企业如何建立员工培训体系? 2010年11月27日 名仕领袖学院.

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1 企业如何建立员工培训体系? 2010年11月27日 名仕领袖学院

2 课程目录 一. 培训管理者的角色定位 二. 培训体系的意义和组成 三. 建立培训体系的方法 四. 促进培训成果的转化

3 课程收益 - 明确培训管理员的工作职责,更好的 发挥应有的作用； - 对企业培训管理及实施工作有更规范的认识；
- 分享先进企业员工培训的体系和模式，提升 培训管理的水平； - 树立或完善适合自身企业实际的培训体系。

4 培训管理者的角色定位 1.如何理解企业的员工培训？ 2.培训管理者应具备的条件 3.培训管理者的角色和任务 4.培训管理者的重要作用

5 学习是一种修养； 学习是一种进步； 学习是一种提高； 学习是一种责任； 学习是一种需要！
ㅇ 산업시대의 전통적 리더십(직위 직급중심의 Positional Power) => 전문가적 리더십(Expert Power) 으로 전환 민주적 / 참여 촉진형 리더십 인터넷 시대에 걸맞는 사이버 리더십 발휘가 필요

6 1. 如何理解企业的员工培训？ HR管理 的核心职能

7 企业为什么要培训员工？ 现代企业的核心竞争力是什么? 资金、品牌、产品、技术、 市场份额、利润, 还是… ？

8 什么是企业的培训? 通俗的讲，企业的培训就是… 把事情说清楚，然后不断的去实践， 熟练之后沉淀下来养成习惯，并让 员工的行为得到改变！

9 企业培训的目的 - 传递公司文化和企业价值观； - 促进公司经营目标的达成 - 解决工作中存在的问题； - 提高员工岗位工作技能；
- 推广新的观念、知识和技能； - 提高员工整体素质水平； - 员工职业生涯发展……

10 企业培训的重要作用 有利于员工的知识更新; 减少内部管理成本，提高管理效率; 提高企业竞争力; 稳定职工队伍，使企业发展和员工
个人发展相结合.

11 2.培训管理者必备的条件 能力 态度 知识

12 培训管理员的基本功夫 M K A H S

13 3.培训管理者的角色与任务 角色 任务 1 选定培训内容、讲师、准备培训设施、辅助教材等, 制定课程表、发送培训通知等。 2
NO 角色 任务 1 选定培训内容、讲师、准备培训设施、辅助教材等, 制定课程表、发送培训通知等。 2 找出实际情况与公司要求之间的差距，通过分析明确培训的目的，并把需求准确反映到培训当中。 3 为提高培训效果，分析和评价培训课程、讲师、学员反应等。 4 为员工准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新。同时,不断搜集新的学习资料。 5 为提高培训的参与度，开发并制作各种视听觉资料。

14 NO 角色 任务 6 掌握课程开发的技巧和方法，根据公司和员工的需要，开发相应的课程。 7 与部门主管合作，监督员工培训后的行为改变，督促员工参加培训之后的应用。 8 评价员工培训期间的表现，帮助他们树立自我开发计划。 9 加强自身素质的提高，不断提升自己的专业水平和能力，成为员工培训的顾问。 10 把员工培训的目标与公司经营战略密切联系，树立适合公司发展的人才培养战略。

15 4. 培训管理者的重要作用 学习 <学习的方法> 先学“怎么做” ； 每天坚持看书，看后马上练习与应用；
选择操作性、针对性强的学习资料； 用自己身上或身边发生的案例进行学习； 带着 的想法去学习。

16 二. 培训体系的构成 1. 什么是培训体系 ? 2. 企业为什么要建立培训体系? 3. 建立培训体系的基本原则 4. 培训体系的组成
5. 企业培训体系现状自我诊断

17 1.什么是培训体系? 培训体系是一个企业培训资源的有机组合， 是企业对员工实施培训的一个平台。 一个有效的培训体系必须要运用各种培训方
式和人力资源开发的工具，把零散的培训资源有 机的、系统地联系在一起，从而保证培训工作能 持续的、有计划地开展下去。

18 2. 企业为什么要建立培训体系? 企业建立有效的培训体系~ - 保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果； - 改善企业为了培训而培训的现象；
- 避免培训的盲目性和临时性； - 让培训作得更系统、更持久； - 是企业实现人才培养目标的重要工具和子系统……

19 3. 建立有效培训体系的基本原则 - 以公司的发展战略为主导 - 维持层级和职能上的均衡 - 密切结合企业的实际 - 考虑员工自我发展的需要

20 培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系, 才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力的作用;
培训体系只有与人力资源结构、政策密切统一, 才能发挥其效力, 并正常的推进下去; 培训体系只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的学习热情，从而使员工的培训由被动转化为主动; 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

21 培训需求要符合三方面的要求 公司 文化、战略、目标…… 主管 工作、业绩、问题…… 员工 兴趣、发展、困难……

22 4.培训体系的组成 培训体系成熟度模型 成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。

23 培训体系成熟度模型 培训体系 的构成

24 5. 企业培训体系现状自我诊断 在培训管理和体系建设方面： 您自己所在的企业存在哪些不足? 列出所有需要改进的事项；
在上述事项中哪些是通过自身的努力 能做到的？ 您打算如何改善存在的问题？ 对自己不能解决的事项如何处理？

25  一级水平 内容 现况（水平） 培训组织机构 - 没有明确独立的培训组织来专门负责培训管理工作；
- 培训管理的职责也不明确，没有专人负责； - 兼职人员基本不具备培训体系建设和培训实施等专业知识； - 从时间的投入到培训管理的技能，都无法有效推进培训工作； - 培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主； - 培训管理工作的重心放在培训项目的实施上； - 忽略或完全没有开展培训体系建设。 培训课程体系 - 没有课程体系； - 培训课程基本从外部采购为主； - 缺乏内部开发的具有企业特色的课程； - 对课程体系的建设了解较少。

26  一级水平（续） 内容 现况（水平） 讲师队伍建设 - 没有讲师培养体系； - 培训基本依赖于外聘讲师；
- 因为依据自身的培训需求来选择和评估外部讲师的能力不足， 所以不能很好的选择外部讲师。 培训支持 软件系统 - 没有建立培训相关的制度； - 缺乏严格的培训管理流程； - 不能依据培训管理流程来实施培训； 硬件系统 - 没有或缺少基本设施，不能保证培训的正常运行； - 培训信息系统尚未建立起来，无法搜集、整理和提供课程、 讲师、学员等各个方面培训的信息；

27  二级水平 内容 现况（水平） 培训组织机构 - 设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作；
- 在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员； - 培训管理工作的职责比较清晰； - 初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能； - 培训部的职能仍以服务为主，根据需求积极开展培训工作； - 培训管理工作的重点由单纯的培训实施转向建设培训体系上。 培训课程体系 - 开始建设课程体系； - 根据岗位能力的要求或通过能力素质模型测评的基础上 规划课程体系； - 按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置； - 着手开发一些课程，对自己无法开发的课程引进外部资源； - 课程呈现形式以知识讲授为主，课件的表现形式也比较单一。

28  二级水平（续） 内容 现状（水平） 讲师队伍建设 - 讲师体系开始建立，按计划培养内部讲师；
- 因内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求， 所以还是以聘请外部讲师为主； - 内部讲师激励制度逐步建立，鼓励员工开发及讲授课程； - 内部讲师基本只能讲比较初级的基础课程，授课能力不足； - 没有建立起辅导员或教练员队伍； - 员工在岗培训的管理尚不到位。 培训支持 软件系统 - 开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、组建培训组织； - 开始依据培训管理流程开展培训工作。 硬件系统 - 培训设施如教室、设备等基本能满足培训实施的需求； - 培训信息系统开始建立，收集公司内、外部培训信息； - 搭建E-Learnin学习平台，并将其与传统教育相结合。

29  三级水平 内容 现状（水平） 培训组织机构 - 规模较大的企业设立两级以上培训组织机构；
 三级水平 内容 现状（水平） 培训组织机构 - 规模较大的企业设立两级以上培训组织机构； - 通常总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心，其下属 分公司的培训部门定位为培训项目实施中心； - 培训管理的职责明确； - 培训部内部的专业分工逐步细化； - 专职和兼职培训管理员的人数的配置比较合理； - 公司培训部门的服务职能向战略促进者的方向过渡； - 培训管理工作的重心放在建设系统的培训体系上。 培训课程体系 - 培训部门在工作任务分析或岗位能力分析的基础上 规划课程体系； - 企业内部具备开发中级课件的能力； - 课程质量得以完善，但高端课件还需要外购； - 课件表现形式多样（运用视频、音频等），以增强的效果。

30  三级水平（续） 内容 现状（水平） 讲师队伍建设 - 企业内部具备了一定数量的讲师，依赖外部讲师的课程减少；
  三级水平（续） 内容 现状（水平） 讲师队伍建设 - 企业内部具备了一定数量的讲师，依赖外部讲师的课程减少； - 内部讲师基本能满足内部员工培训的需求； - 内部讲师的专业知识和实践经验不断得到积累； - 在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源； - 开始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。 培训支持 软件系统 - 培训制度已自成体系； - 培训流程更加完善； - 培训部门能够切实按照流程实施培训管理工作。 硬件系统 - 培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施； - 培训管理体系建立起来，可以查询培训机构、培训讲师、 培训课程及效果等信息，能够对全公司实现资源共享； - 可在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等；

31  四级水平 内容 现状（水平） 培训组织机构 - 部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、
合作伙伴和社会提供培训和服务的职责； - 培训管理员的专业水平很高，具有丰富的实践经验； - 兼职培训管理员也具备了一定的培训相关的专业知识和技能； - 培训部的职能转变为战略的促进者； - 培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建设。 培训课程体系 - 公司内部能够自行开发的课程越来越多； - 有能力开发高端课程； - 各个专业类别都包含有不同层级的课程； - 课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。

32  四级水平（续） 内容 现状（水平） 讲师队伍建设 - 内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主；
- 内部讲师素质和授课水平较高，对外部讲师要求越来越高； - 讲课成为内部讲师和各级管理人员的工作职责； - 企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成； - 不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制； - 公司领导积极推动内部讲师队伍的建设； - 在岗培训-OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。 培训支持 软件系统 - 从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发， 清晰制定并描述培训战略； - 以此为基础完善培训制度和培训流程。 硬件系统 - 根据业务需要合理设置培训中心、配置培训设备； - 学习管理的系统越加完善。

33  五级水平 内容 现状（水平） 培训组织机构 根据公司的发展和公司战略的变化，组织体系或企业大 学在各个方面进行持续的改进。 讲师队伍建设
 五级水平 内容 现状（水平） 培训组织机构 根据公司的发展和公司战略的变化，组织体系或企业大 学在各个方面进行持续的改进。 讲师队伍建设 - 具有了包括内部和外部各行各业的讲师队伍，外部讲师 包括专业人士、大学教授、职业培训师、企业家等； - 内部讲师包括各级领导者、内部专职讲师等；内部讲师 队伍的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准 培训课程体系 - 内部开发的精品课程不断增多； - 在课程体系规划、课程资源开发能力和课程的质量，以及 课程配置等方面，都根据外部的变化和公司内部战略目标 的调整而进行持续的改善。 培训支持系统 根据公司发展的需要，企业不断加大和完善硬件和软件 方面的投入与维护

34 三. 建立培训体系的方法 1.培训管理员的工作内容 2.有效的培训管理系统 3.培训体系的建设 3.1 制度建设 3.2 课程体系的建立
3.3 讲师队伍的建设 3.4 搭建培训体系运作平台

35 1.培训管理员的工作内容 培训工作涵盖的内容

36 2. 有效的培训管理系统 制度层面 资源层面 运营层面

37 3. 培训体系的建设 3.1 培训制度的制定 3.2 课程体系建立 3.3 讲师队伍的建设与管理 3.4 搭建培训体系的运作平台

38 3.1 培训制度的制定 - 了解公司经营的要求和人力资源的政策， 收集有关资料和意见； - 从公司实际出发，建立可行的制度；
3.1 培训制度的制定 - 了解公司经营的要求和人力资源的政策， 收集有关资料和意见； - 从公司实际出发，建立可行的制度； - 严格执行订立的制度，并确认执行的 情况，执行不到位的要及时跟进； - 定期修改和补充已有的制定。

39 培训相关的 规定与制度

40 3.2 课程体系的建立 3.2.1 建立课程体系的要点 3.2.2 课程体系的形成和完善 3.2.3 开发新课程

41 课程体系设计基本思路 （1）收集并整理培训需求，这是提高培训 针对性的重要一步； （2）调查和把握各部门及员工的业务情况，
并协助各部门设定适合的培训目标； （3）根据不同部门的业务情况，设计不同 职务/不同部门的培训课程； （4）根据公司发展需要，及时增设新的课程。

42 建立课程体系的要点  按职位和层级进行课程设计 （1）职务分析：各岗位能力要求 （2）搭建纵向和横向交错的课程体系框架

43 职位说明书 岗位要求 职务要求细则 职位分析 辞退 培训 加薪 晋升/发展 绩效考核 招聘 保证员工在每个岗位都能接受培训

44 确定不同层级员工的培训目标 ﹡高层管理人员 : ﹡中层管理人员 : ﹡基层管理人员 : ﹡专业技术人员 : ﹡一线基层人员 :

45 不同人才的培养,需要提供不同的培训课程 人才培养子体系

46 3.2.2 课程体系的形成和完善 （1）确定内部课程开发标准； （2）制作课程简介，并统一样式； （3）建立企业内部标准课程库
课程体系的形成和完善 （1）确定内部课程开发标准； （2）制作课程简介，并统一样式； （3）建立企业内部标准课程库 （4）建立企业内部案例库

47 3.2.3 开发新课程 （1）制订课程开发的计划 （2）拟定课程大纲，确定培训方法，并制作日程表； （3）调查培训需求
开发新课程 （1）制订课程开发的计划 （2）拟定课程大纲，确定培训方法，并制作日程表； （3）调查培训需求 （4）收集有关课程开发的信息和资料 （5）制作资料/辅助材料 （6）为保证实际的培训效果，课程开发之后先进行 小规模的试讲。

48 3.3 讲师队伍的建设与管理 3.3.1 内部讲师的开发和培养 3.3.2 有效管理讲师队伍

49 内部讲师的开发和培养 - 内部讲师的筛选标准 - 内部讲师的培养流程 - 内部讲师的职责

50  内部讲师的筛选标准(例) · 热爱本职工作，心态积极 · 对讲课、演讲等活动有意愿者 · 有一定的语言表达能力
· 具有相应的工作经验和阅历

51  内部讲师的培养流程

52  内部讲师的职责(例) - 认真完成所担任课程的授课任务； - 因工作或其他原因不能按时授课时, 提前两天通知培训部门；
- 向培训部门提供课程改善的建议； - 在培训部门的组织下，编写或改善 所讲授课程的教案； - 协助培训部修改课件,并把修改的 内容提交给培训部门。

53 3.3.2 有效管理讲师队伍 内部讲师队伍的建设与管理是培训体系重要的 组成部分。他们了解公司的状况，公司内的一
有效管理讲师队伍 内部讲师队伍的建设与管理是培训体系重要的 组成部分。他们了解公司的状况，公司内的一 些基本培训，比如：企业文化、规章制度、专 业技能、业务培训等课程由内部讲师来讲授， 具有更大的优势。通过建立讲师管理的制度, 可以更好的发挥内部讲师的优势.

54 3.4 搭建培训体系的运作平台 - 制定企业人才培养目标和指导方针； - 设计公司培训组织的结构； - 建立公司培训资源管理系统； - 建立培训相关的各项制度； - 建立培训体系信息化平台； - 配备培训的硬件系统……

55 四. 促进培训成果的转化 1. 标准的培训流程 2. 培训成果转化率低的原因 3. 如何做培训评估更有效? 4. 培训成果转化的九宫图
1. 标准的培训流程 2. 培训成果转化率低的原因 3. 如何做培训评估更有效? 4. 培训成果转化的九宫图 5. 培训工作的改善和创新

56 1. 标准的培训流程 改进/调整

57 2.培训成果转化率低的原因 为什么培训效果不理想……

58 3. 如何做培训评估更有效? 衡量培训效果的几个标准 (1) 培训结束的感受； (2) 员工良好工作习惯的养成；
(3) 组织良好工作习惯的养成； (4) 企业核心能力提升； (5) 经济效益提高。

59 考察培训的手法和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评价的核心是： 考察培训的手法和方法是否有利于提升工作绩效。 层次 评估单位 评估内容 评估方法 评估时间 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估

60 考察培训的手法和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评价的核心是： 考察培训的手法和方法是否有利于提升工作绩效。 层次 评估 单位 评估内容 评估方法 评估时间 一级 反应评估 衡量学员对 具体培训课程、 讲师、培训组织 的满意度。 - 问卷调查 - 面谈观察 - 综合座谈 二级 学习评估 衡量学员对于培 训知识、技巧、 态度方面的学习 成效。 - 提问 - 笔试法 - 口试法 - 模拟练习/演示 - 角色扮演 - 演讲 - 心得报告与 文章发表

61 层次 评估 单位 评估内容 评估方法 时间 三级 行为评估 衡量学员受 训后，应用 其所学的知 识和技能的 程度。 - 问卷调查 - 行为观察 - 访谈法 - 绩效评估 - 管理能力评鉴 - 任务项目法 - 360度评估 四级 结果评估 衡量培训给 公司的业绩 带来的影响。 个人与组织绩效指标、 生产率、缺勤率、 离职率、成本效益 分析、组织气氛等资 料分析、客户与市场 调查、360度满意度 调查

62 其他评估法 （1）目标评价法 （2）绩效评价法 （3）关键人物评价 （4）测试比较评价法 （5）收益评价法

63 例子: 培训效果评价与跟踪 《培训》2006年8月 培训评估要“因课而异” 现场管理者培训- TWI
（Training Within Industry of Supervise ） 介绍二级评估和三级评估的使用方法。

64 ■ TWI课程对象：生产一线班组长 ■ 课程内容： 1. 现场管理者角色认知 2. 如何履行工作职责？ 3. 正确指导下属的方法 4. 班组沟通的技巧 5. 处理班组的人际冲突 6. 现场工作改善技巧 7. 现场安全作业管理方法 8. 班组会议运营技巧

65 为便于评估结果的分析和比较， 把二级评估和三级评估结果放在同一图表上。 （*具体实施的方法是采用相同的问卷） 评价时间: 分别在以下三个不同时期进行评价 （1）培训之前1周 （2）培训结束后立刻进行 （3）培训结束三个月后

66 （* 三个曲线分别代表某一期学员28名学员的平均值）

67 请在下列空格内填写每个时期每一方应该做的有利于
4. 培训成果转化的九宫图 请在下列空格内填写每个时期每一方应该做的有利于 培训成果转化的事情。 培训前 培训中 培训后 管理者 (1) (2) (3) 培训管理者 (4) (5) (6) 受训者 (7) (8) (9)

68 5. 培训工作的改善和创新 (1) 培训课程的补充和完善 (2) 培训的形式和方法 (3) 借鉴其他公司的做法 (4) 培训体系需要更新

69 特别提醒 培训不能代替管理解决问题， 培训可以帮助管理解决问题。 培训效果来自系统的管理!

70 谢谢!