第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划的编制 第三节 人力资源预测技术.

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1 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划的编制 第三节 人力资源预测技术

2 手忙脚乱的人力资源经理 1.背景 D集团在短短5年之内有一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升值，有人平调，有人降值，有人辞职，年初又有限制不能多招，而且人力资源部也不知道招多少或者招什么样得人，结果人力资源部经理一年到头的往人才市场跑。

3 2.问题 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的几名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人我就变出个人给你？”……

4 3.分析 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是个大事情，什么时候缺人了，什么时候在去招聘，虽然招来得人不是十分满意，担对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会，抓资源，抢速度，快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。

5 4.结论 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大，想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。

6 桑科机械设备制造公司的“难题” 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这一点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?”

7 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 是指企业根据战略发展目标与任务要求， 科学的预测、分析自己在变化环境中的人资
第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 是指企业根据战略发展目标与任务要求， 科学的预测、分析自己在变化环境中的人资 源的供给和需求情况，制定必要的政策与施， 以确保组织在需要的时间和需要的岗位上得 各种人才的过程。

8 第一节 人力资源规划概述 二、人力资源规划的内容 （一）人力资源规划层次总体规划和各项业务计划 （二）人力资源规划的期限

9 人力资源规划的具体表现 （1）接替晋升计划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业得人员分布状况和层级结构，拟订人员的晋升政策。 （2）人员补充计划 人员补充计划即是拟订人员补充政策，目的事实企业能够合理的，有目标的填补组织中，长期内可能产生的职位空缺。 （3）素质提升计划 素质提升计划的目的是为企业中，长期发展所需要的职位事先准备人员。 （4）退休解聘计划 退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机智。

10 第一节 人力资源规划概述 （三）有效人力规划须考虑的因素 （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、 缺失。
第一节 人力资源规划概述 （三）有效人力规划须考虑的因素 （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、 缺失。 （2）预测未来3—5年组织的可能变化。 （3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的 关系。 （4）组织的形式、功能配置、运作部署、各级管 理人员的比率。 （5）是否需要设立共同事务功能中心。

11 第一节 人力资源规划概述 （四）有效人力规划须考虑的因素 (6) 如何配置多功能人员。 (7) 考虑弹性工作时间的安排。
第一节 人力资源规划概述 （四）有效人力规划须考虑的因素 (6) 如何配置多功能人员。 (7) 考虑弹性工作时间的安排。 (8) 部门功能配置的重叠原则 (9) 打破职责与职位的教条式安排。

12 第二节 人力资源规划的编制 案例：张成该怎样制定人力资源规划

13 张成该怎样制定人力资源规划 张成三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专 门从事垃圾再生的企业已经有三年了。
张成面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪 知道要我干的是这种事。原来副总经理李清直接委派他在10天 内拟出一份该公司五年人力资源规划 其实张成已经把这任务仔 细想过许多遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑下列各项关 键因素： 首先是该公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和 文秘性白领是143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人38 人，销售员23人。 其次。据统计，近五年来员工的平均离职率为4％，没理由 预计今后会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一 样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3％。

14 张成该怎样制定人力资源规划 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％到15％，工程技术人员要增5％～6％，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5％。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。该公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员工都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11％是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

15 张成该怎样制定人力资源规划 张成还有七天就得交出规划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾女与下岗人员政策的计划。 此外，公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，张成还得提出一项应变计划以应付这种快增长。 考虑到种种因素，张成觉得无从下手，他在心里问自己：我该怎么办？

16 张成该怎样制定人力资源规划 二、案例评析 要编制好人力资源规划，必须对公司的人力资源状况有个透彻的了解。张成刚进入人力资源部门，面对这个比较复杂的问题，首先应该弄清公司的人力资源状况。在未来的五年发展中，仍会有许多因素对公司的规划有一定的影响。所以，张成必须对未来五年状况进行预测，对人力资源的变动状况做到心中有数，并且要贯彻政府的相关政策，这样编制出来的人力资源规划才有针对性、适用性。

17 替换还是不替换? “张经理，你说我将不得不为需要一名排字工提供依据，是什么意思?我的10名排字工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿13年里，这个部门一直有10名排字工，也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们。”这是一段谈话的开头，谈话是在飞翔印刷厂二车间王主任与人力资源部张经理之间进行的。张经理该如何回答呢?

18 第二节 人力资源规划的编制 二、预测人力资源需求 三、预测人力资源供给 四、确定人员净需求 五、确定人力资源规划的目标
第二节 人力资源规划的编制 一、收集分析有关资料信息 二、预测人力资源需求 三、预测人力资源供给 四、确定人员净需求 五、确定人力资源规划的目标 六、人力资源方案的确定 七、对人力资源的计划与评估

19 预测人力资源需求 （1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员 配置； （2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编
及是否符合职务资格要求； （3）将上述统计结论与部门管理者讨论，修正统计 结论； （4）该统计结论为现实人力资源需求； （5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量； （6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加 的职务及人数，进行汇总； （7）该统计结论为未来人力资源需求； （8）将现实人力资源需求和未来人力资源需求汇总。

20 伍德公司的人力资源需求预测 德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2 100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿美元～5亿美元。 化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力源需求预测是该公司人力资源部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。 伍德公司人力资源部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化／分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。

21 伍德公司的人力资源需求预测 此外，提出的问题机还涉及该部门现任职能人员的实际情和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。 对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。 人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。

22 伍德公司的人力资源需求预测 二、案例评析 对企业在未来一段时期所需人力资源进行预测就 得对企业各部门在这段期间内的各种变化及业务发状
况进行预测，从而保证人力资源需求预测的准确度。 伍德公司的人力资源部在进行预测时就是这样做 的。 在人力资源预测中，对于较高职位和较低职位所 采取的方法不尽相同。较高职位对人才的要求严格， 要进行细致的人力资源预测；而较低职位的人才在相 应的劳动力市场供应很充足，可根据需要随时补充， 供求匹配比较容易，因此可以不作细致的预测。

23 些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的 政策和措施有：
如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某 些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的 政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补 缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，从组织外进行招聘。

24 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某
些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般 策略有： 永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间(随之亦相应减少工资)； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

25 与人力计划有关的信息资料包括： ·企业的经营战略和目标。 ·组织结构的检查与分析。 ·职务说明书。 ·核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力 资源的数量、质量、结构及分布状况。

26 1．进行人力资源盘点，了解企业员工现状。 2．分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出 员工调整的比例。 3．向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4．将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5．分析影响外部人力资源供给的地域性因素； 6．分析影响外部人力资源供给的全国性因素； 7．根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。 8．将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给 预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

27 例：人力资源计划的审核与评估 目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降到35 岁以内 政策：重视对年轻干部的培养、使用
方案：加强对现任干部的培训；选拔优秀的一线员 工接受培训；向年轻人倾斜；对现任干部进 行规划，通过退休、聘为顾问等途径将大部 分年龄高于50岁的干部退出现任岗位。

28 方案评价（两年以后进行） （1）目标定得太高吗？ （2）公司是否真正重视干部年轻化？ （3）多大比例干部参加了培训？
（4）有多少优秀的一线员工参加了培训？ （5）新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ （6）有多少50岁以上的干部退出现任岗位？ （7）公司的管理思想和管理效果是否发生了变化？ 与年轻化有多大关系？ （8）是否应推迟或改变原来的目标？

29 第三节 人力资源预测技术 一、人力资源需求预测技术 （一）人员需求预测程序 （1）预测企业未来生产经营状态 （2）估算各职能工作活动的总量
第三节 人力资源预测技术 一、人力资源需求预测技术 （一）人员需求预测程序 （1）预测企业未来生产经营状态 （2）估算各职能工作活动的总量 （3）确定各职能及各职能内不同层次类别人 员的工作负荷 （4）确定各职能活动及各职能活动内不同层 次类别人员的要求量

30 （二）人力需求预测技术 1）德尔菲法(Delphi) ①设计人力资源调查表，在表中应简要说明调查的注意事项，列出有关人力资源预测的各类问题；
②选择20余名熟悉人力资源问题的专家，分为两组，第一组为被调查组，第二组为分析组，并为专家们提供相关的背景资料； ③做第一轮调查后将调查表送交第一组专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断或预测；然后，第二组专家对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理，第一轮调查结束；

31 ④根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表，并请第一组专家对第二轮调查表中的问题进行判断、预测，第二组专家对反馈的第二轮调查表进行分析并打分；
⑤对第二轮调查反馈的信息进行处理后，进行第三轮的调查、预测和分析； ⑥根据第三轮调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查。如果决定终止，此时确定分值最高的方案就是最佳方案。一般到这一步骤时，专家们的意见基本趋于一致； ⑦用图、表和文字相结合的方式总结预测结果，发布专家们的预测分析结论.

32 2)经验判断法 1. 管理部门法:即组织的各个管理部门根据本部 门现状和未来的发展情况，考虑过去的经验体会， 经过综合评价预测人力资源的未来情况。 2. 基层分析法:即由组织下属的各部门和基层单 位，根据各自的生产任务状况、技术设备状况和人 员配置状况，对本部门的人力资源需求进行初步的 预测，在基层预测的基础上，组织的职能部门(通常 是人力资源部)再对基层的预测数据和结果进行专门 的分析和处理，最终形成组织对人力资源需求的总 体预测。

33 3)统计方法 统计方法是通过假设许多内外部的影响因 素或者相互之间有内在的可以用数学语言描述 的逻辑关系情况下，根据与人力资源相关的各 种因素的具体情况建立一个数学模型，预测其 发展变化的一种定量的方法。

34 第三节 人力资源预测技术 二、人力资源供给预测技术 （一）内部人力资源供给预测 人员核查法、人员替换图、马尔科夫(Markov)模型
第三节 人力资源预测技术 二、人力资源供给预测技术 （一）内部人力资源供给预测 人员核查法、人员替换图、马尔科夫(Markov)模型 （二）外部人力资源供给预测 1．宏观经济形势和失业率预期。一般来说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘工作就越困难。 2．当地劳动力市场的供求状况。在我国，可参考各地劳动人事部门、规划部门和行业管理部门等公布的统计材料。 3．行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。在一些发达国家，有些相关机构定期地为组织进行外部人力资源供给预测。

35 人力资源供给和需求的平衡分析 1)人力资源总量失衡的解决途径 对于总量上的人力资源短缺，必须增加 人力资源的供给，通过人才引进、招聘等外
部补充办法，满足人力资源的需求；对于人 力资源过剩，即组织存在冗员时，应首先考 虑通过组织自身的升级，吸收过多的人力资 源供给。另外，组织还以采取一些专门措施， 如提前退休、工时压缩、转业培训、冗员辞 退等方式减少人力资源的供给。

36 2)人力资源结构失衡的解决途径 第一，通过组织内部的人员晋升和调任， 以补充空缺的职位，满足这部分人力资源的需 求； 第二，对供过于求的人力资源，可以有针 对性地进行专门培训，提高他们的工作技能， 使他们转变为组织所需要的更高一级的人才， 充实到相应的岗位上去； 第三，可以通过人力资源的外部流动，补 充组织急需的人力资源，同时释放一部分冗员。