司連結的中間人和第二顧客或供應商。 通訊為整個運籌流程和公司顧客間的重要連結。準確和即時性的通訊為運籌管理成功的里程碑

36 物料搬運 物料搬運（materials handling）涉及到工廠或倉庫中的原物料、在製品和完成品移動與流動的每一個面向。物料搬運的目標有： ．消除任何可能的處理步驟。 ．最小化移動距離。 ．最小化工作的流程。 ．解除瓶頸使之順暢。 ．最小化損耗、破壞、損壞物和偷竊的損失。 一般的搬運對於產品沒有增值的作用，所以必須要儘量減少搬運的流程

37 訂單處理 訂單處理（order processing）的構成要素會被分為三個群組： 電腦和電子商務可以幫助減少訂單處理和產品運送之間的時間
(1)操作要素：訂購登記和校正、排程、訂購運送準備和開票。 (2)溝通要素：訂購修正、訂購狀況詢問、追蹤和發送、錯誤訂正和產品資訊要求。 (3)信用和收款要素：包含貸方項目核對和應收帳款流程和收款。 電腦和電子商務可以幫助減少訂單處理和產品運送之間的時間

38 包裝 包裝（packaging）有兩個基本的功能：行銷和運籌。在行銷方面，包裝有促銷或廣告兩種形式。包裝的大小、重量、顏色和印刷的資訊吸引顧客並且傳達出產品的資訊。在運籌方面，包裝扮演雙重的角色。第一，當產品被儲存或運送時，包裝可以防止產品的損壞。第二，適當的包裝可以使產品更容易儲存和移動，因而可以減少物料的搬運成本。 當公司牽涉到國際行銷時包裝變得更為重要。

39 零件和服務的供應 公司行銷活動的一部分是提供售後的顧客服務。這個服務包含提供當產品損壞或故障時的零件更換。
當公司進行任何的產品管理程序時，有責任維持產品供應的售後服務，通常都是在保固的期間。這將需要策略與程序和其他逆向物流活動的協調。

40 工廠和倉庫的選址 良好的工廠和倉庫的選址策略可以幫助公司改善顧客的服務水準。適當的場所位置能夠使得少量相關的產品運輸比例從工廠運送到倉庫、工廠運送到工廠或是倉庫運送到顧客成為可能 選址（site selection）的第一項考慮為公司目標市場的位置。顧客的需求和原物料、零組件的位置也是主要的考慮因素，除了國外的運送產品流動之外，公司必須要考慮國內的物料運送和儲存。其他重要的因素包含勞工比率、運輸服務、縣市地方稅、安全、合法的利害關係、當地要素（例如：社區對新產業的態度）、土地成本、可供利用的事物

41 採購 取得物料和服務的流程使得公司製造和運籌的流程可以有效運作，這就稱做是採購。採購的功能包含供應來源的位置、物料的取得模式、購買的時機、價格的決定和品管 在大部分的產業，公司都花費營業額的40%到60%從外面購買它們所需要的物料和服務

42 逆向物流 產品退回的處理和可利用的廢品與廢物料的處置，是逆向物流的一部分，且逆向物流為運籌中一個重要的構成要素。購買者可以因為產品的缺陷、老舊、運送出差錯、折價或其他的因素而把所購買的產品項目退回給賣方 大部分的運籌系統無法處理產品在逆向通路中的運送 逆向物流成本對於運籌成本的增加有很大的相關。產品透過系統從顧客運回給生產者比從生產者運送給顧客，所需成本的花費為5倍到9倍 逆向物流也包含從產品、配送或是包裝流程中處理廢料的移動和處置，通常這些工作都是外包給各種不同的第三方 當顧客需求的彈性增加、寬鬆的退貨政策並且當回收和其他的環境議題變得很重要時，逆向物流變為一項很重要的議題

43 交通運輸 交通運輸活動包含管理產品的移動和運輸方式的選擇（空運、鐵路、海運、管線輸送、路運、複合運輸）、選擇特別的路徑、遵守不同本地的、政府的、聯邦的運輸規則、了解國內和國外的運輸需求 運輸在運籌流程當中通常都是一項很大的成本

44 倉儲 產品必須要儲存在工廠或是一個區域內來因應後來的銷售和消費，除非顧客有立即的需要。一般來說，生產和消費之間的時間延遲愈大，存貨的需求數量和水準就要愈多。 倉儲活動包含維持存貨空間需求的管理。具體的儲存活動包含決定儲存設備場所是否應該自己擁有或是租用、儲存設備的安排規劃和設計、混合產品的考慮（例如：什麼產品應該被儲存？）、安全和保養的程序、人員訓練，和生產力的衡量。

45 1.8　為什麼需要整合運籌活動 運籌活動是一個由許多構成要素或子流程組成的系統或流程。它是一個相關活動的網絡結構，包含主要的目的來管理一個有順序的物料流動，公司的人員和一個供應鏈活動 整合的供應鏈管理概念和管理多種的活動成為一個整合的系統有相關。當運籌活動主要從左到右流動時，運籌也包含從右到左的流動，逆向物流因此而產生在公司裡，如果沒有採用系統的方法，運籌通常是一個不完整的和不協調的活動，且擴展到不同的組織功能，而個別的功能有它自己的預算、一套執行的優先順序和衡量的功能

46 供應鏈中的運籌活動流程

47 持有存貨的理由 採購管理通常為達成原物料和供應品的低單位成本的原因。 生產管理通常為達成低單位生產成本的原因。
銷售員喜歡把大量的存貨放在市場上的一個區域，且盡可能靠近顧客。這使得銷售員可以提供快速的訂購週期時間，且減少結合顧客需求預測的難題。 在一些公司，運輸是唯一需要被緊密監控的運籌成本。運輸管理者使用卡車或是火車來運送產品有許多的動機，主要是為了獲得更低的運輸費率。一般來說，這些大量的產品運送需要增加起點和終點的存貨（例如，製造業者、批發商和零售商）。 顧客和中間商會試圖藉由頻繁地採購和購買來減少它們的存貨，因此，把它們的存貨和相關的持有成本轉嫁回給製造商。當中間商和金流有關時，這是很實際的。

48 整合的利益 為了要增加存貨的流動，整合提高了運輸和倉儲的利用，並且常常減少了重複的動作。例如，一個和國內外運輸業者協商的組織可以和國內的運輸業者協商而不是自己擁有一個採購部門，並且和國外的運輸業者協商而不是自己擁有一個運籌部門。因為包含很大的數量，所以這代表將產生一個全面的低運輸費率。這也使得公司跟它的運送業者可以更有效能的來規劃運輸流程。不同運籌活動主要在於協調運籌活動間的成本權衡，像是顧客服務、運輸、倉儲、存貨管理、訂單處理、生產規劃和採購。

49 1.9　總成本概念 總成本分析是一個管理運籌的主要功能。組織的一個主要目標應該要減低運籌活動中的總成本，而不是針對單獨其中的一項活動而已。企圖減低單一活動的成本將會導致總成本的增加。例如，合併完成品的存貨在一個小型的配送中心將可以減低存貨持有成本和倉儲成本，但是會造成大量運費的增加或是銷售量的減少，而導致顧客服務水準的減低。相同地，聯合大量採購會比聯合增加存貨持有成本的節省更少。

50 運籌活動如何產生總運籌成本

51 運籌活動和運籌成本的關係 運籌成本是由維持運籌流程的活動所產生的，主要的成本項目包含顧客服務成本、運輸成本、倉儲成本、訂單處理和資訊成本、批量成本和存貨持有成本

52 顧客服務水準 不同顧客服務水準的主要交易成本是一個被忽略的銷售成本。顧客服務成本包含完成訂購的成本和維持零件和服務的成本。它們也包含產品退還的處理成本，且對組織服務的顧客看法和最後的顧客滿意度有主要的影響

53 銷售損失成本 不只包含目前被忽略的銷售貢獻，還有未來的潛在銷售。公司會因為舊顧客的負面口頭宣傳而失去未來的銷售量。一項估計指出，平均每九位顧客就有一位會說出他對產品和服務的不滿意。難怪很難去衡量真實的顧客服務成本 最好的方法是奠基於顧客要求的服務水準，並且需要考慮它們其他行銷方面支出需求的影響

54 運輸成本 運輸的支出依照每一單位的分析，可以由很多不同的方式來表示。成本可以藉由顧客、生產線、通路型態、運送者和不同領域方面（國內的與國外的）等等來分類。成本考慮到不同的運送數量、運送重量、距離、起點和終點。成本和服務也考慮到不同的不同運輸模式的選擇

55 倉儲成本 倉儲成本經由倉儲與儲存活動和經由工廠與倉庫的選取流程所產生。倉庫的數量和位置的改變包含所有不同的成本

56 訂單處理和資訊系統成本 訂單處理和資訊系統的成本與活動有相關，就像是顧客訂單處理、配送傳達和需求預測一樣。合適的投資流程和資訊系統對於支持好的顧客服務水準和成本控制是極為重要的。訂單處理成本包括訂單的傳送、訂單的登錄、訂單的確認、訂單處理和相關的內外成本，像是告知運輸業者和顧客運送的資訊和可利用的產品。託運人和運輸業者投資大量的心力來改善資訊系統，包含技術方面的電子資料交換系統、衛星資料傳送系統和運送與銷售的條碼掃描系統。這些都是高度發展的資訊科技，像是決策資源系統、人工智慧、網路使用權和專家系統

57 批量成本 主要運籌的批量成本是導因於生產和採購活動。批量成本是生產或採購的相關成本，這些成本隨著生產量大小、訂購量大小或次數的改變而改變。這些成本包括： 生產計畫成本： 時間需要設定生產線、供應商位置的設置、訂單的安排。 廢料導因於生產線的設置。 當生產線開始運作而沒有效率時，或是當有新的供應商時。 生產線的轉換或是新供應商的轉換會因為停工期而導致生產力的減少。 物料搬運、排程和執行迅速。 價格差別是因為購買不同的數量。

58 存貨持有成本 運籌活動會影響存貨持有成本，包含存貨控制、包裝、廢物及廢料的處理。存貨持有成本是由很多要素所組成的。大部分銷售量損失的成本中，存貨持有成本是最難決定的。決策的目的為考慮唯一相關的存貨成本是隨著存貨量而變化的。四個主要的存貨持有成本項目為： 資金成本或機會成本，公司會因為受限於存貨而影響到它們的周轉。 存貨服務成本，包含存貨的風險和稅金。 儲存空間成本，包含倉儲相關空間的成本，這是根據存貨水準的變化來決定。 存貨風險成本，包含過時的折舊、失竊風險、存貨系統的轉換和損壞。適當的包裝可以減少損壞和失竊的成本、容易移動和幫助防止產品的折舊

59 1.10　運籌和企業的獲利績效－策略獲利模型 在不確定的經濟環境中，好的經營實際上將會影響資產和金流的管理。兩個通常用來改善金流和資產報酬率的策略為： (1)減少應收帳款（accounts receivable） (2)減少存貨。 表1-4包含製造商、批發商和零售商的財務資料，提供一些相關事項的了解

60 銷售價格改變的影響 第一，製造商價格的改變和產品的競爭形式會導致銷售量減少。 第二，它使製造商的顧客的金流問題進一步的複雜化

61 策略獲利模型

62 淨利 銷售的淨利（net profit）比例為衡量產品有效率且有效的製造和販售 淨利並不是唯一令人滿意的衡量績效

63 資產周轉率 資產周轉率為銷售額除以總資產，代表有效地利用資產是為了要增加銷售額

64 資產報酬率 資產報酬率（return on assets, ROA）是藉由資產周轉率來增加淨邊際利益，利益和資產的價值為相關的。因為這個原因，所以資產報酬率為一個最佳的衡量企業績效的指標

65 財務槓桿 財務槓桿為總資產除以公司的淨值，它可以衡量出管理部門如何使用外在的財務來增加公司的淨利報酬率。淨值或股東權益等於股東投資股份加上保留盈餘

66 淨值報酬率 衡量股東報酬的重要因素為淨值報酬率（return on net worth, RONW），等於淨利除以股東權益。它可以藉由資產報酬率和財務槓桿比率的相乘來決定

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68 L和S公司財務資料的策略獲利模型

69 增加7%銷售額，L和S公司財務資料的策略獲利模型

70 減少600萬流動資產和支付12%利率借款後，L和S公司財務資料的策略獲利模型

71 1.11　未來運籌績效改善的挑戰和領域 運籌專家們在千禧年將面對很多複雜的挑戰。這些重大的挑戰將會發生在以下的領域：供應鏈管理、策略規劃、全面品質管理、及時生產、快速回應、有效率的顧客回應、運籌為競爭的武器、運籌的會計成本、無疆界的運籌活動、全球運籌、增加技能需求、運籌資訊系統、策略聯盟和合夥關係、外包、技術、電子商務、綠色行銷和逆向物流。

72 供應鏈管理 供應鏈管理（SCM）定義為許多不同的方式，包括：
設計、發展、有效和管理內外部供應系統構成要素的流程，包含物料供應、物料加工和配送完成品或顧客服務，這些都符合全面的目標和策略。 直接管理三個以上的系統結合一個以上來自顧客正向和逆向的物流、服務流、金流和資訊流。 從最終消費者到供應商的關鍵商業流程的整合，為顧客和其他的股東提供產品、服務和資訊的加值。

73 策略規劃 運籌含有競爭策略的形式（例如：預算、營運規劃）。像是運籌的預算和控制、存貨的規劃和存放地點和顧客服務變成策略規劃流程中愈來愈重要的一部分

74 全面品質管理 全面品質管理（TQM）為一項一般的營運概念，可以應用在企業全面，包括製造、行銷和運籌。當企業營運時，全面品質管理應該要植入運籌營運的每一個方面。全面品質管理要求運籌管理在第一時間用對的方法來執行正確的活動，並且持續地執行以達到要求的水準

75 及時生產 及時生產（JIT）是一項存貨管理的概念，企圖要透過排除安全庫存來達到存貨最小化（換言之，安全庫存為額外的產品來防止非預期的需求變動）。在及時生產的方式之下，產品、構成要素或其他物料是當組織需要它們的時候，能夠在準確的時間點運送或是盡可能的接近時間點。 及時生產需要功能組織（例如：運籌、製造、行銷）和其他通路成員（例如：運輸業者和供應商）之間有密切的協調。及時生產也代表是運籌幫助組織成功地減少存貨和它的相關成本，當維持或改善顧客服務水準時

76 快速回應 快速回應（quick response, QR）是一個零售部門的策略，它結合數個戰略來改善存貨管理和快速的存貨流動效率。大部分的快速回應都只有存在製造商和零售商而已。當全面執行時，快速回應透過整個供應鏈，從原物料供應商到最終消費者都利用及時生產的法則 透過電子資料交換系統和條碼化（barcoding）技術的結合概念，銷售量將能夠即時地獲知 接駁式轉運（cross-docking）的流程包含卸貨、把產品分類配送到個別商店和再一次裝貨，利用卡車運送到指定的特定商店，沒有產品的倉儲或儲存發生，除了放置幾小時以外，最多則是一天的時間 架上備便商品 ：某些供應商在運送之前，事先先把商品價格標示和掛物工具裝好完成

77 有效率的消費者回應 有效率的消費者回應包括以下的策略：
供應鏈中，電子資料交換在供應商和配送業者、配送業者和顧客間普遍地執行。 藉由使用條碼化技術能夠使大量的銷售時點資料更為準確。 配送業者、供應商和顧客間的合作關係。 不間斷的存貨補充和配送。 改善產品管理和促銷。 利用第四個策略：不間斷的存貨補充和配送，存貨可以奠基於及時生產的基礎上產生成本的節省和服務的改善。

78 運籌為競爭的武器 運籌就像一項好的產品、促銷和定價策略，為公司競爭優勢的來源。無論如何，混合行銷其他的相關構成要素，運籌是最難以複製的一項
運籌能力是發展和維持企業持續成功的關鍵 運籌的力量可以達成組織的顧客服務目標和維持顧客滿意度

79 運籌的會計成本 作業基礎成本制（activity-based costing, ABC）在準確和有意義的基礎上來分配活動成本
整合的運籌管理是建立在總成本分析的基礎上。以歷史的觀點來看，必要的成本資料是無法得到的，並且資料的缺乏使得公司無法達到最少的總成本運籌。運籌成本資訊的可利用性應該是管理上首要要關心的 整合運籌管理概念的未來潛力是依據組織的能力來獲得即時的會計資訊

80 無疆界的運籌活動 組織外部，運籌面包含顧客、運輸業者、倉儲公司、供應商、販賣商和其他訂單處理、訂單履行和產品運送週期的第三方物流。
在組織內部，運籌面包含所有主要的功能領域。例如，包含規劃流程中的財務和運籌投資的資本支出分析（例如：建築物、設備和技術）。運籌面包含建立各種產品、顧客和配送通路的運籌成本會計（例如：運輸、配送和儲存），並且它需要關於預算和實際支出的會計資訊。

81 全球運籌 未來組織進一步全球化營運可能會遭遇到的衝擊包含以下幾點： 愈來愈多的運籌部門擁有國際的權力與義務。
國際性的文書工作和文件的標準化。特別是運輸的提單，結合紙張交易數量的減少。 愈來愈多的小公司透過授權、合資或直接擁有從事和大公司的出口業務。 運籌服務提供者數量的成長使之可以擁有和營運全球的規模。 通路配銷商垂直整合的增加，將包括來自很多國家的通路成員（特別是原物料供應來源的取得）。 全球供應鏈的成長和發展。

82 運籌執行者的教育需求 增加技能需求：運籌部門所提到的因素有資訊科技、供應鏈管理、成本／財務的影響、全球化、顧客價值和電子企業／商務。每一個因素都要求在數個領域中執行部門的專門技術知識 運籌資訊系統：從一開始的供應商到最後的顧客，這樣的系統不但必須要考慮行銷和生產的內部整合，還要整合供應鏈中其他的部分，並且透過通路提供正確的資訊

83 策略聯盟、合夥、外包 在1980年代，許多公司開始外包各種的運籌活動給第三方業者，並且檢視和它們發展策略聯盟（strategic alliances）、合夥的可能性 當公司面臨競爭壓力、預算縮減、縮減開支和改善顧客服務水準的需求時，它們必須要外包部分或全部的運籌活動給第三方業者 在1980年代的最後幾十年中，公司和運籌服務業者開始認為外包、發展合夥關係和聯盟可以產生利益，這將有益於雙方產生共生（symbiosis）的關係

84 關係行銷 比外包更進一步的概念為關係行銷（relationship marketing），為一種合夥的形式。這種和產品與服務供應商建立緊密、長期的事業關係的概念包括鮑斯音響公司（Bose）的及時化系統Ⅱ

85 虛擬企業（virtual corporations）
當與其他企業功能訂定必要的契約時，業者可以在新興市場中快速地回應，因為它們集結了有創造力的設計和行銷

86 技術 因為技術的普及，使得公司的營運模式與供應商和顧客間的關係有所改變。電腦、網際網路和資訊傳達系統在每個運籌活動中的使用愈來愈頻繁，包括運輸、倉儲、訂單處理、物料管理、購買和採購 技術的發展：人工智慧（Artificial Intelligence, AI）、電子資料交換、條碼掃描系統、區域網路（Local Area Networks, LANs）、銷售時點資料的蒐集、無線設備、衛星資料傳送和倉儲管理系統

87 電子商務 在電子商務的環境中，供應鏈中組織的資訊需求包括： 處理每單位大量的存貨品的能力。 管理快速補貨週期的能力。 高準確性的存貨水準。
提供增值顧客服務的能力。 提供即時的訂單和存貨資料。

88 綠色行銷和逆向物流 綠色行銷是關於環境相關的行銷議題，公司被要求移除並且處理在製造、儲存和移動中所使用的包裝材料
逆物流的定義：符合綠色行銷的運籌活動稱為逆向物流（參閱圖表1-10）。逆向物流包括產品退回、原料縮減、回收、原料替代、原料再使用、廢棄物處理、刷新、修補和再製造。當從商業運籌的觀點來看時，相關的議題有成本、顧客服務、收益性、合夥／聯盟和競爭優勢 組織的逆向物流層面有其他的功能領域，像是會計／財務、製造、行銷、包裝工程和購買採購

89 典型供應鏈一部份中的逆向物流

90 聚焦臺灣：臺灣物流運籌產業建立全球競爭力之策略模式(整合)
一、 物流運籌產業國內外現況 （一）物流運籌產業的分類與業務 （二）物流運籌產業的運輸流程 （三）營運規模與資訊化程度 （四）綜合分析 （五）現階段物流運籌產業現況的特性 （六）國外目前發展趨勢

91 物流服務產業類別----業種別 設立資本額 營運方式 費率管制 安全管制 營業設備及設施需求 行業 主計處 行業定義 經濟部 許可登記
法令條文 規定 航空貨運承攬業  海運承攬運送業 物流中心 保稅倉庫 進出口貨棧 快遞業 汽車貨運業 汽車路線貨運業 汽車貨櫃貨運業 鐵路運輸業 航空貨物集散站經營業 貨櫃集散站經營業 民用航空運輸業 海洋水運服務業 船務代理業 報關業 設立資本額 營運方式 費率管制 安全管制 營業設備及設施需求

92 物流服務產業類別----業務性質分類 服務功能在供應鏈體系中重要程度 物流業性質分類 行業名稱 核心物流服務 貨物處理服務業
—貨櫃集散站經營業 —航空貨物集散站經營業 倉儲服務業 —物流中心 —保稅倉庫 —進出口貨棧 運輸代理服務業 —航空貨運承攬業 —海運承攬運送業 —船務代理業 相關物流運送服務 貨物運輸業 —海洋水運服務業 —民用航空運輸業 —鐵路運輸業 —公路運輸業 ‧汽車貨運業 ‧汽車路線貨運業 ‧汽車貨櫃貨運業 其他相關物流業 —快遞服務業 其他相關物流服務 理貨包裝業 報關業 服務功能在供應鏈體系中重要程度

93 物流服務產業類別----服務流程關係

94 物流運輸的作業流程

95 物流運籌業在價值鏈上所進行的活動

96 物流的加值服務與價格的關係

97 二、臺灣物流運籌產業可能的營運模式 （一）物流運籌產業的SWOT分析 （二）同業水平整合 （三）跨業垂直整合 （四）可能提供的物流服務

98 不同SWOT組合下之因應策略與營運模式

99 海運載運入境的貨物轉由空運出口的通關流程

100 EX work、FOB、CIF及VMI物權移轉的時間點

101 三、e化可行方式、模式與機會 （一）e化的方式 （二）e化的策略營運模式與機會 同業水平整合的e化方式 跨業垂直整合的e化方式

102 物流服務產業現況(3/3) 國內物流產業為一管制嚴謹的產業 國內物流產業市場規模
國內物流產業，除快遞業外，各物流產業別皆受所屬類別之法令所規範與管制 管制的內容：除業務型態外，尚包括費率、營運、安全及監理等項目 國內物流產業市場規模 鐵路為獨佔市場 航空貨物集散站經營業、民用航空運輸業、海洋水運服務業與汽車路線貨運業較屬寡佔市場 其餘各物流市場趨近於完全競爭

103 物流服務產業發展問題 (1/2) 行業 營運 貨源 法規 人才 航空貨運承攬業  海運承攬運送業 物流中心 保稅倉庫 進出口貨棧 快遞業
汽車貨運業 汽車路線貨運業 汽車貨櫃貨運業 鐵路運輸業 航空貨物集散站經營業 貨櫃集散站經營業 民用航空運輸業 海洋水運服務業 船務代理業 報關業

104 物流服務產業發展問題 (2/2) 台灣產業外移市場貨源有限，大陸貨源高成長及物流基礎建設逐步完成，兩岸無法三通，使得台灣市場逐漸被邊緣化。
業界普遍認為物流專業管理人才缺乏，由於國際物流營運需要了解各國的海、陸、空運等作業模式及通關制度等作業模式的人才缺乏。 法規部分業者認為需要整體性的規劃，對於法規細部規範宜更加明確。 台灣海空運輸業者及海空運承攬業者目前僅能提供局部國際港口間之運輸服務，對於物流全程服務及提供整體解決方案之專業能力仍嫌不足。

105 物流服務產業面臨挑戰 擴大營運規模，以提供更好、更完善的服務品質 厚植實力開拓海外市場 拓展新貨源 修改法令，避免惡性競爭 物流資訊整合

106 物流服務產業發展方向 物流市場重建 產業垂直整合 經濟規模擴大

107 物流市場重建(1/2) 業種分類不合時宜，宅配服務事業與快遞服務事業尚無法令規範
費率管制無法反應經營者策略，與業者實際運作不同，亦無法反應物流市場提供整合性的物流服務 部分法令規定繁瑣，監管法令散見各管理辦法與不同管理單位，往往造成業者營運上的困擾 物流產業跨業整合盛行，進入管制使業者營運範疇受限

108 物流市場重建(2/2) 逐步開放營運管制，鼓勵業者提供多樣化服務 適度開放費率管制彈性空間，提供業者聯合定價服務機制
採安全管制逐步取代市場進入與費率管制 針對新興行業建立適當的規範，建立市場秩序及提供業者營運上之合法性 相關管理法規之簡併與整合 (如：物流中心、保稅倉庫、進出口貨棧、貨櫃集散站等通關辦法)

109 產業垂直整合(1/2) 關貿網路無法跨關區連線，貨主無法及時得知通關狀況 協同作業平臺尚未普及化，各自系統獨立運作，廠商資訊無法共享
大陸市場興起產業外移，廠商貨源不易取得下， 限制國內物流業者之投資意願，增加整合的困難 產業電腦化資訊不足，增加整合的困難度 業界普遍人才不足，缺乏系統整合能力 國內物流運籌標準尚待建立與國際接軌之機制

110 產業垂直整合(2/2) 政府主導促進業界發展與使用共通資訊交換平臺
鼓勵業者使用整合性物流系統 (如：電子商務、軟體應用開發、顧客整合及供應商整合等)，提供更多元的服務 政府積極鼓勵業者開發並接受新進物流技術，如使用WMS系統、產業共用ERP系統、車隊排程規劃系統、GIS應用系統、RFID系統等，降低物流作業之不確定性，促進業界共享物流技術之開發

111 經濟規模擴大(1/2) 企業規模狹小，不論在設備、資金運用、提供多樣性服務、經濟規模上，都難以和國際整合型物流業者競爭
大規模業者均已跨行經營，小規模業者生存空間日益縮減 業者家數過多，彼此競爭激烈，獲取利潤有限，資本累積不易 鼓勵業者合併聯盟，實際執行上仍相當困難，不易發展整合之物流企業 台灣傳統產業出走，本身內需市場不足，貨源減少，業者獲利空間縮小 中小型業者基於投資風險高，不敢輕易嘗試國際化發展，轉型為專業物流業者之意願不高

112 經濟規模擴大(2/2) 善用資訊科技提昇競爭力，強化物流運籌能力與大型業者策略聯盟，借重其國際經驗與技術之優勢，拓展國際市場
強化貨運承攬服務，透過我國對外投資台商之客源，提供台灣接單、國際組裝及運送之物流服務模式，逐步拓展國際市場 針對大陸市場及東南亞市場(物流發展起步較晚)，提供資訊整合性物流服務或物流管理顧問角色