課程報告 專案團隊人格特質平衡性對專案績效的影響

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1 課程報告 專案團隊人格特質平衡性對專案績效的影響
報告者：涂家威 班級：碩研資管一甲 學號：Ma490216 課程：南台資管所 專案管理專題 授課老師：陳炳文 報告出處：專案團隊人格特質平衡性對專案績效的影 響。雷登發。中華大學科技管理研究所碩 士論文。民國九十九年七月

2 摘要 本研究主要著重在專案團隊的管理方式下，成員人格特質平衡性對團隊的績效有什麼樣的影響，利用這個影響因子建構一個數學模式來評估怎樣的專案團隊可以創造最好的績效。 為了驗證模式的有效性，本研究以兩個模擬案例加以說明，由案例結果發現當組成一個專案團隊時，應該要控制在滿足理想團隊要求之上，才能夠有較高的績效。 如果再更進一步將團隊成員之人格特質平衡性調整至最佳平衡狀況，則會有更高的績效。

3 緒論 當一個產業逐漸趨於成熟，產業內各家廠商所推出的產品差異性會越不明顯，廠商之間的競爭會更趨激烈。
為了要在此環境下維持組織的競爭力，提昇企業內部團隊績效便成為管理者必須重視的問題。 企業通過改變組織的架構，從科層式的組織架構，運用層層控管的方式管理，演變成彈性的專案團隊管理方式，以提昇企業對環境的應變能力。

4 研究背景與研究動機 專案團隊管理方式，讓專案成員在合作的過程中，可以發揮成員彼此截長補短的作用，創造出一加一大於二的效果，使組織的整體績效提昇以及使成員間更有凝聚力，對工作環境更有歸屬感，提昇員工對組織的忠誠度。 動機-人格特質理論有效的提昇該領域的管理績效，但是在專案管理這門科學領域上，較少有關於專案團隊成員人格特質的討論。

5 研究目的 本研究希望探究團隊人格特質平衡性對於績效的影響，提供企業在組成一個專案團隊時，能有一個具體有效的參考指標，以便能組成績效更高的專案團隊。 因此本研究希望達到下列兩個研究目的： 1.建立一個衡量人格特質平衡性的數學模式。 2.利用所建立之數學模式探討人格特質平衡性對專案績效的影響。

6 文獻探討-團隊 團隊的英文為 Team，這四個英文字母代表團隊的四個組成要素，分別是 Trust、Emotion Quotient、Ability、Motive 這四點,以及整合各學者的團隊定義要素： 1.團隊必須有兩個以上的成員。 2.團隊中的成員間相互依賴與協調以完成工作。 3.團隊成員為了共同的目標而努力。 4.團隊成員共同為團隊的成敗負責。

7 文獻探討-專案組織團隊管理的重點 激勵：包括自我激勵與成員的激勵。 紀律考核：包括專案團隊的考核、成員的考核，以維持組織的效率及紀律。
溝通協調：主要目的為尋求共同目標、求取有限資源的最佳配置、確保專案績效、協調因組織差異所產生的衝突。 衝突管理：透過衝突管理激發潛能、喚醒組織活力、突顯問題提供診斷價值訊息，但應避免造成負面效應影響組織目標、個人身心健康。 透過團隊管理維持組織活力。

8 文獻探討-人格特質 人格是一個人內在心理生理系統的動態組織，它決定了此人所特有的思想和行為。
格特質理論大致包括了心理分析論、現象論、認知論、特質論、行為論與社會認知論等學派。 大體觀之，人格理論的研究範疇主要包括了人格結構、人格發展、人格動力以及人格改變四項。 團隊成員在能力、人格、學習風格、價值觀及態度上的差異固然會形成團隊內緊張的關係，但是它也有助於團隊觀察到不同的市場型態、收集到更廣泛的資訊(觀點、想法、認知來源及更多解決問題的方案)、產生更好的決策品質。

9 團隊角色 1.培養者，團隊中的智多星(Plant, PL) (1)典型特徵：有個性；思想深刻；不拘一格。
(2)積極特性：才華橫溢；富有想像力；高智慧；知識面廣。 (3)可能有的缺點：高高在上；不重細節；不拘禮儀。 (4)在團隊中的作用：提供建議，提出批評並有助於引出相反意見。

10 團隊角色 2.資源調查者，團隊中的外交家(Resource Investigator, RI)
(1)典型特徵：性格外向；開朗；熱情；好奇心強；聯繫廣泛；消息靈通，是資訊的敏感者。 (2)積極特性：有廣泛聯繫人的能力；不斷探索新的事物；勇於迎接新的挑戰。 (3)可能有的缺點：事過境遷後，見異思遷，興趣馬上轉移。 (4)在團隊中的作用： a.提出建議，並引入外部資訊。 b.接觸持有其他觀點的個體或群體。 c.參加磋商性質的活動。 (5)RI 和 PL 的區別：PL 的想法大都是原創自己想的，RI 則更可能是他個性喜歡接受新鮮事物，因此 RI 更擅長整合外界新鮮資訊。

11 團隊角色 3.協調者，團隊中的協調員(Coordinator, CO) (1)典型特徵：沉著；自信；有控制局面的能力。
(2)積極特性：對有價值的意見不帶偏見地相容並蓄，看問題比較客觀。 (3)可能有的缺點：在智慧以及創造力方面並非特別優異。 (4)在團隊中的作用： a.時刻想著團隊的大目標，明確團隊的目標和方向。 b.選擇需要決策的問題，並明確它們的先後順序。 c.幫助確定團隊中的角色分工、責任和工作界限。 d.總結團隊的感受和成就，綜合團隊的建議。

12 團隊角色 4.塑造者，團隊中的推進員(Shaper, SH) (1)典型特徵：思維敏捷；坦蕩；主動探索。
(2)積極特性：積極，主動，有幹勁，隨時準備向傳統、低效率挑戰，有緊迫感，視成功為目標，追求高效率。 (3)可能有的缺點：好激起爭端，衝動，易急躁，容易給別人壓力；說話太直接，雖然總是就事論事，卻經常傷人不傷己。 (4)在團隊中的作用： a.尋找和發現團隊討論中可能的方案。一旦找到自己認為好的方案或模式，會希望團隊都支持自己的方案或模式，因此會強力的向團隊成員推銷自己認為好的方案或模式。 b.使團隊內的任務和目標成形。 c.推動團隊達成一致意見，並朝向決策行動。經常在團隊中扮演第二個領導者的角色，雖然不是名義上的領導者，但卻給人像是第二個老闆的感覺。

13 團隊角色 5.監督評價者，團隊中的監督員(Monitor Evaluator, ME) (1)典型特徵：清醒；理智；謹慎。
(2)積極特性：判斷力強；分辨力強；講求實際。 (3)可能有的缺點：缺乏鼓動和激發他人的能力；不容易被別人鼓動和激發； 缺乏想像力，缺乏熱情。 (4)在團隊中的作用： a.分析問題和情景。 b.對繁雜的材料予以簡化，並澄清模糊不清的問題。 c.對他人的判斷和作用做出評價。 d.基本上監督者就是那種特喜歡給別人潑冷水的人。靠著其強大的分析判 斷能力，敢於直言不諱的提出和堅持異議。但監督者對於一個成功的團 隊是非常必要的，因為監督者就是團隊的守門員。

14 團隊角色 6.協力工作者，團隊中的凝聚家(Team Worker, TW) (1)典型特徵：擅長人際交往；溫和；敏感。
(2)積極特性：有適應周圍環境以及人的能力；能促進團隊的合作；傾聽能力強。 (3)可能有的缺點：在危急時刻往往優柔寡斷，通常很平庸。 (4)在團隊中的作用： a.給予他人支持，並幫助別人。 b.打破討論中的沉默。 c.採取行動扭轉或克服團隊中的分歧。 (5)TW 與 RI 的區別：TW 是人際關係的敏感者，RI 是外界資訊的敏感者。

15 團隊角色 7.貫徹者，團隊中的實幹家(Company Worker, CW) (1)典型特徵：保守；順從；務實可靠。
(2)積極特性：有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力。 (3)可能有的缺點：缺乏靈活性，應變能力弱；對沒有把握的主意不感興趣。 (4)在團隊中的作用： a.把談話與建議轉換為實際步驟。 b.考慮什麼是行得通的，什麼是行不通的。 c.整理建議，使之與已經取得一致意見的計畫和已有的系統相配合。 d.實幹家就是好的執行者，能夠可靠的執行一個既定的計畫，但卻未必擅 長制定一個新的計畫。

16 團隊角色 8.完善者，團隊中的完美主義家(Completer Finisher, CF) (1)典型特徵：勤奮有序；認真；有緊迫感。
(2)積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恆。 (3)可能有的缺點：常常拘泥於細節；焦慮感；不灑脫。 (4)在團隊中的作用： a.強調任務的目標要求和活動日程表。 b.在方案中尋找並指出錯誤、遺漏和被忽視的內容。 c.刺激其他人參加活動，並促使團隊成員產生時間緊迫的感覺。 (5)CF 與 SH 的區別：SH 有緊迫感，但 FI 是焦慮感。

17 團隊角色 9.專業者(Specialist) (1)專業者這種類型是後來 1988 年新加的一種類型。
(2)專業者的特點：誠實、自我做起、專注、能在急需時帶來知識和技能。 (3)可能有的缺點：專業領域比較狹窄，只懂自己擅長的特殊專業領域，對其他事情興趣不大。

18 模式建構-人格特質平衡指數 N1：團隊中成員總數。 Xi：扣除人數為 0 的類型，所剩下的類型數目。
Mini：在 Xi 個類型中，人數最少類型之人數。 Ni：將各類型的人數同時減去 Mini，所剩下的總人數。 完全平衡BI=1, 完全不平衡BI=0

19 模式建構-專案團隊整體績效 n1：專案要求特定類型成員數(領導者) (N1 - n1) ： 其餘非專案要求特定類型成員數
領導者與被領導者兩方人數達到平衡時，專案團隊的人員分佈效率會最佳。因此計算效率的數學式整理如下。 在分別求出專案團隊之平衡指數，以及專案團隊之人員分佈效率後，將兩者相乘可以得到專案整體的績效如下。

20 模式建構-現有團隊與理想團隊績效之差異 計算出現有成員績效與滿足特定類型成員基本要求的理想績效之差異，本節提出下列步驟。
步驟一：計算原專案團隊的平衡指數 BIo 及人員分佈效率 Eo，將兩者相乘。此步驟可得到原專案團隊的績效 Po。 步驟二：計算符合基本要求人數的理想平衡指數 BId 及人員分佈效率 Ed。此步驟可以得到滿足特定類型專案團隊的理想績效 Pd。 步驟三：將步驟一與步驟二計算出之績效相除。這樣即可得到現有成員績效與滿足特定類型成員要求的績效益差異。

21 模式建構-專案團隊之最佳專案團隊之最佳績效
當需要將專案團隊的成員作替換時，替換的原則是從非必要類型中，最多人數之類型優先做成員的替換，直到達成特定類型成員基本要求為止。 除了上述方式之外，如果再進一步將其餘所有非必要類型之人數更換至完全相等，這樣就可以使專案團隊擁有最高的平衡指數 BIb，如此便可以得到最高之績效 Pb。其數學式整理如下：

22 案例驗證-案例一 有一專案團隊總人數為二十五人，專案對於監督評價者、協力工作者、專業者的理想基本人數分別為四人、六人、三人。其中九類型的人數分別為： 培養者三人 資源調查者四人 協調者七人 沒有塑造者 監督評價者二人 協力工作者六人 貫徹者二人 完善者一人； 沒有專業者

23 案例驗證-案例一-演算 N1=25(3,4,7,0,2,6,2,1,0) X1=7(3,4,7,2,6,2,1) Min1=1
基本平衡狀況 專案團隊有的類型中，各類型之人數

24 案例驗證-案例一-演算 N2=(3-1)+(4-1)+(7-1)+(2-1)+(6-1)+(2-1)+(1-1)
= =18=N1-Min1 , X2=6, Min2=1， T＝18÷25=0.72 不平衡對平衡指數的影響量 =0.72÷6=0.12 第一階段已經平衡的部份 第一階段已經平衡的部份 第一階段仍未平衡的部份

25 案例驗證-案例一-演算 N3=12, X3=4, Min3=1, T＝12÷25=0.48
不平衡對平衡指數的影響量= 0.48÷4=0.12 N4=8, X4=3, Min4=1, T＝8÷25=0.32 不平衡對平衡指數的影響量= 0.32÷3=0.107 N5=5, X5=2, Min5=2, T＝5÷25=0.2 不平衡對平衡指數的影響量= 0.2÷2=0.1 N6=1, X6=1, Min6=1, T＝1÷25=0.04 不平衡對平衡指數的影響量= 0.04

26 案例驗證-案例一計算現有團隊效率 E 與整體績效 P
原專案團隊人格平衡指數 Bio: =0.291 原專案團隊之效率 Eo則為：(2+6+0)×( )=136 原專案團隊之整體績效為：BIo×Eo。 整體的績效 Po=0.291×136=39.58

27 案例驗證-案例一調整專案成員並計算調整後之績效
經過替換之後，專案團隊中，九個類型的人數分別為：培養者 三人；資源調查者三人；協調者三人；無塑造者；監督評價者四人；協力工作者六人；貫徹者二人；完善者一人；專業者三人，達成專案基本要求。 經過計算後，可以得知 BId 為 0.565，Ed為 156，Pd為 88.14。將 Pd除以 Po 後，得到的值約為 2.22。 在此案例中，將專案成員替換至滿足專案基本要求後，專案團隊績效成長約 122%。

28 案例驗證-案例一調整成員至最佳平衡狀況 調整完全相等後人數分別為：培養者二人；資源調查者二人；協調者二人；塑造者二人；監督評價者四人；協力工作者六人；貫徹者二人；完善者二人；專業者三人，達成專案最佳平衡狀況。 經過計算後，可以得知 BIb 為 0.747，Eb 為 156，Pb 為 。將 Pb 除以 Pd 後，得到的值約為 1.32。 在此案例中，將專案成員替換至最佳平衡後，績效再成長大約 32%。

29 案例驗證-案例一專案團隊於各階段之相關數值綜合整理

30 案例驗證-案例二 有一專案團隊總人數為二十人，而專案對於塑造者、監督評價者、專業者的理想基本人數分別為三人、二人、三人，其中九類型的人數分別為： 培養者一人 資源調查者二人 協調者六人 塑造者二人 監督評價者一人 協力工作者五 人 貫徹者一人 完善者一人 專業者一人

31 案例驗證-案例二-演算 N1=20(1,2,6,2,1,5,1,1,1) X1=9(1,2,6,2,1,5,1,1,1) Min1=1
基本平衡狀況 專案團隊有的類型中，各類型之人數

32 案例驗證-案例二-演算 N2=(1-1)+(2-1)+(6-1)+(2-1)+(1-1)+(5-1)+(1-1)+(1-1)+(1-1)= =11=N1-Min1 , X2=4, Min2=1， T＝11÷20=0.55 不平衡對平衡指數的影響量 = 0.55÷4=0.138 第一階段已經平衡的部份 第一階段仍未平衡的部份

33 案例驗證-案例二-演算 N3=7, X3=2, Min3=3, T＝7÷20=0.35 不平衡對平衡指數的影響量= 0.35÷2=0.175
不平衡對平衡指數的影響量= 0.05÷1=0.05

34 案例驗證-案例二計算現有團隊效率 E 與整體績效 P
原專案團隊人格平衡指數 Bio: BIo= =0.637 原專案團隊之效率 Eo則為： (2+1+1)×( )=64 原專案團隊之整體績效為：BIo×Eo。 整體的績效 Po= 0.637×64=40.77

35 案例驗證-案例二調整專案成員並計算調整後之績效
經過替換之後，專案團隊中，九個類型的人數分別為：培養者一人；資源調查者二人；協調者三人；塑造者三人；監督評價者二人；協力工作者四人；貫徹者一人；完善者一人；專業者三人，達成專案基本要求。 經過計算後，可以得知 BId 為 0.796，Ed 為 96，Pd 為 76.42。將 Pd 除以 Po 後，得到的值約為 1.87。 在此案例中，將專案成員替換至滿足專案基本要求後，績效成長約 87%。

36 案例驗證-案例二調整成員至最佳平衡狀況 調整完全相等後即專案團隊於九個類型的人數分別為：培養者二人；資源調查者二人；協調者二人；塑造者三人；監督評價者二人；協力工作者二人；貫徹者二人；完善者二人；專業者三人，達成專案最佳平衡狀況。 經過計算後，可以得知 BIb 為 0.95，Eb 為 96，Pb 為 。將 Pb 除以 Pd 後，得到的值約為 1.52。 在此案例中，將專案成員替換至最佳平衡後，績效再成長大約 52%。

37 案例驗證-案例二專案團隊於各階段之相關數值綜合整理

38 結論 當組成一個專案團隊時，應該把專案特定類型成員的人數控制在滿足專案基本要求之上。
當將成員人數調整至滿足要求後，調整後之績效與未調整之前相比，有顯著的成長。除此之外，如果再對專案團隊人格特質平衡性做全面的調整，在績效上，則能夠有更進一步的成長。 本研究藉由對專案團隊人格特質平衡性探討，所發展出的數學模式能夠具體提供企業一個有效的參考指標，使企業在組成專案團隊時，能夠藉此創造出績效更高的專案團隊。

39 資料來源 專案團隊人格特質平衡性對專案績效的影響。雷登發。中華大學科技管理研究所碩士論文。民國九十九年七月。 /1024