公司層級策略 Corporate-Level strategy ： 水平整合、垂直整合與策略性委外

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1 公司層級策略 Corporate-Level strategy ： 水平整合、垂直整合與策略性委外
指導教授:傅思華 老師 學生:許淑純 學號:99VL006 報告日期100年11月29日

2 報告大綱 公司層級策略定位 企業整合的動機 企業整合方式&目的 水平整合 垂直整合 策略性委外 創造企業優勢 結論 參考文獻 策略管理程序
個案:惠普的併購 垂直整合 策略性委外 創造企業優勢 企業策略三角關係 策略資源帶 個案:水銀度量公司 結論 參考文獻

3 策略管理程序 策略制定 策略執行 策略性投入 策略性行動 策略性結果 回饋 第二章 外在環境 策略性企圖 策略性宗旨 第三章 內在環境
第四章 事業層策略 第五章 競爭敵對與 競爭動態 第六章 公司層策略 第十章 公司治理 第十一章 組織結構與控制 策略性行動 第十二章 策略領導 第十三章 策略性創業精神 策略性結果 策略性競爭力 平均以上報酬 回饋

4 兩個策略層級 企業有兩個策略層級 1. 事業層策略 (business level strategy) (競爭策略)
如何在每一個經營的事業中創造競爭優勢 - 低成本 - 差異化 -集中低成本 - 集中差異化 - 整合低成本/差異化 2. 公司層策略 (corporate level strategy) (公司整體策略) 如何增加公司整體的價值

5 公司層策略的關鍵問題 事業單位 事業單位 公司層策略 藉由篩選和管理一群可在幾個產業與產品市場裡競爭的不同事業組合，以獲取競爭優勢的行動
1. 公司應該進入哪些事業? 2. 公司應該如何管理旗下所有事業? 公司層策略 藉由篩選和管理一群可在幾個產業與產品市場裡競爭的不同事業組合，以獲取競爭優勢的行動 事業單位

6 New Corp透過垂直整合和水平整合商業模式創造傳媒國
中國新聞傳播學評論 新聞集團（News Corp.）2005年付出5.8億美元買下MySpace，目前已同 意就出售MySpace進行商議。而據可能收購這個社群網站的企業執行長透露，新 聞集團最終可能會以5,000萬至2億美元的價碼脫手。 總部設在波士頓的行動版社群網路公司──MocoSpace執行長席格爾（Justin Siegel）表示，在新聞集團於2日表示正在評估MySpace的策略選項之後， MocoSpace便展開接洽。席格爾指出，新聞集團已同意就出售MySpace進行商議。 席格爾接受專訪時說：「他們願意和我們商量。這可能會是取得這項資產的機 會，我們對此具備獨特的經營技巧。」新聞集團營運長卡瑞（Chase Carey）2日 向投資人表示，他們正在考慮為MySpace尋覓「新東家」。卡瑞當時透露，已有 不少潛在買主洽購MySpace，不過他不願指名道姓。新聞集團發言人霍納（Jack Horner）對此不予置評。 出處: 【美國】新聞集團預以2億美元出售MySpace - 扎誌 - udn部落格 New Corp透過垂直整合和水平整合商業模式創造傳媒國

7 公司層級策略定位 1 定義組織的使命與目標 2 決定組織的事業涵蓋範圍 3 在不同事業單位間進行資源配置 4 制定與執行涵蓋眾多事業部的策略
5 確保公司層級策略與事業層級策略能和獲利能力和利潤成長最大化目標一致

8 企業整合的動機 企業整合動機 提高市佔率、獲得經濟規模 強化競爭 優勢 與業務夥伙聯合經營或資源互補 稅賦 相互保證 相互投資 多角化經營
提高企業 聲勢

9 企業整合方式&目的 1.擴大產品與市場規模 2.強化市場競爭 3.快速取得生產設備 向上(後向整合) 1.取得供應商的專業技術
★水平整合★ 1.擴大產品與市場規模 2.強化市場競爭 3.快速取得生產設備 ★垂直整合★ 向上(後向整合) 1.取得供應商的專業技術 2.擴大差異化 向下(前向整合) 1.提升產品差異能力 2.取得配銷通路 3.取得市場資訊 4.提高價格 ★策略性委外★ 1.強化經營模式 2.專注於某一活動上的技能和知識 3.非核心或非策略活動交由獨立專門公司執行

10 水平整合:單一產業策略 麥當勞:專注於全球速食餐廳事業 沃爾瑪:專注於全球折扣零售業

11 水平整合-1 生產和銷售相同或相似產品、或經營相似業務、提供相同勞務企業間的合併以求規模經濟 方式: 優點: 收購 ex：惠普 vs. 康柏
降低成本結構 增加產本差異化 複製經營模式 降低產業內競爭 增加對供應商和買主的議價能力

12 許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值
水平整合-2 可能發生的問題: 二家企業文化的差異 被併購公司管理人員的流失 付出過高的收購費用 反托拉斯法的限制 許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值

13 案例:惠普的併購 預期併購Compaq的效益 併購Compaq後實際結果 節省生產成本 擴張市場規模
併購後營業額下降10%~15%，預估3~5年才能回到原來水準 節省生產成本 擴張市場規模 併購後市場成長率衰退88.96%，對手戴爾市場成長率成長24.19% 併購新PC部門將貢獻 25%銷售額及10%利潤 個人PC市場已無法明顯擴張，無法解決低邊際利潤事業 併購後將提供顧客更好 的服務 消費者對於二家公司因合併後取消部份生產線，擔心影響產品售後服務轉而向其他公司購買 改造惠普企業文化、現有產品線及銷售策略 二家公司企業文化差異太大，康柏著重技術服務，與惠普所希望發展服務事業方向大不同

14 惠普併購失敗的原因: 惠普併購康柏時，個人PC產業開始由高成長轉入低成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無法用在效率最高的領域。
費奧麗娜當時並未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合，導致藍圖不夠清晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進不退。 併購應從經營策略與策略併購者的觀點，做出慎重而明快的併購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員會全數的支持，反而造成此併購案負面評價高於併購所帶出的效益。

15 垂直整合-1 整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下游關係的企業 從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段:
舉例: 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈

16 垂直整合-2 缺點: 優點: 克服移動障礙的成本 拉高營運槓桿 彼此影響 整體退出障礙更高 垂直整合資金要求 對外關係遭封鎖 維持均衡問題
整合經濟效益 跨入技術領域 確保供需無虞 抵銷議價力量及 投入成本扭曲 增加差異化能力 提高進入與移動障礙 整體投資報酬提高 防範封鎖 缺點: 克服移動障礙的成本 拉高營運槓桿 彼此影響 整體退出障礙更高 垂直整合資金要求 對外關係遭封鎖 維持均衡問題 失去挑戰成長的動力 管理要求殊異

17 完全整合與錐形整合-1 完全整合: 在生產過程中製造所有必須的投入，或透過自己的運作來處理所有產生。 錐形整合:
除自有供應商外，公司也向獨立供應商購買部份所需的投入，或除自己所有的銷售點外也透過獨立外部銷售點來處理產出。

18 完全整合與錐形整合-2

19 錐形整合的優勢 整合的成本 整合的效益 整合成本 整合效益 降低固定成本 風險移轉給外部獨立 供應商 保有內部單位產能 對供應商及客戶構成
約束力量 保有議價能力 確保貨源供應 了解上下游產業營運 成本 整合效益

20 垂直整合替代方案： 合作關係 策略聯盟(Strategic alliances) 合作模式： 短期合約&競標 策略聯盟&長期合約
垂直整合替代方案： 合作關係 策略聯盟(Strategic alliances) 透過兩家或更多公司的長期協議，共同開發新產品，利益由所有公司共享 合作模式： 強迫供應商降價,降 低成本 缺乏長期承諾,導致供應商不願投資 短期合約&競標 透過長期合約，促使供應商願意投資 與供應商共享利益 策略聯盟&長期合約 交換人質 可信賴的策略承諾 維護市場紀律 建立長期合作關係

21 策略性委外-1 讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鏈活動或功能，公司本身則專注其全部技能和知識在某個活動上 主要價值創造功能的策略性委外

22 策略性委外-2 優點: 降低成本結構 增加差異化 專注於核心事業 缺點: 套牢 喪失資訊

23 創造企業優勢:企業策略三角關係 優越的企業策略包含: 1.高品質而非凡的資源 2.強力的市場地位 3.有效率的行政管理組織
當資源成為事業成功關鍵， 將獲得競爭優勢 當組織結構能將資源運用於 各事單位，即能促成事業單 位的綜效 公司評鑑報酬制度與事業相配合，便能產生策略性的管控 競爭優勢 協調整合 管控 業務 組織 資源

24 創造企業優勢:策略資源帶 企業在資源帶落居的位置，會侷限它應該從事的業務種類及組織型態，當企業在選擇事業領域，應該考慮到資源的相似性而非產品相似性的錯誤 一般性 資源性質 專業性 廣 事業範圍 窄 擁有專業性資源公司從事的事業範圍，比擁有一般性資源公司來得窄 移轉 協調整合機制 共享 擁有資源愈一般性，公司愈能有效地藉由移轉方式來配置使用 財務方式 管控制度 營運方式 當資源愈趨專業化，公司管控制度由財務轉向營運的重要性，就愈趨提高 小 企業總管理處大小 大 公司擁有資源愈趨一般性，就愈不需要共享資源，總管理處就應該更小

25 個案:水銀度量公司 結論:企業必須以所需資源來界定事業間的關聯性向外延伸， 而非產品 核心事業:工業用自動調溫裝置
核心能力:研發能力、專業技術、量身訂作、技術純熟 改變決策原因: 因核心事業市場成長已趨遲緩，於是將事業擴展至生產家用型自動調溫裝置 所發生的問題: 缺乏家用自動調溫事業的資源，包括設計、產品外觀、包裝、大量生產能力、專業的銷售人員，導致虧損連連，最後將該產品線清算 失敗的原因: 水銀度量公司其核心能力是在於工業用自動調溫裝置的生產，雖家用自動調溫生產看似順應現有事業的延伸，其實這二種事業缺乏緊密的關聯性。 結論:企業必須以所需資源來界定事業間的關聯性向外延伸， 而非產品

26 結論 公司層級策略應以公司整體如何創造價值的願景為指引 公司層級策略與事業層級策略應做緊密的結合
不論透過水平整合、垂直整合或策略性委外，都須以公司核心能力及資源為中心，向外擴展

27 參考文獻 Hill&Jones(1971),Ch9:Corporate-Level Strategy:Horizontal Integration, Vertical Integration and Strategic, pp.302~330. 周旭華譯(2008)，競爭策略，第14章「垂直整合的策略分析」，頁335~379。 李芳齡譯(2001)，企業策略，第1章「創造企業優勢」，頁219~255。 朱文儀，陳建男，黃豪臣 譯(2010) ，第9章公司層級策略，策略管理， 。 曾柏升(2003)，台灣衛星電視頻道經營之垂直整合效益研究，以東森與三立為例，國立台灣師範大學大眾傳播研究所未出版論文。