联想集团介绍 走近联想 体验联想 触摸联想 中国电子网 转载

Presentation on theme: "联想集团介绍 走近联想 体验联想 触摸联想 中国电子网 转载"— Presentation transcript:

1 联想集团介绍 2002.06 走近联想 体验联想 触摸联想 中国电子网 www.ec66.com 转载
各位同仁，大家晚上好，我是人力资源部的张彦民，非常高兴今天有这样一个机会和大家一起交流和学习。 首先我要祝贺各位。由于自己过去工作表现优异，成绩显著，工作得到了公司的认可，从而得到了晋升，可以说这是自己努力的结果。 我想大家一定是高兴的，不过我也相信各位在欣喜之余，却感觉到了自己身上和以前作为普通员工的时侯不一样的压力。这主要各位的角色发生了变化，从一位“业务能手”转变成为一位基层管理者，在角色转变中，如何让自己成为一名合格的管理者，我想这是大家都关心的事情。 俗语说“千里之行始于足下”，成为一名合格的管理者，也需要从基础做起，基础工作做扎实了，才能更好地发展，这就是柳总说过的一句话我们做事情要“撒一层土，夯实，再撒一层土，再夯实”。从管理学的角度看，作为一名管理者所具备的管理基础之一就是岗位责任体系。这就是今天晚上我和大家一起来学习的内容。帮助大家将基础的管理工作做踏实。

2 今日联想 创业时的联想 员工人数: 10，442余人 成立时间:1984年11月 2000年销售收入: 创业人员:11名研究员
员工人数: 10，442余人 2000年销售收入: 284亿元 (34.3亿美元) 今日联想 成立时间:1984年11月 创业人员:11名研究员 初始投资:20万元人币 创业时的联想

3 销售业绩： 单位：亿元 单位：千台 315 目标4000 4500 300 284 3000 4000 250 3500 持续高速稳定增长！ 3000 203 200 176 2618 2500 150 2000 125 1476 1500 100 白老师说元庆420对外发布为243亿，另外加入了2001年的目标 77 1000 67 791 出货量 50 48 销售额 463 500 30 228 98 2 8 17 25 42 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 资料来源: 联想分析

4 30.2% 市场份额： 2001Q1 国内第一 亚太第一 世界十强 28.9% 21.5% 2000 世界十强 14.4% 1999 亚太第一 10.7% 1998 国内第一 6.9% 1997 国内第一 5.0% 1996 国内第一 持续稳定扩大市场份额！ 3.9% 增加了2001Q1的时常份额 1995 国内第三 1994 国内第三 资料来源: IDC

5 管理卓越的企业 管理 营销 运作 2000年：中国竞争力最强外资企业： 整体最受赞赏的公司： 第三名 管理方式最创新的公司： 第一名
整体最受赞赏的公司： 第三名 管理方式最创新的公司： 第一名 客户服务最有效率的公司： 第二名 最灵活适应中国市场的公司： 第四名 产品服务质量最爱赞赏的公司 第五名 最可靠的合作伙伴和供应商： 第四名 财务状况最健全的公司： 第一名 资料来源：《财富》中文版

6 《亚洲货币》杂志 《亚洲财经》杂志 联想在11个项目的最佳评选中获得 7 项第一 联想在6个项目的最佳评选中获得 5 项第一
联想获 “最佳管理企业”荣誉 《亚洲货币》杂志 《亚洲财经》杂志 联想在11个项目的最佳评选中获得 7 项第一 联想在6个项目的最佳评选中获得 5 项第一 综合性投资者关系 接触高级管理层的难易程度 投资者关系 财务管理 对少数股东的待遇 最佳年报 最佳公司网页 最佳管理企业 最注重公司治理 最佳投资者关系 最注重提升股东价值 最佳财务总监 资料来源: 2001年12月《亚洲货币》杂志、2002年《亚洲财经》杂志

7 联想管理体系 屋 顶 图 企业核心价值链 产品链/供应链/市场链 企业管理流程 物流/资金流/信息流 机制、文化

8 联想 企业文化

9 培训提纲 什么是企业文化？ 联想企业文化的发展历程 联想企业文化体系 联想企业文化精髓
刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。

10 企业文化的概念 □整个企业共享和认同的核心价值体系 □管理理念与愿景 □核心价值观 □行为模式

11 文化的功能： □为企业成员提供认同感； □增强对企业使命承诺感； □明确和强化新行为标准； □组织同心力；

12 企业文化体系 企业愿景目标 企业核心价值体系 企业文化制度 员工行为规范 薪酬激励体系

13 企业文化 企业的灵魂、企业的软指令 一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 ——日本 土光敏夫

14 培训提纲 什么是企业文化？ 联想企业文化的发展历程 联想企业文化体系 联想企业文化精髓
刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。

15 创 联想电脑发展历程 新 之 路 创新联想阶段 规模发展阶段 求生存阶段 客户持续消费 增值业务培育 更大的市场份额 多利润中心 核心竞争力
管理创新 产品创新 创新联想阶段 运作创新 市场份额 销量 区域拓展 规模发展阶段 服务创新 求生存阶段 推广创新 渠道创新 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年

16 联想电脑发展中核心问题 94年 95--96年 市场核心销售导向 产品质量，产供销协同 核心 目标 不管过程只要结果 主要 问题
各环节间协同配合 部门接 口制度 管理 对策 销量考核 激励主导 管理 变革 岗位职责 部门接口

17 94--96年：目标导向 目标导向 客户 渠道 市场 销售 市场牵引

18 目标导向  一切行为以市场需要为出发点  卖出去是硬道理  只讲功劳，不讲苦劳；  看结果，不管过程；

19 管理一年跃上一个新台阶 96年：抓考核 奠定出P*Q模式 初抓业务规范 95年：初建管理 提出岗位责任制 推进ISO9000

20 联想管理创新进步之路 粗放管理 管理程度 管理工具 手工/电话 文化特点 人 治 决策方式 企业家决策 管理形态 上级管理 管理核心
人 治 决策方式 企业家决策 管理形态 上级管理 管理核心 作业管理 2000年 94年 96年 99年

21 从价值角度看联想的文化发展历程： 94--96年： 企业文化：主流：个人上进心！物质激励文化！ 企业面临：生存竞争！！！
员工个人：个人存在空间，争取较好的奖励（销量突破，销售奖励） 企业文化：主流：个人上进心！物质激励文化！ 所谓“二军交战勇者胜”！！！突显个人才能，业绩论英雄

22 创 联想电脑发展历程 新 之 路 规模发展阶段 更大的市场份额 多利润中心 核心竞争力 管理创新 产品创新 运作创新 区域拓展 服务创新
推广创新 渠道创新 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年

23 联想电脑发展中核心问题 97--99年 发展规模 核心 精准管理 目标 主要 各部门各环节的有 问题 效协同和信息沟通 工作流程 管理
目标管理 管理 对策 管理 变革 串行工 作流程

24 97--99年：规则导向  严管理、严处罚 规则导向 认真 严格 主动 高效 精准 规范

25 管理一年跃上一个新台阶 98年：业务规划与预算体系 业务规划 财务预算与决算 97年：建岗位责任体系 抓业务流程/目标管理 严格规范管理
96年：抓考核 奠定出P*Q模式 初抓业务规范 95年：初建管理 提出岗位责任制 推进ISO9000

26 联想管理创新进步之路 粗放管理 管理程度 管理工具 手工/电话 文化特点 人 治 决策方式 企业家决策 管理形态 上级管理 流程管理
职能管理 管理程度 管理工具 手工/电话 自动化 文化特点 人 治 法制 决策方式 企业家决策 管理团队决策 管理形态 上级管理 流程管理 管理核心 作业管理 规范管理 2000年 94年 96年 99年

27 从价值角度看联想的文化发展历程： 97--99年： 企业文化：主流：个人服从于组织，规范、纪律、协同；
企业面临：由求生存---求发展、上规模，保持第一，更上一层楼； 需求：企业组织目标导向，强调纪律、规范、协同、流程； 员工个人：将个人发展与企业未来关联，争取个人更大舞台，追求个人 生活的质量和品味， 企业文化：主流：个人服从于组织，规范、纪律、协同； 上进心---事业心

28 创 联想电脑发展历程 新 之 路 创新联想阶段 客户持续消费 增值业务培育 管理创新 产品创新 运作创新 区域拓展 服务创新 推广创新
渠道创新 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年

29 联想电脑发展中核心问题 99--200年 资源共享多 核心 业务协同发展 目标 市场信息集中？沟通效率低？ 主要 问题 问题环节多？
决策反应慢？ 主要 问题 矩阵管理模式 价值链协同管理 多维目标考核 管理 对策 管理 变革 矩阵管理

30 年：协同导向 协同导向 亲情文化 平等 亲情 信任 欣赏 开放 协同

31 协同 控制 管理创新实质： 对业务流程管理控制，提高效率； 整合多业务、多地域资源，保证整体效益最大； 单一业务直接增值链流程 多 业 务

32 管理一年跃上一个新台阶 2000年：业务重组梳理 战略转型 业务重组 99年：INTERNET战略 初步规划电子商务战略 ERP实施
98年：业务规划与预算体系 业务规划 财务预算与决算 97年：建岗位责任体系 抓业务流程/目标管理 严格规范管理 96年：抓考核 奠定出P*Q模式 初抓业务规范 95年：初建管理 提出岗位责任制 推进ISO9000

33 联想管理创新进步之路 粗放管理 管理集成 管理程度 管理工具 手工/电话 系统集成 文化特点 人 治 文化治 决策方式 企业家决策
职能管理 管理集成 管理程度 管理工具 手工/电话 自动化 系统集成 文化特点 人 治 法制 文化治 决策方式 企业家决策 管理团队决策 多发动机群 管理形态 上级管理 流程管理 矩阵管理 管理核心 作业管理 规范管理 价值管理 2000年 94年 96年 99年

34 从价值角度看联想的文化发展历程： 2000年： （创新、被尊重、对企业、对社会、 企业面临：新环境：知识经济、创新经济；
企业目标：传统PC制造业---Internet创新型企业； 企业追求：更全面、高额利润、高附加值技术产业 企业需求：尊重人才，鼓励创新、发挥潜能， 员工个人：实现了较高的物质生活质量；纪律成为员工潜意识； 追求人生价值、社会尊重，深层的精神需要 企业文化：主流：平等、信任、欣赏、亲情 （创新、被尊重、对企业、对社会、 对家庭的存在价值，追求品味）

35 2001年：创新创业 创新导向 客户 创新 价值 超越 创新 创业

36 新联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新

37 联想企业文化发展历程 精准 规范 创新 价值 创新 创业 客户 平等 渠道 市场 亲情 信任 开放 市场牵引 销售 欣赏 协同 认真
创新 价值 超越 认真 创新 创业 精准 规范 粗放管理 严格 职能管理 管理集成 管理程度 高效 管理工具 手工/电话 自动化 系统集成 主动 文化特点 人 治 法制 文化治 客户 渠道 市场 销售 平等 亲情 信任 欣赏 决策方式 企业家决策 管理团队决策 多发动机群 开放 协同 市场牵引 管理形态 上级管理 流程管理 矩阵管理 管理核心 作业管理 规范管理 价值管理 2000年 94年 96年 99年

38 培训提纲 什么是企业文化？ 联想企业文化的发展历程 联想企业文化体系 联想企业文化精髓
刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。

39 联想企业文化体系 联想愿景目标 联想管理体系 联想价值体系 企业文化制度 员工行为规范 薪酬激励体系

40 联想木桶理论 用户 人员管理 业 务 管 理 组织管理 服 务 产 品 研 发 渠 道 制 造 运 筹 市 场 战略管理 文化管理

41 苦练内功，提高各项业务能力 浑厚的内功是保证在机会来临时抓住机会的根本，同时，木桶理论还告诉我们，修炼内功时要特别注意优先修炼短板，我们尽量不让自身存在明显的弱项。

42 联想管理三要素： 建班子 　定战略 　　带队伍

43 管理三要素——建班子 一、有无班子的区别 二、班子成员的素质和能力 四、班子的议事方法与决策程序 五、班子决策的推进
三、班子的组建与分工、奖罚 四、班子的议事方法与决策程序 五、班子决策的推进 联想之所以能够在激烈的市场竞争中，逐步走向成功，脱颖而出。最最重要的原因就是联想有一个以柳总为首的集团战略决策核心；电脑公司自九四年以来能够连续保持高速发展，不断进步和突破，关键还是有一个以杨总为首的一个精诚团结、奋发拼搏的总经理室领导班子。

44 <一>有无班子的区别 1、有班子 ，才有集体智慧，才可能进行战略设计和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避免个人独断专行和决策偏差； 2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条理和规范；

45 <一>有无班子的区别 3、有班子，才能够带队伍，培养出多级干部梯队，事业后继有人，形成团结向上的企业文化氛围；没有班子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺少团队精神； 4、有班子，大家才能够不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；没有班子，常常容易固步自封；当然，有无班子还可以举出很多不同之处，从而也进一步说明建班子的重要性。

46 <二>班子成员的素质和能力 1、 德的要求 2、 才的要求

47 1、德的要求 敬业精神、上进心、责任感： 其次是大局观、胸怀、眼界： ★自知之明，超越自我： ★公正、廉洁自律、谦逊文明：

48 2、才的要求 首先是要具有敏锐的洞察力： 富于创新精神 善于总结提高： 强烈的务实精神：

49 <三>班子的组建与分工、奖罚
1、班子组建的原则 在联想班子有三部分组成： 一是班子的核心：一把手。班子的责任者，负责班子的分工协调和全局性地工作； 二是核心成员：班子核心成员，重大和全局问题的策划支持者； 三是重要功能负责者：参与班子的议事和决策，并负责贯彻执行；

50 <三>班子的组建与分工、奖罚
2、班子的分工原则： 班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合。要 明确各自的职责和权限，议事与沟通规则，汇报与交流渠道等事项； 班子分工不应分家；除一把手外，负责局部工作的，必须要参与掌握全局情况； <三>班子的组建与分工、奖罚

51 <三>班子的组建与分工、奖罚
3、班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定； ★提倡具有长期的奖励方法；惩罚应以提高意识，督促工作为主；

52 <四>班子的议事方法与决策程序
1、议事与沟通的重要性 2、重大问题的决策程序

53 1、议事与沟通的重要性 具体方式： 1、感情沟通： 2、程序决策： 每周晨会、每月例会、每季沙龙会

54 2、重大问题的决策程序 班子决策程序： 立项 调研论证 研讨 达成共识

55 1、决策阶段：树立信心： 2、骨干成员：达成共识，不动摇； 3、制定推进方案： 4、分解目标和步骤，明确职责：
<五>班子决策的推进 1、决策阶段：树立信心： 2、骨干成员：达成共识，不动摇； 3、制定推进方案： 4、分解目标和步骤，明确职责：

56 二、定战略 定战略的五个步骤 1、确定一个中长远的发展目标； 2、确定实现目标的总体路线和阶段； 3、制定目前的目标；
4、确定采取什么方式、进行战术动作分解； 5、在实施中如何进行调整；

57 三、带队伍 优化的组织结构和岗位设置： 岗位责任制、工作流程； 建立完善的规章制度体系； 完善绩效考评和激励机制； 加强企业文化建设；

58 把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去；在企业的发展中实现自我价值！
联想员工价值理念 把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去；在企业的发展中实现自我价值！

59 企业文化制度 目 标 与 战 略 规 划 组织结构和 岗位设置 流程规范 体系 实现各项战略目标 各级干部 企业文化建设 激励体系建设
层层计划 组织推进 各级干部 企业文化建设 激励体系建设 培训体系建设

60 岗位责任体系 职责目标层层向下分解 公司战略 组织结构 岗位职责 处职责 部门宗旨职责 公司目标 处季度目标 部门年度目标 部门季度目标
岗位目标 职责目标级级往上实现 部门绩效考核 这就是咱们公司实际在做的岗位责任体系的框架。我想在座的各位一定不会陌生。大家想一想年初在公司战略和目标确定以后，是不是公司大的组织结构会确定下来，大家可以看到今年与去年相比，公司组织结构发生了不小的变化，比如台式电脑事业部按客户不同而拆成了消费电脑事业部和商用电脑事业部。组织结构确定后，各部门会按照公司总体的战略和目标来做部门规划，明确部门的宗旨职责和部门年度目标，然后将部门的职责和目标分解到处，再到岗位。 在这一过程中，我们除了明确部门职责外，还要明确岗位职责，部门职责是公司目标分解的依据，从而岗位职责是部门责任和目标分解的依据，岗位职责的确定，我们是通过岗位职责描述来进行的。 同时在部门和岗位职责确定后，为保证部门职责和目标的完成，从而实现公司的战略和目标，我们是通过绩效考核的方法来保障的。大家看到，在岗位责任体系框架图中有部门绩效考核和岗位绩效考核，就是我们通过这样的评估体系，层层保障公司目标的实现。 强调岗位责任体系的重要性： 从公司看：岗位责任体系为公司管理工作提供基础性支持，它分别用来回答关于公司生存和发展极为重要的3个问题：做什么、做到什么程度、用什么来保障。 从管理者看：帮助管理者明确自己和员工岗位职责，更好地为自己与下属制定计划，设定目标，并合理分配资源，人岗匹配工作 从员工看：员工知道自己的岗位职责是做什么的，又什么样的手段/方法来帮助员工发现自己的优劣势，从而扬长避短，取得刚好的绩效所以推进岗位责任体系有助于员工清晰界定岗位职责、工作目标、更好地指导自己的工作。 岗位职责描述 岗位绩效考核

61 员工行为规范 联想做事三原则  联想沟通途径  联想处理投诉三步骤  联想保密规定 让新员工了解公司的要求，明确做事规范 61

62 员工职业素质 1. 以实用为导向的职业知识 2. 以专业为导向的职业技能 3. 以价值为导向的职业观念 4. 以结果为导向的职业思维
5. 以敬业为导向的职业态度 6.以成功为导向的职业心理 职业素质养成六个层次 62

63 激励体系 员工按季度,年度考评：P*Q模式  Q值--个人绩效  P值--部门绩效 两个100分

64 激励体系 薪资 奖励 薪酬福利 认股权 福利

65 激励体系 “3P”理论 1）以岗（Position）定薪:为岗位付酬 联想定薪原则： 以岗定薪为主
2）以业绩（Performance）定薪:为业绩付酬 3）以能力（Person）定薪:为能力付酬 联想定薪原则： 以岗定薪为主

66 培训提纲 什么是企业文化？ 联想企业文化的发展历程 联想企业文化体系 联想企业文化精髓
刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。

67 联想精神 爱国主义精神 以信为本 大局观 艰苦奋斗 求实拼搏创新

68 爱国主义精神 联想集团回馈国家的不仅仅是好的产品和服务，不仅 仅是税收的大幅度增长和提供广泛的就业机会，而且将把
几年之内进入世界500强的事实奉献给祖国。 ……我们将每年检查我们向500强目标步步逼近的情况， 总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模 范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企 业高科技产业化的模范。 ——柳总《把压力转化为动力》 在联想集团99财年誓师大会上的讲话

69 爱国主义精神 中国的实业型企业冲入500强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦！ ——柳总在联想集团2000财年誓师大会上的讲话

70 以信为本 个人的信誉： 公司的信誉： 取信于用户、取信于同仁、 取信于上级、取信于下级 取信于政府 “以用户效益求公司效益”
宁可损失金钱，绝不丧失信誉

71 大局观 什么是大局观？ 从联想的根本利益考虑问题 为什么要强调大局观？ （2）实现联想目标的要求 （3）联想的管理模式的要求
（1）现代企业管理的要求 （2）实现联想目标的要求 （3）联想的管理模式的要求

72 求实精神 眼高手低，顶天立地 撒上一层土，夯实，再撒上一层土 勤于学习，善于总结 勤勤恳恳劳动，清清白白做人

73 拼搏精神 把5%的希望 变成100%的现实

74 一个目标 联想文化与管理思想：一二三四五 要把联想办成一个长远的,有规模的高科技公司. 高科技 长 远: 百 年 老 店 服务的 国际化
有规模:五年内百亿美金 高科技:IT产业领域发展 联想文化与管理思想：一二三四五 长 远: 百 年 老 店 高科技 服务的 国际化 联想文化，是联想人共同遵守的价值准则。其核心理念是“把员工的个人追求融入到企业长远发展之中”。 三层意思：员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会；联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

75 未来的联想远景 高科技的联想 技术为产品增值， 成为公司利润的直接来源。 研发投入：2003年18亿元以上； 研发人员：比重逐渐提高；
研发产品：创新技术含量不断提升； 研发领域：加宽、加深； 技术为产品增值， 成为公司利润的直接来源。

76 未来的联想远景 服务型的联想 服务成为客户信赖我们的理由 服务成为我们的利润支柱 服务成为我们的DNA

77 未来的联想远景 2010年 国际化的联想 收入：20%-30%的来自国际市场 管理：达到国际一流水准 人才、文化：国际化

78 联想文化与管理思想：一二三四五  一个目标  两种意识  三个“3”  四个“4”  五个转变

79  客户意识  经营意识 两种意识 联想文化与管理思想：一二三四五

80 企 业 使 命 企 业 外 功 企 业 内 功 客 户 导 向 经 营 导 向 从 企 哪 业 儿 如 挣 何 钱 开 源 ？ ？ 企 如
市场经济下，企业最基本职能就是如何保证赢利？ 从 哪 儿 挣 钱 ？ 市场在哪儿？ 企 业 如 何 开 源 ？ 企 业 外 功 客 户 导 向 客户责任 企 业 使 命 客户是谁？ 怎样满足需求？ 社会责任 如何竞争？ 如 何 挣 到 钱 ？ 管理好成本---赢利否？ 企 业 如 何 节 流 ？ 企 业 内 功 经 营 导 向 员工责任 管理好业务--多赢利点？ 管理好企业--更多赢利？ 股东责任 管理好未来--持久赢利？

81 全面客户导向 并不是传统的市场问卷调查 也不是传统的客户满意度调查 是以客户为触发原动力 带动企业高速成长 获取企业高市场份额及利润

82 以 客 户 为 导 向 用心倾听用户的意见 同用户作好沟通，交流相互的意愿 给我们的用户送去最富创新性和竞争力 的产品和服务
让用户觉得同我们打交道是件轻松而愉快 的事

83 如 何 发 扬 客 户 意 识 认真、严格、主动、高效 站在用户的立场思考和处理问题 增强危机感，提高责任心 善 念 与 感 恩

84 每一个部门都要把其他部门看做自己的“供应商”或“客户”。
如 何 发 扬 客 户 意 识 每一个部门都要把其他部门看做自己的“供应商”或“客户”。 在公司内部更要树立“互为客户“的新观念

85 如 何 发 扬 客 户 意 识 检 查 上 严 格 意 识 上 提 高 态 度 上 端 正 措 施 上 保 证

86 1、对待最终 用户方面 2、对待合作 伙伴方面 3、对待部门 间的合作 4、在上下级 关系方面 5、对待客户 投诉方面 客户意识具体表现

87  客户意识  经营意识 两种意识 联想文化与管理思想：一二三四五

88 细分成本费用段，进行量化 天花板 每台价格 折扣折让 贡献利润 X% 广告费 费用 部门费用 上年数据 财务成本 积压成本 技服成本 成本
运输成本 制造成本 材料成本

89 定义职责，分工节流，形成量化经营核算体系
天花板 每台价格 折扣折让 贡献利润 广告费 部门费用 财务成本 积压成本 技服成本 运输成本 制造成本 材料成本 定义职责，分工节流，形成量化经营核算体系 市场部 经营管理部 资材部 技服部 运输处 制造厂 X% 上年数据

90 利润 经营 业务 管理 3-2=1 建班子 定战略 带队伍 一句话概括：管理为业务服务，并同业务一起保证经营目标的实现，最终的目的是赢利。

91 联想文化与管理思想：一二三四五  一个目标  两种意识  三个“3”  四个“4”  五个转变

92 联想文化与管理思想：一二三四五  管理三要素  做事三准则  处理投诉三原则

93  管理三要素 联想文化与管理思想：一二三四五 建班子 定战略 带队伍

94 2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；
 做事三准则 1.如果有规定，坚决按规定办； 2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议； 3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。 联想文化与管理思想：一二三四五 做事三原则兼具严肃性与灵活性，是我们确保企业适应客观环境、不断提高经营管理水平，实现高速、健康发展的重要保障！ 有法必依，坚决执行制度是我们严格管理的最好体现，是我们走向制度化、正规化、国际化大公司所必需。但坚决执行又不等同于僵化执行，坚决执行并不意味着对规章制度的盲从，对不合理的规定，我们在先按规定办的同时，应积极通过正常渠道提出建议、意见，这是对我们的工作、对公司负责。

95 联想文化与管理思想：一二三四五  处理投诉三原则 1.首先处理好与用户的界面，给用户 一个满意的处理；
2.找到相关的责任人并分析问题的性质， 进行批评和处罚； 3.触类旁通分析问题的根源，制定改进 的措施。 联想文化与管理思想：一二三四五

96 联想文化与管理思想：一二三四五  一个目标  两种意识  3个“三”  4个“四” 五个转变

97 联想企业文化与管理思想12345 不利用工作之便谋取私利； 4个“四” 不从事第二职业； 不收受红包； 工薪保密  联想员工四天条

98  企业宗旨4个“为”  管理风格四要求  对待他人四注意  问题沟通四步骤 联想文化与管理思想：一二三四五

99 为客户 为社会 为股东 为员工 “四为” 联想的使命——我们为什么存在

100 “四为” 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命——我们为什么存在 提供信息技术、工具和服务，
让人们的生活和工作更加简便高效，丰富多彩。让科技走近大众。 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命——我们为什么存在 “四为”

101 服务社会文明进步 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命——我们为什么存在 “四为”

102 回报股东长期利益 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命——我们为什么存在 “四为”

103 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命——我们为什么存在 “四为”

104 认真 严格 主动 高效 联想文化与管理思想：一二三四五  管理风格四要求
认真 严格 主动 高效 联想文化与管理思想：一二三四五 认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则） 严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率。 主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。 高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

105 联 想 管 理 作 风 认真： 精益求精，是否还能更好 刨根问底，找出不好的根源

106 联 想 管 理 作 风 严格： 严格律已 严格要求 严格于制度

107 严格： 主动进取、追求卓越的心态 打破惯性思维，善于自我反思和批判（的意识、能力和作风） 勇于创新的作风和精神
讲求目标导向，不断提高工作品质 具有不进则退的危机意识 力求每一年、每一天都有进步和提高

108 联 想 管 理 作 风 主 动： 主动接受任务 主动承担责任 主动发现问题 主动总结提高

109 联 想 管 理 作 风 高 效： 明确地工作计划、要求和目标 明确的文件答复时间 为明天留出时间 零等待

110 高效： 速度和效率致胜 责权明确，推进到位 不断优化流程，简化程序，追求整体高效 经营意识强，注重提高工作的投入产出比
做事利落、有序，不拖泥带水 杜绝“走过场”的会议和活动，提高议事决事的效率

111 联想文化与管理思想：一二三四五 联想人待人 平等 信任 欣赏 亲情  对待他人四注意
认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则） 严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率。 主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。 高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

112 从我做起，共建亲情文化 从我做起，从小事做起共建亲情文化 联想文化与管理思想：一二三四五 “五多三少”

113 从我做起，共建亲情文化 考虑别人的感受 多 平 等 待 人 # ？ % @ ABCD……

114 从我做起，共建亲情文化 一点不分场合的训人 少 平 等 待 人

115 从我做起，共建亲情文化 多 把别人往好处想 信 任 他 人 信任——以十当百

116 从我做起，共建亲情文化 少 盯着别人的缺点不放 信 任 他 人

117 从我做起，共建亲情文化 给别人一些赞扬 多 相 互 欣 赏

118 从我做起，共建亲情文化 在背后说风凉话 少 相 互 欣 赏

119 从我做起，共建亲情文化 多 问问对方有什么困难 培 育 亲 情 要我送你过河吗？

120 联想文化与管理思想：一二三四五 1.找到责任岗位直接去沟通 2.找该岗位的直接上级沟通 3.报告自己上级去帮助沟通
 问题沟通四步骤 1.找到责任岗位直接去沟通 2.找该岗位的直接上级沟通 3.报告自己上级去帮助沟通 4.找到双方共同上级去解决 联想文化与管理思想：一二三四五 在工作中如果有疑问或发现任何问题，都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。

121 联想文化与管理思想：一二三四五  一个目标  两种意识  3个“三”  4个“四”  五个转变

122 联想文化与管理思想：一二三四五 工作思路五个转变  由被动工作----向主动工作的转变  由对人负责----向对事负责的转变
 由单向负责----向多向负责的转变  由封闭管理----向开放管理的转变  由定性管理----向定量管理的转变 工作思路五个转变 联想文化与管理思想：一二三四五 由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作； 由过去对上级负责，转变为对岗位职责和目标负责； 由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”负责； 由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理； 由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

123 岗位：对目标负责 从管与被管到实现存在价值与得到资源 部门：是分工不同，职能不同 不同的部门，做不同的增值活动，都为业务目标服务.
1）我管某岗位（某人）到 我指导、负责某岗位某部分工作---我要实现存在的价值; 2）我对一人汇报、接受一人指导到 有多项任务分别向多人汇报、接受多人指导 ---我要得到多方资源. 不同的部门，做不同的增值活动，都为业务目标服务. 是职能不同，是做一件事的不同方面。 部门：是分工不同，职能不同 岗位：对目标负责

124 公司文化：要加强营造内部协作、欣赏、为他人喝
更深层次：文化的转变 中国的传统观念：对人不是对事，常会出现：不是 协作做成事，而是要“管理”、管住人。 公司文化：要加强营造内部协作、欣赏、为他人喝 彩，富有亲情的文化氛围。 要建立适应INTERNET时代尊重、平等、 协作的文化氛围。

125 尾声漫谈 谁动了我的 奶酪？

126 尾声漫谈 天地人

127 联想集团有限公司 张靖斌 地址：北京市海淀区上地产业基地创业中路6号 网址：www.legend.com
联想集团有限公司 张靖斌 地址：北京市海淀区上地产业基地创业中路6号 网址： Tel: （010） Fax: （010）