Self Introduction 姓名：劉穎文 年級：碩一 學歷： 國立交通大學運輸科技與管理學系 Lab： KI Lab(A1102)

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1 Self Introduction 姓名：劉穎文 年級：碩一 學歷： 國立交通大學運輸科技與管理學系 Lab： KI Lab(A1102)
興趣： 旅行、音樂、運動、電影 1

2 Designing Organizations for the International Environment
報告者： 劉穎文( ) 授課教師： 任維廉 教授

3 Outline 進入全球競爭局面 設計適合組織之全球營運架構 建立全球能力 文化差異下的控制與協調 組織的跨國模式

4 5.1 進入全球競爭局面 國際擴展的動機 國際發展的階段 以策略聯盟跨足國際

5 (Low-cost Production Factors)
國際擴展的動機 規模經濟 (Economies of Scale) 透過大規模生產來降低產品單位成本 產量＞內需市場→外銷 範疇經濟 (Economies of Scope) 自行提供多種產品或服務，比個別讓其他公司提供之還符合經濟效益 擴大市場，提高市場競爭力 (Low-cost Production Factors) 低成本生產要素 原物料、人力、法規限制等 降低總生產成本以增加收益

6 多國本土的(multidomestic)
國際發展的階段 第一期 本國公司期 (Domestic) 第二期 國際期 (International) 第三期 多國籍期 (Multinational) 第四期 全球期 (Global) 策略導向 國內導向 外銷導向 多國籍的 全球 發展階段 初步涉入國外 競爭定位 快速擴張 組織結構 本國結構 ＋外銷部門 ＋國際部門 全球的 地區/產品 全球矩陣 市場潛力 中等 本國的 大 多國本土的(multidomestic) 非常大 (multinational) 整個世界

7 以策略聯盟跨足國際 授權(Licensing Agreements) 企業結盟(Consortia) 合資(Joint Venture)
將商標、品牌或專利、技術等所有權，以合約的形式授予被授權者使用 合資(Joint Venture) 由兩家或以上的公司一起創立新公司，共同分攤研發及生產等成本，是一種進入新市場的慣用方法。 企業結盟(Consortia) 與一群供應商、顧客、甚至是競爭對手結盟，分享技術、資源及市場，並分攤成本。

8 5.2 設計適合組織之全球營運架構 全球與地區機會之模式 符合國際優勢之組織結構模式
國際部門(International Division) 全球產品部門結構(Global Product Division Structure) 全球地區部門結構(Global Geographic Division Structure) 全球矩陣結構(Global Matrix Structure)

9 全球與地區機會之模式 全球化策略(Globalization Strategy) 將全世界的產品設計、製造或行銷策略標準化
可口可樂、福特汽車 多國本土策略(Multidomestic Strategy) 在產品設計、生產及行銷上，針對各國的需求個別因應處理 OREO、奧美廣告

10 符合國際優勢之組織結構模式

11 國際部門

12 全球產品部門結構 主席 法律 工程 總裁 財務行政 國際 區域協調員 全球汽車零件部 全球工業部 全球儀器產品部 全球原料處理部
全球卡車零件部 區域協調員

13 全球地區部門結構 總裁 公司幕僚 營運長 北美洲 歐洲 拉丁美洲 遠東 南太平洋 人資 財務 製造 行銷 國際商務發展 全球銷售與行銷
公司發展

14 全球矩陣結構 國際執行 委員會 變壓器 德國 挪威 阿根廷 /巴西 西班牙 /葡萄牙 交通 工業 地區管理者 地區部門或分公司 商務領域

15 5.3 建立全球能力 全球組織的挑戰(The Global Organizational Challenge)
全球協調機制(Global Coordination Mechanisms)

16 全球組織的挑戰 複雜度與差異化漸增 組織整合與協調 知識的轉移 經濟發展、語言、政府規定、文化與價值、交通通訊的基礎建設各異
顧客要求產品與服務須滿足地區性的需求與偏好 組織整合與協調 在不同國家有多種產品、部門及職位，加上地理距離、時區差異、文化價值等，提高組織協調及整合的複雜度 知識的轉移 從國際經驗中學習知識，分享產品改進、營運效率、技術改善等能力 語言文化、互不信任、有所保留、本位主義

17 (Headquarters Planning)
全球協調機制 (Global Teams) 全球團隊 不同文化團隊 全球虛擬團隊 總部規劃 (Headquarters Planning) 設定目標並提供策略指導 協調不同國家及部門 (Coordination Roles) 協調角色 功能性管理者 地區性管理者 網路協調者

18 5.4 文化差異下的控制與協調 國家價值系統(National Value Systems) 協調與控制的三種國家導向
　(Three National Approaches to Coordination and Control)

19 國家價值系統 人們在社會中對不平等權力之接受程度 權力差距大→中央集權 權力差距小→地方分權 社會試著減少不確定性以避免不安
權力差距(Power Distance) 人們在社會中對不平等權力之接受程度 權力差距大→中央集權 權力差距小→地方分權 規避不確定性(Uncertainty Avoidance) 社會試著減少不確定性以避免不安 規避不確定性高→偏好依照程序規章行事 規避不確定性低→少有規章、私下溝通 資料來源：Greet Hofstede網站

20 協調與控制的三種國家導向 中央協調 高階管理者主動指導並控制海外營運 掌握知識及資源，較容易整合 地方自主
海外單位擁有高度決策自主權（營運、技術） 總部主要管理與控制財務部分 制式化 授權給國際部門並利用管控系統與幕僚掌控之 標準步驟與流程可能無法符合新問題的需要

21 5.5 組織的跨國模式

22 跨國模式之特色 跨國模式 適用於龐大的多國籍公司 善用全球及地方優點，促進技術發展、知識分享等
資產與資源分散至全世界，成為高度專業的營運單位，互助相依程度高 組織結構有彈性並可隨時變動 分公司主管所主導的策略與創新可能成為整個公司的策略 以公司文化、共有願景與價值及管理風格來統一協調，而非正式結構與系統

23 心得 組織不應擁有固定結構，而是具彈性的基礎結構， 再依組織需求設計整體結構，且此結構可隨時配合 時勢調整，並與其內部和外部相互整合、協調，發 揮組織最大效用。 規模較大的組織其知識或技術的分享較困難，溝通 協調也較不易，如何成功整合營運即為重要課題。 如何成為一個好的協調員？

24 Thanks for your listening！