主讲人：王遐昌 2002年6月21日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨会》

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1 主讲人：王遐昌 2002年6月21日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨会》
强化KPI，提升企业竞争优势 主讲人：王遐昌 2002年6月21日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨会》

2 大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件
大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式

3 九、KRA & KPI 十、KRA与KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容(以A客户为例) 十四、部门绩效指标样本内容(以B客户为例) 十五、问题与讨论

4 一、名词释义 目的：描述组织所冀求的未来， 存在的目的或进行某项活动的理由 目标：在一定时间内必须完成的结果
标准：一件工作上可接受的最低表现 配额：由上而下逐层分配的要求

5 二、目的 (Objectives) 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 较短的回应时间 服务人员与客户间较佳之沟通
以更有效的零件存活控制提供维修服务』

6 三、目标 (Goals) 到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。

7 四、管理层次划分与各目标间的关系 技 术 董事会 市 场 组织大目标 政 府 社 会 最高 主持人 各事业部及 工厂及设备 各部门目标
部门领导 单位领导 组织大目标 各事业部及 各部门目标 各级 单位目标 技　　术 市　　场 政　　府 社　　会 工厂及设备 人力资源 资　　金 方　　法 策略规划 行动计划

8 五、目标设定依据 1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目项目
6.个人发展意愿

9 六、目标举例 「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8%增至25%」
「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让 至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」

10 七、岗位说明书要件 1.本职位原设立的工作目标 2.该职位在组织图的位置 3.主要职掌及职能（按重要性排序填写）
4.主要职掌工作目标及绩效指标 5.内、外部业务接触范围 6.责任范围 7.工作自主程度 8.对成果的影响 9.职位资格(最低工作条件) 10.专业知识、技术与证照 11.其它相关条件

11 八、设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）

12 九、KRA & KPI KRA：Key Result Area, 关键成果领域
是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators, 关键业绩指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标。 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。

13 十、KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 个人目标 关键成果领域 KRA 工作职掌

14 十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目标 管理关联图
十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目标 管理关联图

15 公司使命 愿景 目标策略 组织 职能开发 工作岗位 分析 目标管理 经营理念 企业文化 企业目标 企业策略 其他 企图心 组织力 应变力 协调力 EQ 职能调查 职掌调查 绩效调查 专案 管控因素 企业别 核心职能 岗位目的 部门 绩效指标 岗位内容 部门别 核心职能 部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略 其他 岗位规范 员工 绩效指标 依部门别 开发核心职能 岗位环境 岗位别 核心职能 依岗位别 开发核心职能 岗位说明

16 十二、关键绩效指标与目标 管理进行程序

17 经营愿景 完成愿景之短、中、长期目标 年度目标 SWOT分析 完成年度目标之策略 公司资源之统合与分配 各部门及功能策略、 行动方案之订定 各部门年度目标绩效指标之订定 年度预算之编制 目标之修订 定期部门绩效指标之检讨与回顾 差异分析 各个员工岗位 职掌之检讨 工作项目之 规划 各个员工年度目标与绩效指标之设定 目标之修订 定期员工绩效指标之检讨与回顾 差异分析 激励与改进 员工绩效评估 员工训练与培训 年度检讨与重新拟定下年度目标

18 十三、部门绩效指标样本内容 （以A客户为例）

19 十四、部门绩效指标样本内容 （以B客户为例）

20 演示完毕 问题讨论

21 如何保证和提升培训效果 登龙门人力资源网络 黄军伟

22 在WTO规则的新环境下企业要保持竞争力，必
须进行更广泛的员工培训与开发，培训已不仅仅是 让员工获得新技能以实现企业目标。 许多企业或机构为员工提供培训发展机会，将 其作为雇佣的一个关键平台；甚至还把提供 更多的培训当作留住员工的一种策略。

23 培训作为一种新兴的行业，种种的不正规给企业的培训管理者或培训从业人员带来了各种各样的困难的挑战。

24 — 广泛正规的培训行业协会 — 从业公司的准入资格制度（法规） — 培训师的资格认证系统 — 培训顾问公司的良好品牌 — 企业的广泛认知 — 培训管理者的尴尬地位

25 如何保证和提升培训效果 ◆ 从领导开始培训 ◆ 将静态培训转为“行为学习” ◆ 让员工在培训中增值 ◆ 培训效果来自系统管理

26 从领导开始培训

27 — 培训不但重要而且必要 — 企业应该有一定的培训投入（费用） — 领导要带头积极参与 — 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 — 培训应该是“保健”而不是“治病”

28 将 静 态 培 训 转为 “行 为 学 习”

29 —培训不是“娱乐”或“休息” —培训内容应该与实际工作结合 —没有实践的培训不会成为有效培训 —正式培训与非正式培训的学习组织结合— 自我培训 —培训是：传授-实践-反馈-再传授-再实践

30 让员工在培训中增值

31 —让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 —培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型
—加强员工的个人培训管理 员工资料库/员工培训记录卡 —真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求 —让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 —培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型

32 知识经济时代公司立身之本 —员工与企业共同成长

33 培训效果来自系统管理

34 —培训是一项系统工程 —影响培训效果的因素

35 实施成功培训的六大步骤 清楚有待改革（改善）的情况 坚定的领导 使员工明确培训对自身的作用 具体计划 适当的方法 强化

36 有效合理的培训体系能保证培训管理者和机构可以更容易去支持、巩固和衡量员工的培训效果。

37 ※案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”

38 ※启示※ ——这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 ——凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人
是一种谦卑，更是一种聪明。

39 谢 谢！

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