第四章 人员招聘.

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1 第四章 人员招聘

2 4.1 招聘概述（概念、内容、原因、重要性、流程、招聘收益金字塔）
4.2 招聘活动 4.3 招聘的渠道和方法 4.4 招聘测试 4.5 招聘中的评估

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5 失败的招聘

6 案例：宝洁吸引优秀人才 校园招聘会上，宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。为了吸引更多的优秀人才，宝洁公司还设立了一些独特的机制来发现人才，比如，宝洁公司在北京大学启动了一项在大三学生中招聘实习生的聘才计划，如果表现优越，将在毕业时正式聘用。

7 宝洁还有一项夏令营计划，在全国范围内选拔优秀学生，邀请他们在暑假到企业参观实习，让他们尽可能地了解企业的文化理念。如果双方合意，毕业时将签约。1998年，宝洁与清华大学共同创建了全球第18个大型科研中心。至今，宝洁在全球已经建立了20个大型技术研究中心。 当其他外企都在特别强调工作经验，甚至没有工作经验就不予考虑的时候，宝洁为什么就这么特立独行呢?

8 宝洁公司一位高级经理道出了其中原委。首先．宅洁很重视年轻人的发展，实行从内部提升的原则。公司招收的新员工都刚毕业，大家处在同一起跑线上．可以公平地竞争，获得升迁机会。但如果公司突然给你派来一个有着多年工作经验的上司，实际上就等于剥夺了你的升迁机会，许多员工会感到不公。其次，宝治对员工素质要求依次是：领导能力、诚实正直、发展能力、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。在这里，专业技能被放到了最后。宝洁抓住了判定—个人才的基本因素，那就是这名员工的自身素质，而不是经验。高素质的员工蕴含着巨大的潜力，只要公司稍加打磨便可以发挥强大的威力。

9 值得一提的是，宝洁在录用大学生后，不会要求他们签一个“必须为宝洁服务几年”的保证书。宝洁认为如果一个员工想要走，就不会给你好好地干，合同是不能留住人才的，宝洁要通过自身的魅力吸引每一位人才：正因为宝洁给每一个员工合适的待遇，并帮助他们达到能力的极限，才吸引了无数的优秀人才。

10 4.1招聘概述 4.1.1 招聘的定义、内容 4.1.2 招聘的原因和重要性 4.1.3 招聘的流程 4.1.4 招聘收益金字塔

11 4.1.1 招聘的含义 ----概述：招聘是组织人力资源管理的基础性工作，只有招对了人，才能有效的用人、育人和留人。招聘有其内在的规律性。
----定义：招聘又称人力资源的吸收，依据科学的方法，按照一定的程序，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，从组织成员招募、选择、录用到评估的人力资源管理过程。 ----招聘的内容（规律性的过程，由招募、选拔、录用和评估组成） （1）招募 指组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动。 具体内容包括：招聘设计的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。

12 （2）选拔 挑选合适的人担任某一职务。 内容包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等。 （3）录用 员工的初始安置、试用、正式录用。 （4）评估 对招聘活动的效果与录用人员质量评估。 ----招聘的前提 （1）HRP 从HRP中得到的人力资源净需求预测决定了预计要招聘的职位、部门、数量、时限、类型等因素。 （2）工作分析 工作描述与工作说明书为录用提供依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。

13 总结：不同组织或企业，职位不同，招聘录用的条件不同。如麦肯锡的一流人才理念，从各国一流大学招聘精英；而松下电器的70%求才法，吸引中上等人才。
---- 招聘与其他人力资源管理活动的关系 P94图4－1 招聘以HRP、工作分析为基础，招聘又是其他人力资源管理活动的基础。 工作分析→招聘：工作分析为招聘提供工作需要的详细说明，将工作概要提交给招聘人员。 HRP →招聘：HRP确定了所需人员的数量、质量、结构。 薪酬→招聘：确定具有竞争力的支付条件，吸引合适的竞争者。 绩效→录用：提供工作成功的测定标准，测定其工作业绩。 录用→培训：提供培训与发展的有关信息。

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15 4.1.2 招聘的原因和重要性 ----招聘的原因 （1）新公司成立； （2）企业或组织发展或规模扩大； （3）现有职位因种种原因发生空缺；
（4）现有的岗位上的人员达不到要求； （5）突发的雇员离职造成的岗位空缺； （6）岗位原有人员晋升而形成岗位空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，从外面招聘新人员。

16 人员短缺原因不同，解决策略不同： （1）职位空缺是偶然性的、季节性的，可以聘请兼职或临时人员。 （2）有不同的技术要求和工作时间表的工作，可以外包给更专业的公司。 （3）现有的雇员愿意工作更长的时间，加班加点更合适。 ----招聘的重要性 （1）奠定组织成功管理的基础 企业招聘录用工作质量高，则企业能吸引到优秀的人才，而且减少企业录用不当的损失。 招聘失败的直接损失：员工离职遣散费、新应聘者的招聘、筛选和考核成本、新员工上岗前的职位空缺的临时替补费用、新员工培训费以及职位空缺期所造成的生产率损失等。

17 （2）为组织注入新的管理思想和新的活力 组织内部的人力资源不能满足组织发展和变化的要求时，根据HRP和工作分析的要求，从外部吸引人力资源或从内部重新任命。 对企业高管和技术人员的招聘和选拔，可以在企业变革、技术创新、管理变革等方面为企业增添新的动力和活力 如：路易斯·郭士纳曾担任IBM公司总裁，临危受命，使IBM从“笨重的大象”变得“翩翩起舞”。1993年4月加入 IBM任董事长兼CEO ，受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻 击。 1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。

18 1965年，郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智，郭士纳在麦肯锡创造了奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。
美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子”。 （3）增强了组织和成员的相互了解 首先，组织更多了解员工到本组织工作的动机与目的，组织可以从众多候选人中选出个人发展目标与企业目标趋于一致的员工，减少离职损失。 其次，成功的招聘使组织外部的劳动力能够更多的了解组织，决定自己是否参与组织，与组织共同发展。

19 （4）发挥窗口效应提高声誉 招聘是组织与外界进行信息传递、交换的重要途径。 企业通过大量的信息传播，能吸引到众多的求职者，让应征者认识企业自身，同时可以塑造企业形象，提高知名度。 如：深圳华为的经常性招聘活动 （5）提高员工的士气 首先，引进新员工带来新思想，使员工队伍具备新的活力。 其次，为老员工带来新的竞争，使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会。

20 4.1.3 招聘的流程 ----招聘的一般过程 四大体系：招募活动、选拔测试、考察录用、招聘评估。 具体流程P96 图4－2
----招聘过程中用人部门和人力资源部门的职责分工 一般而言，是否需要招人，招什么样的人，什么时候招人，由用人部门决定，HR部门主要用于确定招聘流程和负责每期招聘活动运作，并且为用人部门提供专业的咨询和合理的建议。P99表4－1，职责分工。

21 ----招聘小组的建立 招聘活动是工作申请人与组织的第一次接触，会由此推断组织的情况，因此，招聘小组成员选择是关键。 人员应包括：HR部门的代表、直线经理人、招聘的工作岗位未来的同事、下属等。 ----人力资源管理部门是招聘活动的主要承担者,主要职责为: 1)向上级主管部门提供招聘政策、发展战略和招聘程序; 2)同相关部门一起研究雇员需求情况; 3)派出招聘工作人员进行具体的招聘活动; 4)对候选人员进行必要的甄别筛选; 5)检查评估招聘过程,并做出必要的修正和改进.

22 4.1.4 招聘收益金字塔 金字塔来源：招聘从企业获得应征信函开始，经过笔试、面试等各个筛选环节，最后才决定录用或试用，人越来越少。
招聘收益：经过招聘过种的各个环节筛选后留下的应征者的数量，留下的数量大，则招聘收益大，反之，则收益小。 如图4－3金字塔，录用1个人需20个人提出求职申请，录用10名合格人员，则需要200个人递交求职信和个人简历。 因此，招聘收益金字塔可以帮助企业的HR部门对招聘的宣传计划和实施过种有一个准确的估计和有效的设计，可以帮助企业决定为了招聘到足够数量的合格员工，需要吸引多少应征者。

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24 ----在确定工作申请资格的时候有不同的策略：
（1）申请资格设定的高，适合的人少，需要花时间与金钱仔细的挑选最好的员工，更强调员工的质量。 （2）申请资格设定低，组织有充分的余地选择，招聘成本低，适用于劳动力市场紧张，费用少，工作不那么重要。

25 4.2 招聘活动 4.2.1 招聘计划的制定与审批 招聘计划是招聘的主要依据，它使招聘趋于合理化、科学化。
定义：是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源规划的人力资源净需求，工作说明书的具体要求，对招聘的岗位、人员需求量、时间限制等因素作出详细的计划。 具体内容： （1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求； （2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； （3）招聘对象的不源与范围； （4）招募方法； （5）招聘测试的实施部门； （6）招聘预算； （7）招聘结束时间与新员工到位时间。

26 招聘计划的制定人员：由用人部门制订，然后由人力资源部门反复核对，特别是要对人员需求量、费用等项目严格复查。签署意见后上次上级主管领导审批。
P101 某企业招聘计划实例。 4.2.2 招聘决策 招聘决策的内容 定义：指组织管理层关于目前出现的空缺岗位或将来需要设置的新岗位进行招聘的决定过程。 内容：三大内容/环节 （1）人员补充决策 即决定以什么样的途径来解决人员不足的问题。 方式：①补充新人； ②对在职人员采取人事措施，如提高工作强度，需要6个人完成的工作由5个人完成，提高工作效率。 （2）人员来源决策 招聘渠道：组织内/外部

27 （3）人员甄选决策 根据该岗位的工作分析来确定人员招聘的条件和资格。 合理的甄选决策，是保证获得高质量员工的关键，从而促使各类人事测评技术得以高速发展。 P103 小资料：招聘决策中常用的问题清单。 空缺岗位的分析 （1）空缺岗位的确认。分析方法如下： ①空缺岗位的类型和规模 类型－HRP在质上的规定。如空缺岗位类型是管理职务还是操作职务，是中层职务还是高层职务，不同的职务要不同的补充方法。 数量－HRP在量上的规定。大量与少量的区别影响到招聘决策，涉及招聘成本，招聘渠道和方式以及工作难度等。 ②空缺岗位的持续性和紧迫性 持续性－人员短缺是长期还是短期问题。受到人员的可替代、组织的发展状况、劳动力市场状况和组织对人员的吸引程度有关。如一个职位的人员可替代性低，意味着职位空缺在短期内无法满足。

28 紧迫性－职位需求是紧张还是宽松。影响因素：组织的经营状况、职位的价值相关。如：岗位处于业务流程中的关键环节，与组织的核心资源直接相关，一旦空缺，职位补充紧迫。
（2）空缺岗位的解决 ①人员不补充 即通过原有的人力资源调整来满足岗位的需要。 情况涉及：工作是短期的、小范围的波动；现有的人力资源潜力还没有完全发挥；人与事之间的结构上没有达到很好的匹配。 解决方法： 第一，加班。 优点：避免招聘与培训的费用，增加员工的收入。 缺点：员工过度劳累，压力增加，影响工作效率。 如：1998年通用汽车公司工人大罢工中，员工提出的要求之一就是希望公司能雇用新员工。

29 第二，激励政策。 方式：提高工资水平、工资变动幅度等方式调动员工的工作积极性，提高满意度。 第三，重新设计工作。 考虑因素：引起人手不够的原因是工作流程、工作方法或者工作分配不合理。 解决方式：第一，工作扩大化。使原有的工作包含更多项内容。如由一人负责一道工序变成负责多道工序，掌握更多的技能，水平的增加工作内容。 第二，工作丰富化。赋予了员工更多的挑战性、责任和自主性，提高员工的主动性和士气。垂直增加工作内容。 ②临时补充 员工与企业是短期劳动关系。 优点：灵活便捷，成本较低。 如：迈克唐奈尔公司的临时工比例从1994年4.3%增加到1996年的15%。公司的福利成本（医疗、养老、人寿、工伤、失业）占到人工成本的40%，一个长期的在编员工的保险福利一般占工资总额的30－40%。

30 如美洲航空公司与约翰逊控制公司签订了一份由约翰逊公司在28家二级机场为美洲航空公司提供机票代理业务的合同，以控制成本。
缺点： ----员工的忠诚度和承诺性不高，无法形成对组织的认同，缺乏组织的凝聚力。 ----造成临时工和正式工之间的紧张关系。如：调查显示，33%的正式员工认为临时员工对他们的工作保障是一种威胁，影响员工之间的合作。 企业需要临时补充的情况： ----企业需要一些在劳动力市场很难找到的专门技术人员； ----企业希望在远离公司总部的分公司或地区补充新的办公室职员； ----补充职位来实施的项目，在这些项目中，存在异常高的风险因素，且有可能损害企业原有员工的报酬率。 临时补充的方式： ----外包。将工作转包给一家企业或组织完成。 如美洲航空公司与约翰逊控制公司签订了一份由约翰逊公司在28家二级机场为美洲航空公司提供机票代理业务的合同，以控制成本。

31 外包的目的：降低成本，增加服务，提高客户满意度等的综合评价。如柯达与IBM（中国）外包婚约后新产品：柯达自助相站。
----寻找兼职人员 优点：降低人工成本，实现工作负荷频繁变动下的弹性用工。 如企业的法律顾问、培训老师、产品派送、市场调查、会展接待、促销员、财务审计，可以由兼职人员承担。 ----租赁员工 方法：企业有新的订单、新的工程需要增加员工时，可以马上去租，订单完成后，退租。组织与职业介绍中心等劳务派遣组织建立合作关系，免去组织对租赁员工的人事管理，包括福利方案的维护。由劳务派遣组织培训员工。 如UPS（联邦包裹公司）与一家临时就业服务机构签订了一项合同，由临时就业服务机构为UPS提供计算机数据录入员工，该服务机构就设计了一个类似于UPS所用的计算机界面，当某位临时雇员键盘输入水平达到一定程度时，该就业服务机构才会将其派遣到UPS做临时工。

32 ③长期补充 长期劳务关系 优点：稳定的人才队伍、塑造特有的企业文化、增强凝聚力、形成稳定的员工队伍、建立核心竞争力。 方式：内、外招聘。 招聘决策的运作 （1）用人部门申请 所需人数、岗位、要求、解释理由、填写用人申请表（表4-2 P106） （2）HR复核 （3）高管决策 4.2.3 发布招聘信息及策略 发布招聘信息的原则 （1）面广原则（只考虑效果不考虑成本，面广，应聘人多，合适的人的概率大） （2）及时原则：缩短招聘进程。 （3）层次原则：招聘的人员属于社会的某一层次，再针对性的发布。

33 发布招聘信息的类型 广告的方式吸引更多的求职者，是普遍方式，宣传范围广。 分类： （1）广播与电视广告 缺点：费用高、在受众面前停留时间短、受众多加大了录用工作难度、产生较多落选者，引起不满，影响公众印象。 适用：招聘企业的高级管理人才，提升企业的知名度与美誉度。 （2）报纸广告 是一种频繁使用的媒体 优点：费用相对低、不同的时间地点被多个不的读者阅读、方便读者复印抄写。 适用：低层次职务－地方性报纸 高层次职务－全国性或专业性报纸

34 （3）行业、专业杂志广告 适用：专业的管理人员和技术人员 优点：针对性强 注意事项：专业杂志印刷期长，广告发布提前量充分，注明招聘截止时间；广告美观创意，吸引目光，宣传企业形象。 P108表4－3 不同报刊招聘广告对比 （4）网络广告（新型广告） 途径：①企业在自身网站上发信息，优点：不受篇幅限制，费用低，缺点：与企业和网站的知名度有关。 ②在门户网站或专业的招聘网站上发信息，缺点：费用高，篇幅限制。 总之：选择发布招聘信息的渠道时注意事项： ①了解不同媒体在哪些人群中利用率高，有的放矢； ②选择在该媒体的哪家发布广告； ③企业应该根据空缺职位的性质决定是否采用广告形式。

35 即：好的招聘广告吸引注意、激发兴趣、创造求职欲望、采取实际应聘行动。 A－注意，要从广告设计的总体效果出发，引起人们的关注，如华为诚聘。
招聘信息的宣传策略 （1）招聘广告的设计原则和内容 ----原则：AIDA(注意Attention、兴趣Interesting 、欲望Desire 、行动Action） 即：好的招聘广告吸引注意、激发兴趣、创造求职欲望、采取实际应聘行动。 A－注意，要从广告设计的总体效果出发，引起人们的关注，如华为诚聘。 I－兴趣，煽动性的广告词引起求职者的兴趣和工作欲望。 D－欲望，针对求职需求，列举条件：工资、福利、机会等 A－行动，向求职者提供联络方式，电话、地址、网站，用一些煽动性的话题使对方迅速采取行动。 ----招聘广告内容 要素：公司简介、招聘职位和数量、 工作地点、专业要求与经验要求、职称条件和优先者条件、工作职责、应聘者个性特点要求、应聘材料、联系方式和截止日期。表4-4 P109，招聘广告的主要内容。

36 注意：避免歧视，如：女性、外来工、残疾人、年龄、民族、身体状况等，会缩小范围，引起法律纠纷。如，中国90%的招聘广告有歧视。
----招聘广告策略案例分析 如华为诚聘，P110 案例 案例优点：利用品牌效应命名，激发兴趣：实现中国人才在中国发挥才能的理想，招聘条件面广：不限工作经验，工作地点可供选择：刺激求职欲望。 缺点：年龄歧视，有些条件不易量化（素质好，有潜力） （2）公布招聘政策 ----市场领袖薪酬策略 高薪吸引优秀的人才，市场领先者用 ----自由雇佣政策 即雇佣双方可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。 它与劳动合同制对应。 适用：高新技术企业，鼓励人员流动，鼓励人员竞争。

37 （3）公司形象的广告宣传 途径： ----公司网站或中介机构的招聘网页 ----精心组织招聘会，如联想第年都有在各著名高校的专场招聘会，高管介绍企业，再收简历，形象宣传，成为毕业生的首选。 ----举止得体的招聘者 （4）公布招聘流程的结果 公开、公平竞争，可以缓解落选者的失落情绪。 4.2.4 报名资料的收集整理 申请岗位的方式：信函、填写应聘申请表、电子邮件。 一般而言，企业提供应聘人员申请表，应聘者提供个人资料（包括：应聘申请表（说明职位）、个人简历（学历、经验、技能、品格）、证件（学历、成就复印件）、身份证复印件）

38 4.3 招聘的渠道和方法 案例导入：欧莱雅的招聘渠道 欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。 刊登招聘广告
欧莱雅通过在报纸、网络刊登招聘广告发布用人信息，招募所需人才。欧莱雅网时运用internet这一覆益面广、富有效率的新传媒，在网上进行招募，使人为资源在全球共享．它的普及使15个国家10％的招聘工作在网上得以实现。 猎头公司 有时，为了招聘某些高级经理人为欧莱雅服务，欧莱雅也与全球一流的猎头公司等人力资源中介服务机构合作，通过猎头公司提供的专业人力资源服务，寻找优秀的人才加盟。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，她时常叮嘱开展合作的猎头公司，一旦发现欧莱雅需要的具备“诗人与农民”禀赋的人才，无论花费多少费用，都要尽力把他们吸引到欧莱雅。但靠猎头公司招募人才在欧莱雅的招聘渠道中所占的比例不大，因为仅仅是中高级人才通过猎头公司寻找。

39 校园招聘 欧莱雅会根据需要每年在相关大学召开校园招聘会，招募管理培训生，为培养未来的高级经理人做精心准备。每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名学生令中清加入欧莱雅公司。欧莱雅中国公司也广泛地与中国各著名大学展开交流与合作，每年在北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校招募管理培训生，为培养欧莱雅未来的高级经理人奠定坚实的基础。欧莱雅的校园招聘选择的大学是世界各地优秀的大学，招聘著名学府中的佼佼者进入欧莱雅。在全球，欧莱雅通过“校园企划大赛”等方式来寻找人才。 实习生制度 欧莱雅还通过实习生制度每年从大学吸收大量优秀学生来公司实习促进双方的沟通与了解，为将来的合作奠定基础。

40 内部招聘 欧莱雅的员工招聘信息同样在公司内部发布．欢迎公司员工参加应聘。内部员工与外部应聘者之间竞争某一岗位．完全是在公平的前提下，参加同样的面试．最终由用人部门决定取舍。 建立人才后备力量 区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会。欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。1993牟．欧莱雅集团开创了“欧莱雅校园企划大赛”，现已风行全球。2000年开始，欧莱雅在中国区举办“欧莱雅校园企划大赛”，这一鼓励大学生投身实际企业商业运行的全球经典赛事，赋予当代中国大学生活力和创意，使中国学生无论是在创新意识还是对市场的了解，以及将理论与实际相结合上，都拥有与世界各国同龄人同台竞技的机会．受到大学生们的热烈欢迎。获得头奖的代表队会被邀请到巴黎的欧莱雅总部参观其主要生产基地和研究中心等，对欧莱雅这一跨国企业的管理风范和市场经营策略有更深入的了解。欧莱雅相信这一系列活动一定会给学生们留下先入为主的印象。

41 2001年底，欧莱雅推出了全球在线商业策略大赛，让参加游戏的大学生们在互联网上模拟商战，并许以重奖。中国的中欧国际工商学院的参赛者第一次参加就取得了中国第一、亚洲第三、全球第十一名的好成绩。这是欧莱雅培育自己的后备力量的策略之一，这样一个“培参人才．发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。

42 4.3.1 内部招聘 Hay合益管理咨询公司：从外部聘请新CEO是一个受人关注的举动，但是在全美最受赞誉的公司中，有3/4不会采取这样的举动，77%的董事会倾向于提拔内部候选人。 古人云：国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任。 案例：沃尔玛通过培训提升内部员工从而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%内部选拔。 内部招聘的渠道 （1）、晋升 优点：第一、员工感到有发展前途，鼓舞士气，稳定员工队伍；第二，快速适应环境。 缺点：选择范围小、近亲繁殖、未被提升的优秀员工不满而离职，导致人才流失。 例子：麦当劳的快速晋升制度，管理人员95%要从员工做起，一个刚参加工作的年轻人，可以在半年内当上餐馆经理，两年内当上监督管理员，负责三四家餐馆工作，三年后，监督管理员可能升为地区顾问，担任总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”

43 （2）工作调换 平调，适用于中层管理者。 如：海尔届满调换制，产生新鲜感和应付挑战的精神，还可以锻炼年轻人，全面熟悉业务，迅速成长。 （3）工作轮换 多用于一般员工的培养，为晋升做准备，积累多方面经验。 （4）内部员工的重新聘用 当企业经营效果不好，暂时让一些员工下岗待聘，业绩好转时，再聘。 内部招聘的方法 （1）员工推荐法 内外招聘都适用。由本组织的员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，代替用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 如：微软公司，40%的员工通过推荐的方法获取，企业可以设立资金鼓励推荐。

44 （2）档案法 有HRIS的企业更适合，更快速便捷。 优点：技术档案可以在整个组织发现合适的候选人，包含的信息全面，便宜省时。 缺点：只限于员工的客观或实际信息，如职位、教育情况、技能、培训经历等，对主观信息如人际技能、判断能力、正直等难以确认。 例如：依诺华健康系统，是弗吉利亚各大医院结成联盟，建立数据库系统包括多家医院的人员信息，以便及时补充。 （3）布告法 适用非管理层职位。方式：墙报、布告栏、内部报刊 优点：公开透明，提升员工士气、积极进取。 注意事项： ①资格问题：长期雇佣的员工。②公告内容：职位资料全面、准确，并及时回答疑难问题。③公告范围：每一位员工都知道。④尽量减少内部招聘人员对原来人员产生的冲击。⑤职位公告应具有公开性。⑥职位公告的时间安排适当，留多少时间给员工决定。

45 晋升导致流失率下降，员工较高的工作满意度及更好的工作效率。 ②组织和员工互相较了解 ③成本低。评价、测试和背景调查可以节省人、财、物。
对内部招聘的评价 GE CEO 韦尔奇 1994年就开始考虑接班人的问题，从内部的分公司经理或厂长选择，秘密敲定十几位候选人后，经常非正式的接触，以娱乐轻松的活动，对候选人进行暗访考察，业绩是主要标准。 （1）优点 ①为内部员工创造了晋升的机会和防止冗员 晋升导致流失率下降，员工较高的工作满意度及更好的工作效率。 ②组织和员工互相较了解 ③成本低。评价、测试和背景调查可以节省人、财、物。 ④速度快。简化程序，节省时间，省去培训项目（职前培训、基本技能培训），减少组织因岗位空缺而造成间接损失。 （2）缺点 ①近亲繁殖 ②易引发企业高层领导和员工间不团结。如领导人在用人方面的分歧，明争暗斗，对没有晋升的员工的工作表现及士气不利。

46 ③引发后续问题。资历OR能力。 ④过多内部招聘组织封闭 ⑤效率降低。如高管离职，直接下属顶替，这样循环顶替，需要熟悉工作环境，转换新角色，效率降低（以前是同事现在是上下级的关系）。 总结：内部招聘适用于以稳定为主的战略，面临的外部环境威胁少，内部经费少时。 4.3.2 外部招聘 企业处于创业时期，快速发展时期或需要特殊人才时，仅有内部招聘是不够的，必须借助于外部劳动力市场。 外部招聘的方法 （1）求职者自荐 优点：费用低、双向交流、求职者已花很长时间了解企业，更容易受到刺激。 缺点：随机性大，时间长。 （2）广告招聘 较之于自荐和推荐的方式，稍差，而且成本高，但依然最普遍使用。

47 1)准确； 招聘广告的关键点：要说什么即职位信息；对谁说即拟招聘岗位的人员特点。
如：拟招聘的岗位什对某一类特定劳动者，杂志更专业；岗位不特定的话，可以用报纸，成本低，针对某一特定地区的大量信息传播。 招聘广告的设计原则: 1)准确； 2)吸引人； 3)内容详细； 4)条件清楚。

48 招聘广告的主要内容 1.企业的基本情况介绍； 2.是否经过有关部门批准; 3.工作岗位的名称； 4.有关工作职责的简单而明确的阐述；
5.完成工作需要的技巧、能力、知识和经验； 6.工作条件简介; 7.申请时间和地点； 8.申请方式、是否需要寄送简历等材料以及参加面试等。

49 招聘 BP公司是全球最大的石油、化工及能源集团之一，2000年7月10日，BP阿莫科公司与嘉实多公司合并其全球业务以形成一个世界级的润滑油及相关服务的公司，管理拥有独特、创新产品品牌的组合。为满足公司在中国业务的发展的需要，我们诚邀高素质、能够自我激励的人力资源专员加盟车辆油品部！ 人力资源专员（天津） 任职者将负责天津地区办事处的人力资源及行政工作，支援华北地区的招聘、培训、社会福利缴纳、员工沟通及其他相关人事行政工作。

50 要求 大学本科学历 两年以上人力资源工作经验，有跨国公司工作经验者优先 出色的沟通技巧及团队合作精神 成熟、独立、社会责任心强、能自我激励
熟悉电脑操作 良好的中英文书面及口头表达能力 我们提供有竞争力的薪酬待遇及良好的职业发展的机会。应聘者请于两周内将本人履历、学历证书及身份证复印件、目前及期望的薪水、联系方式等情况寄往： 上海市南京西路1266号恒隆广场9层 BP石油（上海）贸易有限公司人力资源部 邮编： （请在信封上注明应聘职位）

51 练习 找一间你熟悉的企业,请为其设计招聘广告。

52 （3）就业服务机构和人才交流会 ●企业选择就业服务机构的情况： ①组织无人力资源部，不能有效的进行人员招募测试。 ②过去的经验表明，很难找到足够多的合适人选。 ③需快速找到合适的人选补充某一空缺岗位。 ④想节省面试时间。 ●就业服务机构的分类： ①公共就业服务机构 类型：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业中心。 服务：提供HRM代理服务，针对蓝领劳动力市场。 优点：应聘者多、招聘时间短。 缺点：需要一定费用，对应聘者情况不够了解，不一定有需要岗位的合适人选，应聘人员素质不高，因此需要企业再测试。

53 ②私营就业营就业服务机构 与公共就业营就业服务机构的比较： 第一，工作资源更广泛，除蓝领外，也包括技术和低层次管理人员。 第二，求职者更愿意在私人代理机构登记，工作接受度更高。 第三，代理服务收费，产生契约。通常，高管空缺，企业付费，蓝领空缺，求职者付费。 ③高级经理人员探索公司（ESF） 也叫猎头公司，是私营就业营就业服务机构的一种形式。 目标人群定位：在别的企业工作成功的经理，但并未主动寻找新工作的人。 特点：在供需匹配上较为慎重，成功率高，收费高，一般收费标准为录用后经理人年薪1/3左右。 优点：第一，保密。企业不想高管招聘工作员工知道，猎头公司保密性高。

54 第二，丰富的人才信息资源，猎头公司专业化的人才探索技术，不声张却能找到目标人群。
第三，提供客观情况和建议给企业。首先，猎头公司帮助雇主就招聘职位正确评估期望值，重新核定其有关组织架构的汇报路径，确定一个确实可行的入职条件和薪酬待遇。其次，猎头公司进行有效的面试人背景调查，雇主提出建议，也向面试人提供真实的意反馈。 第四，企业借助于猎头公司接近理想人选。猎头公司充当高级经理人和其当前雇主和未来新雇主的秘密缓冲地带（经理人不愿公开离开现就职企业的想法）。 第五，省时省力，合理定薪酬。 ●如何挑选猎头公司 第一，看其竞争战略,有长期持续的事业。 第二，顾问水平：优秀的人格品性，资深的行业背景，丰富的社会阅历，娴熟的沟通艺术，深厚的文化底蕴。 第三，猎头顾问的咨询价值：专业的猎头顾问，成为客户的战略合作伙伴。 第四，看猎头的评估体系。 第五，成功的案例。

55 （4）校园招聘 招募初级专业人员以及管理人员。大学的就业中心合作。 如：P120 3M公司的大学招聘战略 优点：找到相当数量素质较高的合格申请者。 缺点：缺乏实际工作经验，学生对工作的期望值高，导致流失率高。 （5）电子招聘 新兴招聘渠道，企业通过网络获得应聘人员材料，选拔合格人员。 方式：企业网站上建立招聘渠道、委托专业的招聘网站。 我国目前存在的瓶颈：网民商业价值不高，多是学生，收入不高、招聘业务面临传统媒体的强大竞争。 对外部招聘的认识 优点：人员选择范围广、有利于带来新思想和新方法、大大节省培训费用。 缺点：招聘失误风险大、更长的培训适应阶段、内部员工可能感到自己被忽视。

56 4.3.3 招聘渠道和方法选择 如：苹果公司“输血”，曾聘用百事总裁任CEO，GE“造血”，选用土生土长的杰克·韦尔奇。 （1）对高管人才的选拔，应遵循内部优先原则。更认同企业文化和价值观念。 （2）对中层“内外兼顾”。 （3）外部环境剧烈变化时应内部选拔、外部招聘结合。 （4）企业处于快速成长期时应开放外部渠道。 （5）企业的文化不同，招聘渠道的选择不同。 如：维持现有的强势企业文化－－内部招聘； 改善重塑现有文化－－外部招聘，引进新观念。 P124 美国对245个样本企业调查，组织对不同招聘来源的有效性的评价表，表4－6.

57 招聘形式的比较 内部招聘 外部招聘 优点 缺点 完善内部竞争机制 给组织带来新鲜血液 调动员工的积极性 节省培训费用 迅速胜任工作
给内部员工带来压力 节省评价费用 不存在已有的人际关系网络 保持企业政策的连续性 可能带来竞争者的“秘密” 缺点 难以发展最佳人选 可能错过最佳人选 近亲繁殖，缺乏创新 调整时间长，适应角色慢 容易出现论资排辈现象 外聘人员缺乏对组织的忠诚 导致内部成员的矛盾和争斗 招聘费用较高 给企业带来损失（精神和物质）

58 招聘方式 组织内部招聘 组织外部招聘 工作公告 内部或外部人员推荐 内部调动 广告招聘 工作轮换 劳务中介机构 档案记录 教育机构 毛遂自荐
猎头公司 重新招回原有职工 网络招聘

59 4.4 招聘测试 4.4.1 招聘测试概述 定义：在招聘过程中，运用各种科学的方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。
重要性：挑选合格的员工、让适当的人担任适当的工作、体现公平竞争原则。 招聘测试的信度与效度分析 （1）信度：可靠性程度。 指通过某项测试所各到的结果的稳定性和一致性。 信度分类： ①重测效度 用同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。用两次测试的结果的相关性来判断。 ②复本效度 对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间一致性。

60 ③分半效度 把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，从而得到各部分所得结果之间的一致性。 （2）效度 有效性，指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测到的品质、特点的符合程度。 效度分类： ①预测效度 用来测试将来行为的有效性。 ②内容效度 测试的各个部分对测量某种特性或做出某种估计有多大效用。如招聘打字员，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度较高。 ③同测效度 对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分进行比较，相关系数大，效度高。

61 4.4.2 面试 作用：供需双方，通过正式交流，使得组织能够客观的了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，而应聘者能够了解到更全面的组织信息。 面试类型 （1）初步面试、诊断面试 分类标准：按照面试所达到的效果 ①初步面试 作用：用来增进用人单位与应聘者相互了解的过程。组织了解应聘者的求职动机，并向应聘者介绍组织情况，解释职位招聘的原因和要求。 负责人：HR部门的负责招聘的人员主持。 ②诊断面试 所处阶段：对经初步面试筛选的合格者进行实际能力与潜力的测试。 目的：招聘单位与应聘者双方补充深层次信息。 参与人员：用人部门负责，HR部门参与。 重要性：对组织的录用决策与应聘者是否加入组织决策至关重要。

62 （2）单独面试与集体面试 分类标准：按参与面试过程的人员分。 ①单独面试 主考官个别的与应征者单独面谈。 优点：面对面的机会，让面试双方较深入的交流。 类型：一对一，多对一。较常应用于公务员面试。 ②集体面试（流行方式） 多位应征者同时面对面试官。 常用方法：小组讨论，协作解决问题；应征者轮流担任领导主持会议，发表演说等。 适用于：考察应征者的人际沟通能力，洞察力与把握环境的能力，领导能力。 （3）结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 ①结构化面试

63 按照事先制定的面试提纲的问题一一发问,并按标准格式记下应聘者的回答和对他的评价，优点是有利于提高面试的效率,准确可靠，信度、效度好；缺点是谈话程式化,灵活机动性差。
结构式问题,询问并做记录,但不作判断; A.工作历史 B.教育和培训 C.职业目标 D.工作业绩 E.缺勤\病假\迟到情况 F.工资和福利 特点： ---根据工作分析的结构设计面试问题； ---向所有应聘者提出同一类型的问题（问题类型归纳：以经历为基础的问题、以情景为基础的问题，提问次序：由简到繁，由一般到专业）； ---采用系统化的评分程序，保证了评分的一致性。 P129案例，2005年国家公务员考试结构化面试试题。

64 ②非结构化面试 事先准备一些重要问题,面试中根据具体情况随时发问.优点是有重点的收取更多的信息,方式灵活，缺点是结构性差,缺少一致性的判断标准,对主考要求较高。 目的：给应聘者充分发挥自己能力和潜力的机会。 特点：开放式提问，随意性大，问题因人而异，深入浅出，主考官提问目的隐蔽性大，要求应聘者理解能力和应变能力强。

65 ③半结构化面试 在预先设计好的试题基础上，面试官向应征者又提出一些随机性的问题。 优点：双向沟通，获取信息丰富，结构性与灵活性结合，客观有效性高。 缺点：对面试设计、组织以及主试的培训程序都要求较高。 （4）压力面试和非压力面试 分类标准：根据面试目的不同。 ①压力面试 面试官人为的制造紧张气氛，让应征者接受诸如挑衅性的、非议性刁难性的刺激，以考察其的应变能力，压力承受能力，情绪稳定性等。 特点：恶劣的情况能多在程度的干扰面试者的决策与信心。 ②非压力面试 在没有压力的情景下考察应聘者有关方面的素质。

66 （5）行为描述面试、能力面试、职位追溯面试、情景化面试、心理面试
①行为描述面试（BD面试） 面试官了解的信息： ---应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织的原因，预测他未来在本组织发展所采取的行为模式； --了解他们对特定行为所采取的行为模式，将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 提问应具有诱导性，激起应征者的真实回答。 例如：有关同事的摩擦。 提问方式： 直接法：你与你的同事有过摩擦吗？ 间接法：与你工作中接触最少的同事的情况，问题是如何出现的，关系紧张情况？

67 ②能力面试 关注他们如何去实现所追求的目标。 过程：先确定空缺岗位的责任与能力，明确它们的重要性，询问应聘者过去是否承担过与空缺岗位类似的职位，或是否处于类似的情景，一旦主考官发现其有类似的经历，确定他们过去负责的任务，出现问题后他们的行动，及产生的结果。 ③职位追溯面试 围绕过去职位相关情况提问。 ④情景化面试 假设情景，应聘岗位中经常出现的情况。 ⑤心理面试 心理学家或HR专家主持，评价心理素质，选拔高级人才时用。

68 面试的评价 优点： 缺点: 1.可以进行双向沟通. 1.时间较长. 2.费用较高. 2.适应性强. 3.可能存在主观偏见. 3.有人情味.
4.可以直接获得应聘者的有关信息. 缺点: 1.时间较长. 2.费用较高. 3.可能存在主观偏见. 4.不容易量化.

69 面试中的提问技巧 简单提问：面试刚开始，缓解紧张气氛，消除心理压力，如问“一路上辛苦吗？”； 递进提问：简单提问后，递进提问将问题向深层次引申，诱导式提问，避免使用肯定否定式提问，给应征者更多发挥余地； 比较式提问：比较分析，了解应征者信息； 举例提问：了解应征者解决问题的能力； 客观评价提问。 影响面试效果的因素 首印效应：首次接触印象来评价之。 晕轮效应：以点概面，如：她的谈吐好，工作能力一定强。 近印效应：记忆中最清晰的某一工作表现作为评定依据。在应聘中往往第一和最后一具面试者印象最深。 像我效应：特别体谅被测试者与自己相类似的某些行为或思想。

70 刻板效应：以自己的生活阅历、为人处事中形成的一套评价别人的模式来测评他人，导致偏差产生，如：认为年轻人经验不足，能力不强，有闯劲，年纪在的人相反等。
情感效应：与被测评者个人感情情况作为评判。 其他：过早的做出录用决策、面试者本人无经验、讲太多、急于求成等。 提高面试技巧的措施 --注重面试官的素质技巧：公平公正、表达能力强、观察力强、控制面试过程、引导面试气氛等。 --采用结构化面试。 P134小资料，面试技巧。 --做好面试的结束工作：面试结束后给应聘者提问的机会，有分歧的录用对象可以再次面试，最后，评语式/评分式评估。 评语式评估优点：深入评估，多侧面反映情况。 缺点：不能横向比较。 P135某公司的面试评价表，表4-7.

71 4.4.3常用的测试技术 心理测试 得用一系列心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面的差异。 测试内容： （1）智力测试 测试数字能力、语言能力、与一般的智商测试不同。书上数学测试题。 （2）个性测试 个性缺陷会使其拥有的才能和能力大打折扣。 特定的工作需要特定的员工个性，如：会计、秘书，心细。 另外，人往往具有多种个性特质，人对工作的选择余地更多。 个性测试分类： ①自陈式测试

72 P137表4－8，卡特尔16种个性特征问卷，187个问题组成，得出个人的个性特征剖面图，反映个人的心事健康，专业有无成就，创造力，成长能力等状况。
②投射测试 人的个性动机，倾向深藏于潜意识中，诱导被测者说出心理话的物体，即投射物。 管理者投射测试方法： --美国学者麦克里兰开发的一套图片，6－10张，用来测试备选管理者在追求成就、情谊和权力三方面动机的强度。每张照片只看8－10秒，再编短故事。 --句子完成式量表。学者迈纳设计的量表。 ③笔迹测试 根据书写字迹，判断应征者。 大小、斜度、页面安排、宽度、力度。 如巨大的字：自信心强，冒险，公正无私，积极。 大小不一：喜怒无常，灵活，自控力不强。 力度大：精力好。

73 （3）心理健康测试 了解心理健康状况。 ①罗夏墨迹测试 10－40张墨迹图，图片在被试面前出现的次序是规定的，每出示一张图，问看上去像什么，观察其反应时间、行为和动作。 ②默里的主题统觉测试（TAT） 方法：向被试者提供一个意义含混的投射物，引导其心理活动，发现其个性。 心理测试的缺点：主观性强，测试者具专门技术，富于经验才有效果。 （4）职业能力测试 测试内容分类： 普通能力倾向测试：思维活动、想象能力、记忆能力、语言能力。 特殊职业能力测试。 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。

74 （5）职业兴趣测试。 （6）情商测试EQ。 20世纪90年代美国心理学家提出的新概念，至今无精确有效的EQ量表。 对应IQ，IQ高，不一定成功，关键是EQ。 EQ内容： 自我意识，认识自身的情绪； 控制情绪：自我安慰，摆脱焦虑； 自我激励； 认知他人情绪； 人际交往技能。 总结：一个高IQ者可能是专家。高EQ者具务综合平衡才能，可能成为杰出的管理者。EQ是领导人必须具备的基本能力。

75 纸笔测试 知识考试（知识广度、深度与结构）；技能测试。 情景模拟 是根据被试者可能担任的职务编制一套与该职务实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质潜在能力的一系列方法. ----情景模拟的主要方法: 1.公文处理.管理干部测评方法。15－25份文件。 2.与人谈话(电话谈话、接待来访者、拜访有关人士) 3.无领导小组（4－6人一组，自发进行，发一简短案例，隐藏问题引导开始讨论） 4.角色扮演. 5.即席发言. 6.企业决策模拟竞争法（4－7人一组，模拟企业经营） 7.案例法。

76 4.5 招聘中的评估 4.5.1 招聘成本评估 （1）招聘成本评估 定义：对招聘的费用进行调查、核实并对照预算进行评估的过程。
作用：是鉴定招聘效率的一个重要指标，成本低、录用人员质量、效率高。 公式：招聘单价＝总经费/录用人数。 单位招聘成本的构成：包括内部成本、外部成本和直接成本。 ---内部成本为企业内招聘人员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用 ---外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。 ---直接成本为广告、招聘会支出、招聘代理和职业介绍机构的收费、员工推荐人才奖励、大学招聘费用等。

77 （2）招聘预算 内容：广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他 比例：4：3：2：1 （3）招聘的核算 即对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等。

78 工作流程 参与者 1.筛选简历，确定面试人员 秘书1名 4 12 48 招聘经理1名 1 50 2.面试准备 2 100
时间（小时） 小时工资（元） 成本（元） 1.筛选简历，确定面试人员 秘书1名 4 12 48 招聘经理1名 1 50 2.面试准备 2 100 3.面试初选(10名候选人) 同事1名 5 20 主管1名 30 150 4.参加笔试(5名候选人) 招聘专员1名 40 5.面试终选 (3名候选人) 60 经理1名 部门经理1名 80 160 成本总计 36 820

79 4.5.2 录用人员的评估 （1）录用人员的数量 录用比＝录用人数/应聘人数（比例小则录用者素质高） 招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数（接近于1，效果好） 应聘比＝应聘人数/计划招聘人数（比在，发布招聘信息效果好） （2）录用人员的质量 受教育程度→知识水平 参加工作年限→ 经验能力 担当的职位重要性→重要程度 4.5.3 综合评价 （1）招聘评估指标体系 一般指标体系，共6点P146； 基于招聘者的评价指标，6点 基于招聘管理的评价指标，6点 （2）综合评价实例 P147案例 ，指标的算法

80 4.5.4 招聘小结 撰写小结原则：真实、招聘负责人撰写、明确说明成功和不成功处。 小结的主要内容：招聘计划的简述、招聘进程、结果、经费、评定。

81 典型的招聘程序 提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准 选择招聘渠道和方法 获得候选人并进行简历筛选 用人部门经理进行面试
评价中心测试 讨论并做出初步录用决定 确定工资 入职体检 正式录用决定并进行入职准备 档案转移鉴定劳动合同

82 丰田公司的全面招聘体系 ----丰田公司招聘体系的目的：招聘最优秀的有责任感的员工。 ----丰田公司全面招聘体系分六个阶段：
1. 辅导和接受应聘。 2. 技术技能评估。 3. 人际关系能力评估。 4. 丰田公司评估。 5.身体健康评估。以上过程持续5~6天。 6.在职观察评估。（六个月）

83 本章小结 4.1 招聘概述（概念、内容、原因、重要性、流程、招聘收益金字塔） 4.2 招聘活动 4.3 招聘的渠道和方法 4.4 招聘测试
4.5 招聘中的评估

84 作业 请为自己制作一份个人简历。 请注意： 说明自己的基本情况； 突出自身的优势。