基于战略导向的全员绩效管理 2012年9月28日 北京.

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1 基于战略导向的全员绩效管理 2012年9月28日 北京

2 汇报提纲 一、公司概况 二、实施背景 三、内涵和主要做法 四、实施效果

3 一、公司概况 （1）业务范围和业务形态 上海院目前核心的业务范围覆盖输变电、发电和新能源工程各领域，具备为客户提供咨询、设计、总承包的全过程服务能力。

4 新能源 设计 咨询 总承包 其它 工程 变电 工程 通信 工程
（2）专业领域 专业领域包括电网规划、系统工程、送电工程、变电工程等六大类，其中变电工程、送电工程和新能源业务领域是当前公司形成优势的主要市场。 电网 规划 新能源 送电 工程 设计 咨询 总承包 其它 工程 变电 工程 通信 工程

5 （3）组织机构 办公室 市场部 工程技术部 科技信息部 人力资源部 财务部 系统室 电气室 土建室 送电室 技经室 新能源公司 总承包公司
董事会 总经理 副总经理/总工程师 副总工程师/副总经济师 办公室 市场部 工程技术部 科技信息部 人力资源部 财务部 系统室 电气室 土建室 送电室 技经室 新能源公司 总承包公司 产业管理中心

6 （4）人力资源 截止2012年8月，公司员工总数186人，平均年龄36岁

7 （4）人力资源

8 汇报提纲 一、公司概况 二、实施背景 三、内涵和主要做法 四、实施效果

9 二、实施背景 三是为了加强人力资源管理，增强对人才的凝聚力，调动员工积极性、主动性和创造性。 二是为了完善考核体系、考核标准和实施办法，改进在考核过程中发现的问题。 一是为了贯彻落实公司战略目标，推进公司进行科学管理、提升管理效益。

10 二、实施背景 六是为了促进对员工职业发展进行辅导与激励，建立良好的沟通平台。 五是为了增强对人才的激励性和竞争性，营造能者上，庸者下的氛围。 四是为了科学评价员工在工作过程中表现出来的数量、质量、效益、能力和态度等，判断其岗位适应性。

11 汇报提纲 一、公司概况 二、实施背景 三、内涵和主要做法 四、实施效果

12 三、内涵和主要做法 1、基于战略导向的全员绩效管理内涵 战略方向 战略指标 公司 绩效测量指标 过程绩效测量指标 部门绩效测量指标
日常管理要求 员工绩效测量指标 战略方向 战略目标 战略指标 公司 绩效测量指标 上级管理要求 过程管理要求 过程绩效测量指标 部门绩效测量指标 过程其他要求 公司指标：30个 部门指标：120个 员工指标：168个

13 全员绩效管理原则 （1）全员绩效管理原则 以人为本， 实事求是 客观、公正 公开、公平 分级考核， 全员参与 责、权、利 相结合
激励与约束相结合

14 指标制定 过程监控 绩效考评 绩效反馈 改进措施
（2）全员绩效管理过程 指标制定 过程监控 绩效考评 绩效反馈 改进措施

15 1 2 3 指标制定 过程监控 绩效考评 （2）全员绩效管理过程
根据公司战略目标、上级要求和公司需要重点改进的关键领域，确定公司年度管理目标并分解到各部门，结合员工岗位职责分解到员工。 指标制定 对绩效执行情况实施动态监控和管理，主要工作包括月度、季度和年度对公司、部门和员工绩效进行评价，发现不足，及时改进。 过程监控 对员工、部门和公司年度绩效指标完成情况进行全面总结、评定考评等级并实施奖励。 绩效考评

16 （2）全员绩效管理过程 4 5 考核人同被考核下属对完成绩效情况、考评等级、存在不足和下阶段改进重点等内容进行双向沟通，并达成共识。 绩效反馈 根据绩效考评中发现的问题和不足制定针对性的改进措施，并落实到下年度绩效目标中，形成持续改进提升的良性循环。 改进措施

17 2、主要做法

18 （1）制定公司年度管理目标

19 （2）公司管理目标分解——生产部门2012年度关键指标
序号 考核项目 1 部门人均设计、科研工作量 2 生产项目按时完成率 3 安全生产 4 设计成品质量 5 公司重大、重点科研（技）项目完成率 6 科研、工程创优成果 7 体系管理不符合项 8 工代服务、技术服务满意率 9 设计竞赛和设计投标 10 员工培训 11 团队建设 12 加减分项

20 （2）公司管理目标分解——员工绩效指标 高级设计师岗位关键绩效指标 序号 考核项目 1
产值奖（按考核期内部门平均月度产值奖为基准值进行折算考核） 2 项目和卷册按时率 3 科标信工作（按纳入公司计划的科标信项目数和成果进行考核） 4 难新工程 5 设计成品质量和质量事故 6 服务质量和顾客投诉（抱怨） 7 优化设计和技术质量信息 8 培训工作

21 （2）公司管理目标分解——员工绩效指标 高级设计师岗位通用绩效指标 序号 考核项目
1 知识与应用能力（按本岗位所需的知识和应用能力以及改进不足的能力进行考核） 2 执行力（按执行规章制度、服从大局、听从领导指挥、可信任度等方面考核） 3 团队精神与公司内部满意度（按团队合作能力和意愿、公司内部满意度等方面考核，由部门负责人和相关项目组成员对被考核对象进行评价，其中部门负责人占40％，项目组成员占60％，项目组成员之间相互评价，如设总（项目经理）和主设人之间、主设人和设计人之间） 4 勤勉性（按工作认真程度、敬业精神和遵守劳动纪律等方面考核）

22 （3）组织管理 被考核者 （部门/个人） 绩效管理委员会 审批 满意度评价 考核 沟通 申诉 办公室 人力资源部 考核组织 考核者
（直接管理者） 相关部门 信息提供

23 （4）过程监控 序号 类别 关键绩效指标 收集方法、渠道 责任 部门 测量 周期 1 市场指标 合同签约值 数据统计 市场部 季度
新能源合同签约值 2 技术指标 设计成品合格率 信息系统采集 科技信息部 年度 专有技术和专利 3 服务指标 设计、服务按时完成率 工程技术部 办公室 第三方测评顾客满意度 第三方测评 4 人力资源指标 第三方测评员工满意度 人才当量 全员劳动生产率 员工流失率 5 财务指标 总资产 财务部 主营业务收入 利润总额 资本保值增值率 6 社会责任 环保节能合规性与排放达标率 各类违法、违纪事件 工程安全与人员伤害事故

24 （4）过程监控

25 （5）绩效考评 评分标准 考核项目 权重系数 基本标准分 基本标准 扣分标准 加分标准 1
产值奖（按考核期内部门平均月度产值奖为基准值进行折算考核） 0.6 6分 完成产值为 基准值的110％。 产值每降低5％， 扣0.5分。 产值每增加5％， 加0.5分。 …… 4 科标信和QC工作（按纳入公司计划的科标信和QC项目数和成果进行考核） 1.1 年度作为专业负责人参加并完成1项科研项目，或主持并完成1项标准化、信息化或QC项目。 参加的科研项目未完成，扣2～3分，主持的标准化、信息化或QC项目未完成,扣3分，项目未按计划实施，扣1～2分。 主持并完成科研项目每项加1分…… 8

26 （5）绩效考评 绩效考核总分为100分，由通用指标考核总分和关键绩效指标考核总分相加组成。管理、各级设计师和辅助生产岗位通用指标考核总分各为40分，关键绩效指标考核总分各为60分。通用指标和关键绩效指标中的各分项考核满分均为10分。考核分为各分项通用指标和关键绩效指标乘以各分项权重系数后累加，根据考核总分确定考核等第，绩效评级设置五个等第：A、B、C、D、E。

27 监控环节 指标制定环节 绩效评价环节 绩效反馈环节
（6）绩效沟通 部门负责人参与部门指标制定，充分沟通，并就项目绩效目标达成一致。 监控环节 年度职代会、工作务虚会、科技大会、设总工作会议、季度质量讲评会、专业会议等。 公司网站信息发布等沟通方式，实施多渠道、多层次的绩效沟通机制。 指标制定环节 绩效评价环节 考核人将绩效考核结果向被考核人反馈，指出不足，研究制定改进措施。 绩效反馈环节

28 （7）考核结果应用 岗薪调整 A等加1分 B等加0.5分 C等加0.25分 调动员工积极性 岗位评聘 连续两次A奖励 累计三次A奖励
连续两次D转岗 能者上，庸者下 劳动鉴定 累计三次D 累计两次E 解除劳动合同 培训开发 员工职业发展 针对性培训 能力培育 提升员工能力

29 第三阶段，基于KPI的绩效管理（2010年之后）
（8）绩效考核的实施和循环改进 考核指标主要来源于上级下达的生产经营指标，对中层干部的考核主要从“德能勤绩”四方面考核，指标的针对性不强，重点不突出，对员工的考核也没有形成量化统一的评价标准和指标。 第一阶段，主观评价阶段（2006年之前） 采用目标管理方法，将公司主要经营目标分解下达到生产部门，同时结合岗位管理职责，细化了员工考核指标，对员工工作内容进行量化，但指标之间缺乏内在联系。 第二阶段，量化考核阶段（2007年-2009年） 初步建立基于发展战略导向的全员绩效管理体系。根据上一年度绩效考核实施过程中发现的体系性问题，进行总结和改进，陆续优化了包括指标设定、考核方式、绩效沟通等环节。 第三阶段，基于KPI的绩效管理（2010年之后）

30 汇报提纲 一、公司概况 二、实施背景 三、内涵和主要做法 四、实施效果

31 四、实施效果 直接经济效益 按复合因素分离计算法（CSP）计算，2010年以来，公司实施全员绩效管理创造经济效益887万元； 促进了经营业绩持续增长，如新能源项目合同额从2005年的252万元，到2011年的4952万元，增长了19.7倍； 全员劳动生产率从2006年的76万元，到2011年127万元。

32 员工对绩效考核合理性的总体评价逐年提升； 相关成果获得各级奖项，提升了企业知名度； 促进了科技创新相关目标的落实，提升企业核心竞争力；
四、实施效果 间接管理效益 员工对绩效考核合理性的总体评价逐年提升； 相关成果获得各级奖项，提升了企业知名度； 促进了科技创新相关目标的落实，提升企业核心竞争力； 推动了绩效文化的形成，员工队伍素质逐年提高。

33 四、实施效果 2009年度公司荣获上海市质量协会颁发的“上海市质量管理奖” 2010年获亚太质量组织“最佳奖” 2011年度、2102年度全国实施卓越绩效模式先进企业

34 基于战略导向的全员绩效管理 2012年9月28日 北京 谢谢！