医院经营战略 浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南.

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1 医院经营战略 浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南

2 案例一：中国医大绍兴华宇医院 2003年11月8日开业 高起点、规模大、设施先进的大型综合性、非赢利性民营医院。
目标是通过五年左右时间，符合国家要求的现代化三级甲等综合性医院。

3 华宇医院竟争策略 寻找市场空间，要善于发现社会和群众的新需求， 差别化，按需求划分顾客群，提供多层次医疗服务，逐步提高医疗市场占有率
追求成本优势，争做行业成本领导

4 七项基本步骤 环境分析 顾客分析 竟争分析 自身状况分析 目标描述 视觉化和程序化 市场营销

5 案例二：南通瑞慈医院 2002年4月18日开业，500床、距市区10多公里，计划年收入5000万。
第一年床位使用率85%、收入9000万，直逼南通市属综合医院。 五年目标三级医院。

6 瑞慈经营手段 接送站 广告战 人才之争 市场部 服务优势

7 狼是不是真的来了? 2008年5月6日厦门长庚医院开业 现有医务人员400余人，一期开放床位500张。 台湾医疗市场长庚鲶鱼。

8 我们必须考虑！ 十年后 我们医院与谁竞争？ 拿什么去竞争？ 如何竞争？ 除了原有实力，经营意识是决定因素！

9 什么是医院发展战略 就是医院为了求得生存与发展，为不断获得竞争优势，根据其内外部环境分析而做出长远发展方向和目标，以及达成目标的途径与形式的总体谋划。

10 什么是经营(management) 在市场经济条件下，经济实体的全面筹划和管理运转。 经营与管理内涵上的区别。
(manage and administer)

11 医院经营的本质—绩效 现金周转 利润（资产收益率） 资产周转率， 成长 市场份额 顾客满意度，

12 医院需不需经营？ 医院是不是经济实体？ 医院有无经营自主权？ 医院是否在市场经济环境中运行？ 医院经营的迫切性！
坚守宗旨、坚持经营；游刃于规定之外！

13 经营战略制定过程： 评价医院当前的宗旨、目标和战略 分析经营环境 内部能力评估 发现机会和威胁 识别优势和劣势 重新确定医院的宗旨和目标
制定战略 实施战略 评价结果

14 医院当前的宗旨和目标 医院宣称宗旨：以病人为中心，以质量为核心。 医院近期目标：大楼建设、床位增加、总收入目标、门诊人次、住院人数等
医院战略不完整或为真空：

15 医院宗旨与目标示例 仁济：仁爱之心、济世之术，一切为了病人 五官: 成为中国五官科学术中心，亚洲一流五官科医院 华山：建设国际化的精品医院
瑞金医院：上海标志性医院 杭州三院: 以皮肤科为龙头、内外科为支柱的有专科特色的现代化综合医院 美国哥伦比亚医疗保健公司：在医疗保健领域取得国际领先地位； 在我们所运营的区域中提高医疗保健的标准；提供高端设备和必要服务，让医生更好地为病人服务； 让社区、员工、医生及最为重要的病人得到可衡量的利益 M.D.ANDERSON 癌症中心：依靠我们杰出的员工, 我们的科学能力和我们对病人研究型的治疗服务, 我们将是全世界最优秀的癌症治疗中心. 我们创造癌症治疗的历史! 大陆医疗系统公司：作为一个多样化发展的提供医疗康复和治疗服务的公司, 我们致力于确保高质量且物有所值的产品和服务, 并为股东提供满意的回报

16 医院特色： 佛山中医院：中医骨科 东方肝胆：肝胆肿瘤治疗技术特别是外科技术。
华山医院：以脑外科、手外科、皮肤科为特色的全国重点学科和治疗技术。 上海内分泌代谢病临床医学中心：中心的制度化建设和企业文化 南京鼓楼医院：对社会需求的高度敏感与快速应变能力 广东省中医院：全体员工的营销意识和服务理念

17 SWOT分析 Strengths Weaknesses Opportunities Threats
环境机会 医院能力 机会

18 医院外部环境分析 医院宏观环境 社会文化 经济条件 政治环境 技术发展 关键顾客群 医院具体环境 竞争者 供应商 医院 压力集团 政府政策

19 医院宏观环境分析 经济条件： 政治环境： 社会文化： 技术发展: 经济发展，收入差距拉大，需求的多样化；
人口老龄化，国家对社保的补贴增加；人力成本增加。 政治环境： 社会舆论导向；医疗卫生改革预期； 国家求社会稳定，民生政策，出台劳动合同法。 社会文化： 就医习惯，看病难？对医疗价格/价值的认识，看病贵？ 对健康的关注，体检；对工作/休闲的态度； 技术发展: 互连网技术，新的药物与治疗技术，更先进的医疗器械， 人为的研究压力。

20 医院具体环境分析 关键顾客群 竞争者 供应商 政府政策 压力集团

21 医疗行业竞争分析 行业的基本情况和历史(平均利润率) 行业竞争的结构 行业发展的趋势 行业内成功的关键因素 与宏观环境相比，行业环境分析
对竞争优势和效益的影响更直接、更重要

22 中国医疗行业发展趋势 技术方面 市场方面 购买群体方面 竞争格局方面 政府监管方面

23 竞争的五种力量模型 潜在的进入者 行业内公司之间的竞争 供应者 购买者 替代品生产者 新进入者的威胁 供应者讨价 购买者讨价 还价的力量
替代产品或服务的威胁 替代品生产者

24 发现机会和威胁 医院层面， 科室层面，

25 医院能力评估 医院整体实力， 公众形象， 服务条件， 核心能力， 员工工作态度。

26 医院内部分析内容 对医院的资源进行分析 确定医院收入的主要来源 了解竞争力与核心竞争力的区别 确定医院的战略资产即核心竞争力

27 医院资源 有形资源 人力资源 无形资源 财务资源 员工人数 品牌信誉 规章制度 人才结构 各种关系 病房大楼 专门知识 医院文化
有形资源 人力资源 无形资源 财务资源 员工人数 品牌信誉 规章制度 人才结构 各种关系 病房大楼 专门知识 医院文化 先进设备 领导艺术 创新环境 长期合同 训练水平 执行力

28 医院能力 能力是医院分配、整和、利用各种资源以达到目标的才能和技能。衡量标准就是资源的使用效率和有效性。能力通过人力资源与有形资源和无形资源在业务流程过程中的不断融合而产生，以达到医院一种预想的状态。 技术能力 危机管理能力 营销能力 集团化运作能力 创新能力 新技术消化能力 采购能力 人力资源开发能力 公关能力 客户管理能力…….

29 组织的核心能力 核心能力是一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
能给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力是企业的核心能力。 持续竞争优势（长期、主要来源于内部）

30 什么样的资源和能力 能够产生持久的竞争优势？
资源与能力产生医院的竞争力，竞争力产生医院的比较竞争优势。 但比较竞争优势更多的是短暂的、相对的，取 决于对手的劣势。 （短暂、主要取决于外部） 当医院的资源、能力具有稀缺、不可复制、通用的特征，并且不依赖于特定个体而存在时，医院就有了强大的生命力。

31 识别优势和劣势 与众不同的能力 管理基础 医院文化 体制障碍

32 SWOT分析图 内部因素 外部因素 优势--- 劣势--- 机会:逐条列出目前和将来经济、政策、技术、疾病谱、医疗市场的机会 战略： 威胁：
逐条列出管理、人才、学科、设施、理念等方面优势 劣势--- 逐条列出相应劣势 机会:逐条列出目前和将来经济、政策、技术、疾病谱、医疗市场的机会 战略： 利用机会 发挥优势 克服劣势 威胁： 逐条列出上述范围威胁 利用优势 回避威胁 清理或合并组织,与巨人同行，要走专、精、特之路

33 浙医二院SWOT分析 优势Strength： 1.“浙二”品牌形象佳，家喻户晓， 2.浙江大学附属医院整体学术水准，
3.综合实力基础上的鲜明专科特色， 4.服务功能完备、规模经济效应。 劣势Weakness： 1.公立医院通病，经营灵活度不够， 2.地处闹市停车难，就近发展空间受限， 3.未与下级医院建立稳固的战略联盟， 4.学科与专家的全国有影响力尚不够。

34 机会Opportunity： 1.浙江大学政策环境对医学学科的稳步带动， 2.浙江经济发达与政府“卫生强省”政策， 3.有就近和异地扩张的发展机会， 4.市场对高水准医疗的需求仍在加大。 威胁Threat： 1.未來医疗卫生和保险政策不确定， 2.研究型医院成本高， 3.医院具有强势竞争对手， 4.单项医疗技术容易被模仿。

35 浙医二院SWOT分析与对策 外部因素 优势： 1.“浙二”品牌 2.整体实力规模效应 3.鲜明专科特色 4.职工凝聚力强 劣势：
内部因素 外部因素 优势： 1.“浙二”品牌 2.整体实力规模效应 3.鲜明专科特色 4.职工凝聚力强 劣势： 1.经营意识 2.空间受限 3.网络不全 4.全国影响力不大 机会： 1.浙江大学影响力 2.浙江经济政策优势 3.产能扩张机会 4.市场需求仍有潜力 战略： 1.明确战略定位 2.强化“浙二”品牌 3.培育优势医院文化 4.强势学科规模垄断 1.提升科学管理意识 2.寻找空间提高产能 3.加强营销建立网络 4.培养引进高价值人才 威胁： 1.卫生政策不确定 2.教学科研成本高 3.强势竞争对手 4.技术易被模仿 1.战略眼光预测未来 2.流程再造提高效率 3.核心竞争力战略 4.学科群应对模仿 1.管理机制创新 2.资源优化配置 3.强化成本核算 4.扬长避短，坚持特色

36 医院宗旨体系 办医院的基本目的和指导思想 想办什么样的医院及长远目标与追求 医院的价值体系 宗旨是战略的灵魂：
一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。共同的宗旨，才可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。

37 制定宗旨的基本原则 绝大多数组织的宗旨是高度抽象的，为组织在某领域的发展提供一种原则、方向、原动力。过分精确会扼杀创造力和活力。
绝大多数企业的宗旨是在企业初创期加以确立的，是一种更多的依赖于综合、判断、直觉的战略思考。它会在现实的内外环境中磨练、修改、提升。

38 企业宗旨示例 迪斯尼: 给人们带来快乐 可口可乐： 让可口可乐成为人们生活中一部分 本田： 福特第二 联华： 中国的沃玛特

39 组织宗旨和目标的关系 组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。 组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。
组织基本宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。

40 组织目标指标体系 社会责任目标、 发展目标、 服务目标、 经济目标、 市场目标。 目标的种类： 财务的和非财务的
目标的种类： 财务的和非财务的 目标的多重性：社会公益目标与经济效益目标 目标的阶段性：短期与长期

41 战略的层次 投资战略 行业 /区域选择 经营战略 服务领域/客户定位 竞争手段/策略选择 职能战略 职能政策支持、资源配置效率

42 医院投资战略 进入哪些领域、区域，做哪些业务？ 资源安排 投资监督和管理 目标是减少风险和稳定增长 服务领域：预防、医疗还是康复?
区域范围：大城市？中小城市？社区？ 服务类型；综合、专科，各自比例? 资源安排 资金来源、人才储备 投资监督和管理 目标、制度、激励、考核、审计 目标是减少风险和稳定增长

43 医院经营战略 确定细分市场 基本竞争手段 如何建立可持续的竞争优势 目的--赢得客户,提升效益 专科、区域、群体
技术、服务、价格、设备、环境、声誉 如何建立可持续的竞争优势 核心能力、企业文化 目的--赢得客户,提升效益

44 医院职能战略 各职能部门如何最大限度地帮助各业务科室实现医院目标？ 各职能部门如何协调和互相支持？ 目的--完成公司的经营目标
资源供应、信息共享、专业支持 各职能部门如何协调和互相支持？ 环境、氛围、效率、 目的--完成公司的经营目标

45 医院战略的描述 医院战略包括了以下四个方面的内容： 建立战略目标 选择经营范围 竞争基础 资源安排， 它们互相影响、互相制约

46 医院的战略选择 目标： 领域： 竞争基础： 资源分配： 赢利水平、学科地位、品牌声誉、发展能力 区域、大专科小综合、专科选择
差别化、低成本、外包、整体解决方案 资源分配： 建大楼、添设备、人才培养、员工福利

47 战略目标的建立 考虑内外部环境、医院的历史和的宗旨，要在一定时期内（通常是3-5年，甚至10年）实现的结果。 岳阳医院（三年目标）
病床数从500张增加到1000张, 建成五个全国中医特色中心, 组建成以紧密型形式的医疗集团 杭州市三(当时是二级医院) 3—5年内成为具有专科特色的三级综合性医院. 床位数>600, 门诊人次>100万, 出院人次>2万, 年收入>2.5亿。 不同医院的目标不一样，同类医院目标也可能不一样

48 浙医二院宗旨和目标 弘扬浙医二院百年仁道实践，不断追求卓越 为社会提供高品质的医疗保健服务 培养高素质的医学专业人才 探索临床医学未知领域
具有鲜明专科特色的综合性研究型医院

49 浙医二院的五年发展目标 2008年增至2000床，流程合理、环境优化 2009年平均住院日小于12天 国家重点学科2-3个
SCI文章排名进入全国医院前10名 若干特色专科群达到国内一流水平 2010年完成建设并全面管理杭州滨江医院 完成科研创新平台建设 与国外一流大学医院建立长期战略伙伴关系

50 医院目标的作用 医院目标是医院存在的前提，是医院管理者和全体员工的行动指南，
目标规定了医院每个人在一定时期内的具体任务，是组织开展各项工作的基础， 没有目标或目标不明：导致管理混乱、效率低下，目标错误：背道而驰。

51 我们的战略目标： 明确吗？ 合理吗？ 量化了吗？ 有挑战性吗？ 医院制订一个战略并不难，难的是： 目标的合理性和可能性 战略的独特性与差异性
战略的可操作性和灵活性 战略的执行力

52 市场的细分 区域 疾病类型 健康关注 医疗市场细分各种类型 决策类型 付费方式 消费层次 治疗时间 年龄

53 经营范围的选择 区域：中心城市、县城、乡镇还是农村？ 综合、专科还是社区？ 专科：肿瘤、心血管、脑科、保健、整形？ 提供什么服务内容？
重点客户：年龄、性别、收入和保险 进入哪些市场？放弃哪些市场？ 考虑自己的能力和可进入性、稳定性、盈利性

54 竞争基础 竞争的焦点是争夺客户！从顾客价值的角度看那些服务特性最重要？ 通过什么样的方法获得竞争基础？
价格低廉，服务优良，技术高超，便捷，差异化? 一项调查显示，病人选择医院考虑的因素次序为： 　　医疗水平、服务态度、收费水准、就医环境、就医时间 通过什么样的方法获得竞争基础？ 内部培育，人才引进，成本控制，改善流程，服务文化建设， VIP服务…...

55 如何使你的医疗服务显得与众不同？ 有形化差异：专家、医技、设备、自制药物、国外最新药物、个性化服务、VIP病房、医院硬环境、后续服务
无形化差异：广告、品牌开发、名医介绍、产品多样化、减少供应如门诊限号、创立身份标识如会员制、与国外的合作 人性化服务差异：就医便利（停车、就医、付费、手推车）、就医环境（导医、微笑、病人隐私权）、额外的惊喜

56 最能影响病人对护士评价的因素 护士的语气与笑容； 护士能否主动实施健康教育，耐心回答问题； 一次穿刺成功率； 巡视病房次数。

57 医院资源如何安排： 达成目标需要怎样的资源？ 如何分配？ 资源从哪里来？ 如何分配以体现重点？

58 价值链分析 任何组织的经营活动都可以分成若干个主要活动和辅助活动，每个活动都对组织有所贡献。但是不同的活动所创造的价值不同，相对的投入产出比率也不同。 医院的资源是有限的，资源都是有代价的。因此，医院需要为此作出选择。是把所有的活动都由自己来做还是只做自己最擅长的、投入产出比高的哪些活动，其余的让人家去做。 如后勤服务社会化,术后、康复病人外转,部分医疗服务外包

59 BCG矩阵

60 医院经营成功的条件 有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。

61 医院经营战略选择 整体技术优势 形成核心技术 细分市场， 服务质量， 市场营销， 成本领导， 战略联盟。

62 医院营销的概念： 以医疗消费需求为出发点，有计划地组织各种经营活动，为顾客提供满意的医疗及健康服务来实现医院的整体目标。
是医院的经营理念，经营目标,经营策略、程序及详细的实施方案。

63 市场观念的演变 生产观念； 产品观念； 推销观念； 营销观念； 社会营销观念。

64 医院经营总战略 稳定发展， 快速增长， 战略收缩， 组合战略。

65 医院发展的各种战略 横向一体化 纵向一体化 多元化扩张 集中化发展 协作经营（不涉及资产） 兼并经营（资产 + 管理）
连锁经营（协作或兼并） 纵向一体化 多元化扩张 集中化发展 做大做强

66 科室经营——适应战略 防御 探索 分析 被动反应

67 战略的制定是一个系统思考与分析的过程，是一个需要结合内外环境，并最终要下判断与决心的过程

68 战略实施 战略重要，影响深远，但战略方向确定后，战略的执行力就变的更为重要。（五、九五原理）
医疗行业是一个稳定的行业，战略制定后关键是执行。 人们不可能很好执行一个未成文的，或者保密、模糊的战略。 没有参与就很难有良好的战略执行。 人们不执行他们没有认同的战略。 战略能力并不等于运营能力

69 战略实施者八大任务 建立一个有能力的组织， 资源的战略转移， 制定支持战略的政策， 采用最佳实践和不断改善计划， 创建内部战略支持系统，
适当的激励和补偿手段， 创建一种支持战略的文化， 发挥内部领导作用

70 医院经营战略实施 建立经营理念， 机制创新， 结构调整， 医疗营销， 制度安排

71 运营计划 战略本身是一种较为抽象的长期规划，实施过程需要运用计划加以具体化。 运营计划是对战略目标的分解、实现目标的途径、
资源保障以及时间的规定。为企业员工执行战略提供明确的指导。通常是一年内要完成的项目和目标的分配。 还要建立实时跟踪系统，确保每人按时完成任务，及时发现问题，制定应急计划。

72 组织结构调整和激励 组织结构是医院实现其战略的基本工具 医院战略方针的变化通常引起组织上的调整
如何将管理者的绩效评价和奖励与战略目标的实现联系起来？ 把完成战略目标同日常工作成绩分开衡量； 对不同的绩效确定不同的奖励； 将管理人员未来的收益与其现在为企业所作的 贡献联系起来，鼓励他们改进战略、冒险创新。 管理人员的激励不是激励多少而是如何激励 物质、精神、环境、压力、事业

73 经营战略评价 对战略进行评估是战略管理中非常重要的环节。这不仅是指对已有的战略要进行阶段性的评估，对新制定的战略也要进行评估，以确保战略的正确与可实施。 综合评价每一项战略实施效果及纠正措施。

74 战略评价内容 战略目标是否合适？ 经营范围是否合适？ 细分市场是否符合市场的变化趋势？ 是否充分利用了自己的核心能力？
竞争手段对目标客户群是否明显有效？ 资源分配是否与战略方向一致？ 战略目标是否基本达到？（财务的和非财务的，短期与长期目标）

75 平衡记分卡 平衡记分卡（BSC）是一个最新的管理理念，它能够帮助您把战略转化为行动。BSC从组织的愿景和战略出发，并在此基础上定义关键成功因素，反映商业运作中最重要的维度。 围绕战略关键领域的评估的目的是为了辅助目标的设定与绩效评估。因此，平衡记分卡是一个基于愿景与战略的绩效评估系统。 平衡记分卡（BSC）通过推动对目标的理解，以及联合组织各部分的行动来实现对战略规划与实施支持，执行对战略实施的评估和改进。

76 平衡记分卡的四个评估维度 财务维度（我们如何取悦股东？） 顾客维度（我们如何取悦顾客？） 过程维度（我们应该在哪些过程领先？）
学习与创新维度（我们如何保持革新和改进的能力？）

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78 谢谢！