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1 广州华路卓企业管理咨询有限公司 http://www.waljob.net
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍 广州华路卓企业管理咨询有限公司

2 议题 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 联想集团HR胜任能力体系简介 联想HR胜任能力体系的应用

3 联想HR胜任能力体系的发展方法

4 翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标 企业关键能力 人员要求 人员评估 能力体系的发展 人才战略： 吸引/激励/留用 与经营目标和战略相统一的能力体系 行为决定结果

5 翰威特发展胜任能力体系的方法 联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力 联想访谈：关注对 翰威特专业数据库 经营产生影响的行为
模型框架 联想访谈：关注对 经营产生影响的行为 翰威特专业数据库 能力 要点 行为 描述 行为描述表现的HR序列胜任能力 代表行业特色 具有联想特色 能力模型

6 人力资源作为企业经营的战略伙伴 未来/战略/业务导向 人员 程序 日常/运作导向 战略性人力资源 变革的先驱
是否具备支持企业经营目标的组织模式 成为内部顾问 变革的先驱 促进企业的变革 -就变革的成功要素成为企业领导者参谋； 确保必要的沟通到位 程序 人员 行政事物管理专家 人力资源政策和制度 如何维护管理平台？ 人力资源事务性工作 员工代言人 关注影响员工敬业的因素是什么? 企业在这些要素方面做得如何？ 日常/运作导向

7 人力资源作为企业经营的战略伙伴 未来/战略/业务导向 人员 程序 日常/运作导向 战略 经营理解 客户导向 适应性 领导力 变革管理
有效沟通 组织影响力 协调推进 领导力 程序 人员 HR行政事物管理 HR专业知识 客户导向 有效的实施 HRe 技术 员工代言人 有效沟通 组织协调 影响力 个人信用 日常/运作导向

8 联想HR序列能力体系建模的思路 HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应作出哪些贡献？
战略定位 联想HR专业序列 胜任能力模型的应用 关键职责和评价指标 盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才 HR序列的关键职责是什么？ HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？ HR序列的核心流程： 关键角色与胜任能力 要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？ 为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？

9 联想HR专业序列的能力模型框架

10 联想HR序列能力模型框架 经 营 理 解 HR专 业 技 能 与 服 务 协 调 推 进 变 革 管 理 专 业 能 力 HR序列通用能力
联想全员核心胜任能力

11 联想HR序列的通用能力 客观公正 分析能力 人际沟通 团队合作 客观理解他人 正直、职业道德感 维护公正的行为 信息分析和总结
建立个人信用 客观理解他人 正直、职业道德感 维护公正的行为 客观公正 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 有效呈现分析结果 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 人际沟通 有效的沟通方式 分析沟通对象的想 法 有效反馈达成共识 团队合作

12 联想HR序列的专业能力 人力资源技能与服务 经营理解 协调推进 变革管理 了解企业内外部经营环境 掌握HR专业知识和相关法规政策
联想的战略重点 各业务群组的特性和发展阶 分析业务对HR的潜在需求 系统审视HR解决方案 掌握HR专业知识和相关法规政策 熟悉人力资源实务操作 了解HRIS HR职能的优化和内部流程改进 指导业务经理使用HR管理工具 经营理解 人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力资 源项 目 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通 协调各种内部关系和需求 了解变革的内外部驱动力 有效推进公司战略所主导的文化、 组织结构、人员结构等变革 建立相关程序， 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响 协调推进 变革管理

13 联想HR专业序列胜任能力模型应用

14 发展为导向！ 能力盘点与分析： 制定人才配置策略 有针对性地管理人才 职业发展与培训 管理绩效和激励

15 能力盘点与分析 能力盘点与分析 员工 组织 员工：能力现状、差异及发展方向 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培 养策略 层级 3
2 1 A B C D 专业能力 A B C D 能力

16 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平
盘点结果的应用：人才分布图 最优秀的员工 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 A:计划职位提升或特殊项目 A+: 制定 相应的职业 发展计划 给予他们奖励 高 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 能力 中 C-:淘汰这部分 人员 低 低 低 中 高 绩效 最差的员工

17 胜任能力模型应用:职业发展 确定HR序列职业发展路径 把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介
提供发展资源指导 发展活动的类型 外部培训和研讨班 阅读建议 在职活动/特殊项目 内部课程

18 职业发展讨论 评估结果的四个方面 高 了解 (能力层级) 低 能力层级 高

19 胜任能力模型应用：培训与发展 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 确定目前的胜任能力 实施差距分析
分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 提供个人发展计划需要的资源

20 胜任能力模型应用：管理绩效和激励 就绩效规划中的能力发展达成一致意见 在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈
胜任能力发展影响绩效评估结果

21 胜任能力模型应用：管理绩效和激励 主要因素 贡献 (实际薪资) 薪资级别 (薪资机会) 市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标) 上层地带
级别一 级别一 贡献 (实际薪资) 贡献最多 平均贡献 级别三 上层地带 级别二 中层地带 级别一 下层地带 薪资级别 (薪资机会) 市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标) 6763YOV.674/01/HRP2 10/95 5

22 问与答：