品牌带动的青啤发展战略 青岛啤酒股份有限公司 2010年6月28日 · 青岛.

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1 品牌带动的青啤发展战略 青岛啤酒股份有限公司 2010年6月28日 · 青岛

2 目 录 品牌带动下的青啤发展战略 青岛啤酒公司简介 品牌带动下的青啤发展战略 青啤公司营运资金管理

3 青啤公司使命、愿景 用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 使命 成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。 愿景

4 青啤公司发展历程 1903 德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司 1906 德国慕尼黑博览会上获得金奖 1916 进入日本人管理时期
1945 进入国民党管理时期 1949 更名为“国营青岛啤酒厂” 1993 成立股份公司，在A股和H股上市 1998 制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张 2002 由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合 2007 整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段

5 青啤公司工厂布局图 目前青啤公司在中国18个省、市、自治区拥有53家啤酒生产基地及3家麦芽生产企业，基本完成了全国性的战略布局。

6 青啤公司国际市场布局图 目前，青岛啤酒销往世界60多个国家和地区， 是中国出口量最多的啤酒品牌

7 青啤公司2008年世界排名

8 青啤公司的业绩情况 万千升 亿元 亿元 近几年来，青啤公司实现了利润增长高于收入增长，收入增长高于销量增长的健康增长态势。这得益于公司品牌结构的改善和内部整合带来的管理水平提升。

9 中国领先的啤酒公司——同行对比 销量(万千升) 收入(亿元) 每股收益(元/股) 净利润(亿元) 数据来源：年报

10 目 录 品牌带动下的青啤发展战略 青岛啤酒公司简介 品牌带动下的青啤发展战略 青啤公司营运资金管理

11 品牌是青啤发展基石和战略主线 1994年之前 1994年~2001年 2002年~2006年 2007年~ 内涵式发展
打造知名品牌 品牌带动并购 扩张 以品牌整合带动价值链整合 品牌带动整合和扩张并举 1994年之前 1994年~2001年 2002年~2006年 2007年~ 内涵式发展 1993年产量30万吨 收购兼并 大名牌战略 “高起点发展，低成本扩张” 做大做强 并购企业46家，2001年销量251万千升，市场份额11%，规模全国第一 内部整合 做强做大 品牌 国际化 并购企业3家，2003年销量326万千升，市场份额12.8%，规模全国第一 整合和扩张并举 实施基于能力的扩张 提升战略执行一致性和组织运行协同性

12 青啤公司战略定位 做中国啤酒行业领导者

13 中国啤酒行业领导者的战略定位，需要实现四个方面的目标第一
围绕战略定位确定战略目标 中国啤酒行业领导者的战略定位，需要实现四个方面的目标第一 战略目标 指标 基本指标 参照性指标 盈利能力 成为中国啤酒行业股东价值创造能力最强的公司 每股收益第一 ROE第一 营业利润率第一 销售能力 销量内涵增长率高于行业 销量内涵增长率第一 省级基地市场数量第一 重点市场相对市场份额（青啤份额/对手A份额） 品牌价值 保持中国啤酒行业最有影响力品牌地位 品牌价值第一 品牌第一提及度 价值链运营能力 实现价值链运营能力和效率行业第一 成本费用利润率第一 千升酒营业成本 利润总额/销售费用 总资产周转率第一

14 整合和扩张并举 青啤未来发展战略重心 作为行业领先的啤酒企业必须要有高于行业的资本回报 用经济规模支撑资本回报率的提高
要在加强基地市场的前提下进行市场扩张 通过内部整合充分发挥规模经济效应，提高经济效益

15 啤酒公司盈利模式 品牌溢价 ＋ 基地市场建设 “品牌溢价+基地市场建设”是啤酒行业中每家企业都试图建立的盈利模式，但目前只有青岛啤酒同时具备这两个条件。 随着消费者对品牌消费的日益重视，以及青岛啤酒在品牌和基地市场建设方面的大力投入，青啤未来的优势将更加明显。

16 基地市场建设 增强公司可持续盈利能力 2008年11月，收购烟台啤酒；2009年6月，收购趵突泉啤酒，山东省级核心基地市场初步形成。
基地市场建设 增强公司可持续盈利能力 2008年11月，收购烟台啤酒；2009年6月，收购趵突泉啤酒，山东省级核心基地市场初步形成。 克代尔 华狮 青岛啤酒 燕京啤酒 雪花啤酒 泰山 银麦 青啤在山东市场份额：约50% 青啤在山东市场千升酒利润：约500元/千升（行业平均利润总额为140元/千升左右）

17 品牌传播 实现青啤品牌的年轻化、国际化 2009激情持续… 2008释放激情 2007传递激情 2006点燃激情 2005酝酿激情
品牌传播 实现青啤品牌的年轻化、国际化 签约北京奥运 发布“激情成就梦想”的品牌主张 携手湖南卫视举办“我是冠军” 倾力赞助厦门马拉松 赞助中国跳水队，激情成就梦之队 ”为奥运而生“的青岛啤酒欢动激情上市 青岛啤酒-CCTV倾国倾城大型电视活动 青岛国际啤酒节 发布青奥组合标识和奥运口号”激情欢动，为您干杯！“ Cheers-china .com全球激情征集平台 2005酝酿激情 2006点燃激情 2007传递激情 2008释放激情 NBA中国赛 青岛啤酒携手NBA 激情啦啦队 2009激情持续… 将品牌作为公司的核心战略资产，重点投入资源培育 青岛啤酒面对的主要消费群体是18-40岁的年轻人 通过体育营销方式打造年轻、时尚、有活力的品牌

18 品牌带动下的青啤发展战略 青啤公司营运资金管理 垂直化的营运资金管控模式 营运资金管理及风险控制措施 营运资金管理成效

19 组织战略 … 集中管理、一体化运行的组织战略 区域营销公司 两个中心 一体化 战略投资 市场（品牌） 人力资源、财务 战略投资 财务管理
信息管理 企业策划 ………… ………… 战略投资 财务管理 人力资源 信息管理 企业策划 利润 ………… ………… 利润 企管 利润 信息、法律、公关、行政 区域营销公司 制造中心 营销中心 利润 利润 区域营销公司 利润 融资 采购 制造 销售 市场 简单职能 专业职能 职能 制造 营销 职能 … 采购 制造 销售 市场 制造 营销 价值链的演进 以公司组织一体化为目标，分步骤打造公司统一的价值链。

20 垂 直 化 管 控 管控模式 完全集中 管控 集中管控为主 分散管控为辅 集中管控为辅 分散管控为主 融资管控 投资管控 预算管控 收益管控
审计管控 集中管控为主 分散管控为辅 规范管控 资金管控 税务管控 集中管控为辅 分散管控为主 资产管控 成本管控

21 资金 管控模式 财务管理总部 分散执行 集中统一 制造中心 营销中心 1. 资金管理体系 2. 集中资金管理
3. 资金收支两条线远程控制平台 4. 在线收单系统 5. 资金收支计划 6. 资金效率与资金安全 7. 现金流量管理 8. 营运资金管理 1. 资金的日常管理 2. 制定资金内部管理办法 3. 编制资金收支计划 4. 组织资金收支平衡 5. 进行资金收支业务核算 6. 资金效率管理 7. 确保资金安全 8. 应收帐款管理 分散执行 集中统一 资金 制造中心 营销中心

22 资金收支 对营销和工厂采取不同的资金链机制 营销系统－实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由公司结算中心管理。
制造－根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制 基本原则 营销系统资金链 制造系统资金链 公 司 公 司 预算 计划 支出链 支出链 收入链 收入链 资本投入 委贷 营销中心 财务 利润 预算 计划 省级 销售公司 支出帐户 省级 销售公司 收入帐户 工厂 工厂 产品货款

23 采用“集中管理与分散管理相结合”的资金管理模式
即：在母公司坚持集中资金、收支两条线管理的基础上，对各级子公司实行重大投融资集中管控，而日常资金则分散管理。

24 品牌带动下的青啤发展战略 青啤公司营运资金管理 垂直化的营运资金管控模式 营运资金管理及风险控制措施 营运资金管理成效

25 远程资金集中管理 创建资金收支两条线远程控制平台
1997年，公司与中国银行战略合作，创立山东省首家资金结算中心，实现对母公司所属九家单位的资金集中管控。 1999年，公司建立基于资金收支两条线的销售结算网络，实现对全国50余家销售分公司货款的及时回笼和集中管控,避免了资金体外循环的风险。 2007年，公司资金结算中心功能升级，建立与中国银行后台系统数据接口的银企直接模式，实现银企自动对账，提高了中心业务结算处理时效和分户业务提交效率。 2008年6月，公司成功建立基于收支两条线的远程集中管理平台，利用公司ERP系统与中国银行银企直联接口， 远程归集子公司资金， 进一步加速了公司资金的周转，降低了资金管理风险。 公司将根据组织变革进程，最终逐步实现全公司资金的集中管理。

26 远程资金集中管理 公司总部每日远程自动归集回收分公司资金 公司对所属子公司资金支付瞬间到账
营销中心 财务管理总部 资金结算中心 采购管理总部 省级办事处 省级分公司 特区区域营销 产销一体营销 子公司 子公司 子公司 子公司 公司总部每日远程自动归集回收分公司资金 公司对所属子公司资金支付瞬间到账 目前，公司通过资金结算中心，根据月度资金收支计划，实现： ━ 母公司所属九家单位实现实时的资金集中管理; ━ 远程集中管理甘肃销售分公司、四川销售分公司及相关子公司的资金； ━ 每日自动归集新疆、内蒙、西藏、云南、贵州、宁夏、重庆等九家省级办事处及 相关子公司的资金； 公司全年将实现对80亿资金的统一管理和控制。并将根据组织变革进程，逐步实现对全公司资金的集中管理和远程控制。

27 远程资金集中管理 省级办事处资金收 支两条线运行流程 青啤资金集中管理平台 营销中心 财务管理总部 资金结算中心 省级办事处 ① 资金 收入
业务流程: ①省级办事处通过在线收单系统绑定客户银行卡或电汇等方式将资金直接上存营销中心,公司每日自动/主动上收公司账户。 ②省级办事处资金收支计划上报营销中心,营销中心汇总上报公司总部。 ③公司通过资金结算中心直接支付子公司货款。 ④子公司自行对外支付供应商、客户。 ① 资金 收入 ② 收支 计划 营销中心 ① 在线 收单 系统 上收 资金 ② 收支 计划 ③ 货 款 资 金 支 出 省级办事处 ②收支计划 终端客户 子公司 ④资金自行 对外支付 供应商 客户

28 远程资金集中管理 省级分公司资金收 支两条线运行流程 青啤资金集中管理平台 省级分公司 财务管理总部 资金结算中心 ②汇总收 支计划
业务流程: ①省级分公司通过在线收单系统绑定客户银行卡或电汇将资金上存至分公司中行账户,公司每日自动归集上收总部账户。 ②省级分公司资金收支计划上报营销中心,营销中心汇总上报公司总部;子公司资金收支计划上报公司总部。 ③公司总部资金结算中心经省级分公司瞬间支付子公司。 ④子公司自行对外支付供应商、客户。 ②汇总收 支计划 ①每日自 动归集 总部 营销中心 ②收支 计划 省级分公司 ①在线收 单上收 资金 ③ 货款一 跳 瞬间支出 ②收支 计划 客户 子公司 ④资金自行 对外支付 供应商 客户

29 远程资金集中管理 特区 / 产销一体营销资 金收支两条线运行流程 青啤资金集中管理平台 财务管理总部 资金结算中心 ②汇总收 支计划
业务流程: ①特区/产销一体营销公司通过在线收单系统绑定客户银行卡或电汇将资金上存营销公司账户。 ②特区区域营销/产销一体营销公司资金收支计划上报营销中心,营销中心汇总资金收支计划上报公司总部. ③特区区域营销/产销一体营销公司上缴公司总部红利、向总部发放委贷将资金上存公司总部。 ④公司总部下划子公司资金按向子公司发放委贷处理。 ⑤子公司自行对外支付供应商及客户。 ②汇总收 支计划 ③上缴红 利分配、 上收资 金发放 委贷 营销中心 ②收支 计划 ④ 下拨资 金发放 委贷 特区/产销一体营销公司 ①在线收 单上收 资金 ②收支 计划 客户 子公司 ⑤资金自行 对外支付 供应商 客户

30 远程资金集中管理 创立青啤在线收单系统 2007年公司开发青啤在线收单系统(无卡收款),针对暂不能实现公司资金集中管理的区域营销公司，利用青啤在线收单先实现区域资金集中管理。 现在对北方销售、西安汉斯、华东营销(上海区域)、营销中心所辖九个省级办事处的近48亿资金实现了区域的资金收款模式统一和集中归集及管控。未来将根据公司组织变革进程逐步推广。 目标: 实现公司营销系统的资金安全、高效，降低成本和风险的资金集 中管理,为收支两条线的扩容奠定基础。 功能: 基于银企直联接口,接轨ERP业务订单系统，提高营销系统收款发 货效率，降低结算成本，防范资金风险，减少公司未来资金管理 方式的整合成本。

31 远程资金集中管理 青啤在线收单系统企银直联模式

32 远程资金集中管理 优点： ①统一银行收款，对接银行收单系统。 ②减少重复开发的时效，一次性开发复制性应用。
③大幅降低收款结算费用，获得银行一揽子业务服务优惠。 ④提高收款效率，减少营销订单扣款人工录入、人工确认收款等环节。 收款提速至5秒/笔;订单录入→收款→发货由半天/一天缩短为仅需10分钟 ⑤客户资料使用标准编码集成ERP系统, 防范经营风险, 减少人工参与的手误、道德风险等。 ⑥统一营销系统收款模式，资金管理链向收款末端延伸。 ⑦加密客户资源，实现全国营销系统客户资料的集中管理和信息共享。 ⑧自动生成企业日记账,支持每日自动对账和营销市场管理、分析。 ⑨为营销业务提供全天候24小时不间断在线收款服务。

33 开发工厂瓶箱押金在线收款系统 远程资金集中管理
2009年6月，公司开发工厂瓶箱在线收款系统(无卡收款)，实现工厂瓶箱资产和资金的同步集中管理，工厂和营销共享客户信息资源，营销和工厂瞬时在线收款，实现客户电话订货、工厂及时发货，网上退押。 现对成都、垫江、泸州三家工厂近亿元资金实现了资金收款模式统一和集中归集及管控。未来将根据公司组织变革进程实施推广。

34 远程资金集中管理 瓶箱押金在线收款系统业务流程 客户 成品库 洗瓶厂 工厂财务部 中国银行 交纳瓶箱押金 1 2 接收押金 2 在线扣款 是
财务入帐 2 置换瓶箱单据 3 押金收据 瓶箱单据 成品酒提货 4 返回空瓶 5 回收瓶收据 验收入库 6 退押申请签字 退押金申请 7 退还押金 9

35 远程资金集中管理 优点： ①工厂统一收款，对接银行收单系统。 ②实现营销系统与工厂对客户资源的信息共享。
③瓶箱押金在线收款植入ERP瓶箱系统，提高收款效率。 ④减少资产管理和收款的人工参与，降低人工成本，防范风险。 收款提速至5秒/笔；工厂瓶箱押金由过去次月结算缩短为实时到账。 ⑤逐步统一工厂在线收押标准系统模式，减少公司资产管理成本和难度。 ⑥自动生成企业日记账,支持每日自动对账和工厂押金集中管理。 ⑦提供全天候24小时不间断在线收款服务。

36 资金集中管理的成果： 远程资金集中管理 项 目 资金总额 占2008年销售收入比重 远程集中归集资金 80 51% 区域资金集中管理 48
单位:亿元 项 目 资金总额 占2008年销售收入比重 远程集中归集资金 80 51% 区域资金集中管理 48 30% 瓶箱押金集中管理 0.96 1% 合 计 128.96 82% 资金集中管理的成果：

37 使用商业承兑汇票 2000年，在中国人民银行青岛市分行的支持下，因为经营稳定、财务管理完善、资信状况良好，我公司成为青岛市首批获得签发商业承兑汇票资格的两家单位之一，签发额度为每月3000万元。 由于是新生事物，商业承兑汇票推行之初在市场上流通不畅， 供应商不愿接受，个别商业银行不愿办理贴现。人民银行青岛市分行在全市商业银行会议上专题通报，并加大宣传力度，拓宽了商业承兑汇票的流通区域，保障了该业务的顺利开展。

38 远程资金集中管理 商业承兑汇票主要用于支付公司的原材料货款，降低了公司的筹资成本和财务风险，有效的缓解了资金压力，对公司近年来的发展起到了很大的推动作用。同时，公司的供应商在取得商业承兑汇票后35%用于贴现 ，也加速了资金周转。通过签发商业承兑汇票，实现了公司和供应商的双赢。 近十年来，公司共签发商业承兑汇票21.37亿元，节约利息支出约5，208万元，大大降低了公司的筹资成本和财务风险。

39 控制对外担保 控制担保和赊销 自1998年以来，公司严控对外担保，至今除对控股 子公司的担保外，公司对外担保为零，大幅降低了公司 经营风险。
公司建立子公司担保分析制度，对子公司提供担保 服务。对处于成长期的子公司每年提供约5亿元的融资 担保和票据担保，解决了子公司资金需求，降低了筹资 成本，有效防范担保风险,支持公司发展。 同时，公司按照中国证监会和银监会《 关于规范上 市公司对外担保行为的通知》相关规定，制订了公司担 保内控制度。

40 控制担保和赊销 严禁赊销 近十年来，公司一直采取严禁赊销的政策，严格控制应收账款，并将其纳入年度绩效考核，公司应收账款逐年下降，确保了资金安全，防范了风险。 1998年公司销售收入仅17亿元，而应收账款竟高达4.1亿元，占销售收入的24.3%。2008年，公司销售收入达到158亿元，应收帐款仅为0.8亿元，仅占销售收入的0.5%。 关键控制点 要点说明 相关表格和文件 应收款项 （公司外客户） 当年应收款项回收率100%，无新增金额；以前年度应收款项降低10%。应收账款发生新欠或未完成目标部分，按10%扣减经营者年薪 《公司绩效目标责任书》 内部应收款项（公司内部） 以前年度欠款2009年上半年前结清，当年无新增额 未完成或超出额按10%抵减考核利润

41 控制担保和赊销 项目 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 销售收入(亿元) 10 11 15 17 24 38 53 69 75 86 100 117 135 158 应收账款(亿元) 1.56 1.15 1.91 2.30 3.91 4.13 3.95 2.85 1.52 1.68 1.65 1.59 1.05 1.13 0.94 0.81 应收账款占销售收入比重 14.9% 10.3% 13.0% 15.2% 25.5% 24.0% 16.2% 7.6% 2.9% 2.4% 2.2% 1.8% 1.0% 0.7% 0.5%

42 控制担保和赊销

43 利用外币贷款 2003年以来，公司在青岛市外管局及中国银行山东省分行的大力支持下，利用外币贷款可调剂兑换人民币的有关政策，适时开展美元贷款套期保值业务，取得了较好的效益。 NDF交易 年度，公司抓住国际金融市场利率十几年来的最低点及人民币预期升值的有利时机，通过NDF交易品种（无本金交割远期外汇交易），利用1亿美元贷款套期保值远期外汇，节约财务费用11465万元。

44 利用外币贷款 DF交易 年度，基于公司展期的美元贷款，在NDF不能续做的规定下，公司利用DF交易品种（远期外汇交易），锁定汇率风险，节约财务费用1517万元。

45 加强资产效率管理 流动资产周转考核 通过设置考核指标，强化对流动资产的管理力度, 减少资金占用，相关指标纳入了公司经营绩效考核体系，大大提高流动资产使用效率。

46 加强资产效率管理 年流动资产周转天数 年货币资金周转天数

47 加强资产效率管理 年应收账款周转天数 年存货周转天数

48 加强资产效率管理 提高总资产使用效率 公司通过技术改造、工艺改善、全员参与等手段，充分挖掘现有资产潜力，提高设备利用率，总资产的使用效果和获利能力不断改善，公司经营业绩的增长远远超过资产规模的增长，2008年产销量为1993年的19倍，销售收入是1993年的15倍，资产总额只有1993年的4.8倍，总资产周转率逐年提高。

49 加强资产效率管理 1993年—2008年公司销量、销售收入、总资产情况

50 加强资产效率管理

51 委托贷款转投资 1998年到2001年，公司在全国范围内进行了大规模的并购，先后收购了全国各地的40多家工厂。按照当时的《公司法》规定：公司对外投资总额不得超过其净资产的50%。当时公司的净资产不到30亿元，对收购子公司的初始投资受到限制，导致部分子公司的资本金严重不足，只能靠高负债维持生产经营。 2002年开始，公司利用A-B公司购买可转债资金、美元贷款资金等，通过委托贷款方式，置换了所有子公司的高息外部借款5.19亿元。

52 2006年，新《公司法》的实施，公司对外投资总额不再受净资产50%的限制和允许设立一人公司，公司借机收购了部分子公司的少数股权。
委托贷款转投资 2006年，新《公司法》的实施，公司对外投资总额不再受净资产50%的限制和允许设立一人公司，公司借机收购了部分子公司的少数股权。 2008年，公司对完成股权结构调整的子公司， 适时进行了委托贷款转投资，调整了子公司的资本结构，改善了子公司资产负债状况，并对资产负债率降为60%以下的子公司提供开据银行承兑汇票的担保，缓解了子公司资金压力，降低了子公司财务负担。 公司第一批对16家子公司共计转换投资9.1亿元，子公司每年减轻利息负担约6,700万元。

53 选择适当的流动资产管理策略 公司采用激进型流动资产管理策略，流动资产全部来源于流动负债资金的供给，而且自1999年以来公司的流动负债一直远远大于公司的流动资产，即净营运资金为负值，说明公司长期资产除来源于长期负债和权益资金供给外，还有相当一部分流动负债的资金供给。 这种短贷长投，有得益于公司良好的信誉和稳定的经营，既享受了低利率的优惠，又规避了长期借款繁复的审批手续，满足了公司资本性支出的需求。虽造成公司净营运资金不足，但公司每年在银行授信额度高达50亿元，保障了公司随时可以用信用贷款偿付短期负债并循环使用。同时，公司短期偿债能力在不断提高，负债结构和资本结构也不断趋好。

54 1999年—2008年生产性子公司资产负债项目对比明细表（亿元）
选择适当的流动资产管理策略 1999年—2008年生产性子公司资产负债项目对比明细表（亿元） 项目 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 流动资产 6.6 11.1 17.6 25.2 29.2 32.1 34.4 38.0 48.7 58.5 流动负债 14.0 26.3 40.6 53.0 56.2 60.5 65.3 73.9 80.4 81.1 流动资产低于流动负债的金额 -7.4 -15.2 -22.9 -27.8 -27.0 -28.3 -30.9 -35.9 -31.6 -22.6 长期资产 19.4 35.5 51.8 53.2 52.5 56.9 58.7 59.8 57.8 74.7 长期负债和所有者权益 12.0 20.3 28.9 25.4 25.5 28.5 27.8 23.9 26.2 52.1 长期资产高于长期负债和所有者权益金额 7.4 15.2 22.9 27.0 28.3 30.9 35.9 31.6 22.6 1999年—2008年公司偿债能力指标表 项目 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 流动比率 0.70 0.65 0.51 0.54 0.80 0.81 0.83 0.95 0.89 1.20 速动比率 0.50 0.41 0.25 0.27 0.43 0.42 0.32 0.56 货币资金比率 0.23 0.13 0.16 0.33 0.34

55 选择适当的流动资产管理策略 1999年—2008年现金流动负债比率变动

56 用活商业信用 公司在经营过程中科学管理结算性负债，充分利用青岛啤酒的品牌信誉和公司良好的商业信用，通过延长付款期限或调整付款期限享受现金折扣，以较低的营运资金规模，满足了不断扩张的生产经营需要。

57 用活商业信用 单位：万元

58 品牌带动下的青啤发展战略 青啤公司营运资金管理 垂直化的营运资金管控模式 营运资金管理及风险控制措施 营运资金管理成效

59 营运资金管理成效 公司在营运资金的管理上，本着“防范风险在前，提高效率在后”的原则，通过对流动资产结构和融资策略的管理，强化了营运资金管控，成效主要体现在： 公司资产的周转速度不断加速 单位业务量资金占用降低 利用商业信用，保障公司短期资金需求 通过计划管理，节约资金支出 发挥财务杠杆作用，提高权益资本报酬率 融资成本逐年降低

60 营运资金管理成效 注：2008年账面财务费用为4561万元，若剔除分离交易可转债
2001年—2008年财务费用变化趋势 单位：万元 注：2008年账面财务费用为4561万元，若剔除分离交易可转债 的利息支出5313万元（募集资金实际利息支出为1200万元, 票面年利率仅为0.8%），实际财务费用金额为-752万元。

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