3、企业战略的选择（总体战略）与实施（重点）

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1 3、企业战略的选择（总体战略）与实施（重点）
第十讲-2 组织战略管理过程 1、企业战略制定的基本原则 2、企业战略制定的程序与方法 3、企业战略的选择（总体战略）与实施（重点） 4、企业战略的评价与控制

2 企业战略管理过程 战略反馈 文化与利益 相关者期望 确定企业目标 企业使命 战略分析 外部环境 战略态势分析 内部条件 战略方案设计
战略方案评估 战略方案选择 战略决策 计划和分配资源 组织结构与设计 战略活动的评价 与控制 战略实施

3 3.1 企业战略制定的基本原则 1、思考： 企业为何需要制定战略？即企业制定战略的必要性。

4 2013年，继续拷问中国民营企业： “钱荒”，慌得到底是什么？ 中国目前经济环境下，真的是钱荒吗？ 实体经济为何缺钱？ 银行、民企下一步咋走？ 战略制定是关键

5 企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。
、 企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。 战略制定是实施战略管理的基础，战略实施则是战略执行的手段。 企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。

6 2、企业制定合适战略的基本原则 1）长远性和一致性原则 2）目的性原则 案例：2013年6月份，传统零售商组团“归顺”电商，先前已经有家居建材的家得宝、美克.美家、居然之家等同期登陆阿里巴巴旗下天猫。国美先前有自建电商网站B2C的库巴网，这次也“从了”天猫。 反思：为何电商征服了传统零售商？ 背道而驰者：万达电商即将出世。6月19日，台资背景的百润发（台湾高鑫）宣布自建电商平台。

7 3）独特性原则(避免中庸式） 4）灵活性原则 5）可操作性原则（企业实际情况+年度计划务实性） 案例：2013年6月起：白酒企业“借道”河南盐业，典型代表就是西凤酒业与河南盐业合作：河南豫盐烟酒业有限公司。

8 企业决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序与方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。
3.2 企业战略制定的程序与方法 企业战略制定： 企业决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序与方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。

9 也可以这样理解： 企业战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略，是战略计划的形成过程。

10 我认为： 企业总体战略主要决定企业应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。

11 3.2.1 企业战略的制定标准 长远性 明确性 创新性 灵活性 案例：河南“食企”资本局的五味杂陈。
企业战略的制定标准 长远性 案例：河南“食企”资本局的五味杂陈。 众品、思念急于私有化；科迪、牧原急于上市；双汇收购SFD；好想你、雏鹰农牧急于融资。 明确性 创新性 灵活性

12 企业战略的制定程序 1、审视现状：识别和鉴定企业现行的战略 2、分析企业环境条件 3、确定战略目标 4、形成战略方案 5、评价和比较战略方案 6、确定战略方案

13 3.2.3 企业战略的制定方法 自下而上 自上而下 上下结合 战略小组

14 案例：河南大用集团——2012年以来“步步惊心”
总部在鹤壁，是我国最大白羽肉鸡生产企业； 行业背景： 2013年3月——H7N9疫情席卷整个肉鸡产业； 2013年1月中旬，大用被爆“长期加工病死鸡”； 2012年12月18日，山东六和集团被央视曝光“违规使用多种抗生素及激素催长白羽鸡”； 2012年11月底，山西栗海集团被爆出“45天”肉鸡问题。 大用集团的“契约精神”，通过“苗、料、药”控制延续产业链——发展战略相对灵活。

15 3.3 企业战略的选择与实施 3.3.1 企业总体战略的选择 企业总体战略：为实现企业总体目标，对企业、 未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的 谋划。

16 @ 企业总体战略的三种类型 1、成长型战略:最普遍采用 2、稳定型战略：短期采用 3、收缩型战略：撤退、过渡、临时

17 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；
1、成长型战略（一体化、密集型、多元化） 设计成长战略的思路： 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务 2013 服装连锁泡沫被刺破

18 1、成长型战略：以发展壮大企业为基本导向 （包括：一体化、密集型、多元化） 1）一体化战略：即延伸经营链条 纵向一体化：前向一体化、后向一体化 横向一体化：购买、兼并（ 出资购买、投资转移、控股接办、产权合并、承担债务） 、联合 海尔兼并红星案例

19 Integrative Growth 前向一体化 后向一体化 前向一体化 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 水平一体化 竞争者

20 案例：美国福特汽车公司一体化发展战略 美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。 铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。

21 1、成长型战略（一体化、密集型、多元化） 2）密集型战略：即加强型成长战略，依据现有产品和服务的潜力，强化竞争地位。 又叫专业化成长、产品-市场增长。 企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。

22 市场渗透：产品与市场不变、扩大市场分额、开发小众市场、保持市场份额等。
产品开发 市场开发 多元化：新产品、新市场

23 案例：以口服保健液为例，最早开发出的是蜂王浆。随着顾客服用次数的增加及其疗效的下降，一些企业进一步生产出人参蜂王浆。后来考虑到用户对使用我国人参的顾虑，这些企业又开发了西洋参蜂王浆。再后来是脑黄金、金灵鱼和中华鳖精、脑白金、黄金酒、白金酒等。这些产品有的是直接针对老顾客的，有的是考虑到新的细分市场的要求而设计的。

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25 产品开发Product-development
Intensive Growth 原有　　　　　　　新 产　　　　　　　　品 市场渗透 Market-penetration 产品开发Product-development 市场开发 Market-development 多角化 Diversification 市　　　　场 原有　　　新

26 1、成长型战略（一体化、密集型、多元化） 3）多元化战略：跨界经营，从本质上说是一种消极的战略。 也叫多样化成长、多角化经营、多种经营。 指现有产品或市场不存在期望的增长空间时，企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。

27 多元化战略 同心多角化Concentric diversification 水平多角化Horizontal diversification
现有　　　　　　　新 市　　　　　　　　场 同心多角化Concentric diversification 水平多角化Horizontal diversification 综合多角化Conglomerate diversification 技　　　　术 现有　　　新

28 2、稳定型战略（防御型战略、维持性战略） 在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨。 1）暂停战略 2）无变战略 3）维持利润战略

29 扭转战略（收获战略）：指企业对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以减少费用支出、增加现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。
3、收缩型战略（撤退型战略） 扭转战略（收获战略）：指企业对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以减少费用支出、增加现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。 剥离战略：又叫放弃战略，是指企业将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进入该经营领域的企业。 清算战略

30 3.3.2 企业战略的实施 @ 概念：企业战略实施指将企业将公司战略付诸实施的过程，是战略管理过程的行动阶段。 企业选定最优化的战略方案后，就必须将概念化的战略规划转化为企业的实际经营行动。 纸上谈兵的战略规划，永远是理论模式，缺少实战即战略实施的检验价值。

31 美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)：
“一个合适的战略如果没有有效地实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”

32 @ 企业战略实施包含四个相互联系的阶段。 【战略发动——战略计划——战略运作——战略控制与评估】 （1） 战略发动阶段： 微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。 （2）战略计划阶段： 将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。

33 （3）战略运作阶段。 企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。 （4）战略的控制与评估阶段。 战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

34 1、企业战略实施的原则 1）适度合理性原则：稳定、创新、客观 2）统一领导、统一指挥的原则 3）权变原则

35 2、战略实施的模式（5个模式） 1）指挥型 2）变革性 3）合作型 4）文化型 5）增长型

36 1）指挥式（指令性）：60年代前，重视管理的权威。
适用于经营状况稳定、多种经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的小企业。 缺点：下层执行者缺少战略执行的动力和创造精神。 这种模式的运用要有以下约束条件： A .总经理要有较高的权威；B.本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用;C.它对信息条件要求较高，不适应高速变化的环境；D.本模式要有较为客观的规划人员。

37 2)变革型：60年代出现，依据企业组织结构调整。
企业高层的管理重点放在战略实施上，为战略实施设计适当的行政管理系统。 企业战略领导者往往采用以下三种方法： 利用新的组织机构和参谋人员向员工传递新战略信息； 建立战略规划系统、效益评价系统、激励政策等； 充分调动企业内部人员的积极性；

38 3）合作型 企业高层和其他管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。 战略研究小组 优点：合作型的模式克服了指挥型模式和变革模式存在的两大局限性，使高层接近一线管理人员，获得比较准确的信息。 缺点：由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

39 4）文化型 扩大了合作型模式的战略实施范围，扩展到企业基层员工。 企业高层运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速

40 5）增长型 企业高层只提出有限的量化指标，鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，然后从中择优。 如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，

41 企业战略实施5种模式的总结： 在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，指挥型模式是必要的。 60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。 合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。 上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。

42 3）战略实施的内容 战略实施中的诸因素 组织结构 计划编制 战略实施 资源分配 企业文化 控制激励制度 信息沟通

43 1）调整组织结构：完善战略与组织关系 2）设定计划体系 3）合理配置资源：完善资源与战略的关系 4）营造企业文化：完善文化与战略的关系 5）提供信息保障

44 3）战略实施的内容 （1）调整组织结构： 完善战略与组织关系，有效战略实施的首要内容是建立适宜的组织结构。 钱德勒提出的一个著名的结论：企业组织结构要服从战略，组织结构是为战略服务的，也就是说企业经营战略规范着企业的组织结构。

45 @ 直线制组织结构：最简单地组织结构 特点：是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多采用这种结构。 优点：（1）对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策。(2)激励、奖励和控制系统简便灵活。 缺点：(1)对业主兼经营者要求过苛。(2) 业主忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。

46 直线制组织结构：“一个人一个头” 厂长 组长 车间主任

47 职能制组织结构：多线制组织结构 科学管理之父泰罗首先提出
在直线制基础上，再按专业分工设置职能管理部门，且各部门有权在其业务分工范围内向下级分布命令，下属既要服从上级直线主管的指挥，又要服从上级各职能部门的指挥。 多头领导 厂长 车间主任 组长 职能科室

48 事业部制组织结构

49 事业部制组织结构特点：是把企业的生产经营活动，按照产品或地区的划分而建立生产经营事业部(见图)。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。 遵循“统一政策与分散经营”的原则。 优点： (l)把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作出快速反应。 (2)企业最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。（3）各事业部经济责任明确。（4）事业部里仍保留职能专业化的功能。(5)事业部是培训战略管理人员的良好场所。 缺点： (1)各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。(2)总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。

50 矩阵型组织结构

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52 企业组织成长的生命周期 再发展 稳定 衰退 靠合作而成长 自主危机 靠分权协调而成长 领导危机 靠指导而成长 靠创新成长 大 新的危机
官僚主义危机 靠合作而成长 组织规模 自主危机 靠分权协调而成长 领导危机 靠指导而成长 靠创新成长 小 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段

53 总结：企业战略实施下，组织结构的设计与调整会趋向于组织变革
背景： 全球化、市场化、信息化、知识化、外部环境的不确定性 趋势：（“五化”） 扁平化、柔性化（建立以任务为导向的临时团队）、分离化、虚拟化（建立企业之间的暂时组织形式，即“战略联盟模式” ）、无界限化（GE 的韦尔奇提出）

54 3）战略实施的内容 （2）设定（编制）战略计划 “战略计划”一词可有三种不同理解： 战略方案。包含战略思想、目标、阶段、重点和策略 战略执行计划。（或称战略实施计划），将战略方案细分化、具体化，使战略方案成为可以布置、可以检查的具体行动方案 战略方案+战略执行计划 -将战略计划理解为战略方案（战略规划）和战略执行计划的综合。

55 企业的战略计划在整个战略实施过程中，发挥如下作用：
◆明确各方责任。 ◆推动循序渐进。 ◆方便检查督促。

56 1．分解目标 战略目标的空间分解：按照企业的组织结构展开，即把企业战略总目标逐步分解、落实到各个层次、各个部门及各类人员。 战略目标的时间分解：接续于战略阶段划分后，对每一战略阶段再作年度、季度或月度的目标细分。 2.提出策略 3.规定重点 4.明确时机 5.编制预算 企业战略编制战略计划的内容

57 3）战略实施的内容 （3）优化（合理）配置资源 优化资源配置是实施企业战略的基本条件。资源是实施战略的“粮草”，俗话说“兵马未动，粮草先行”。 1.优化内部资源配置 资源确认 一致和谐 优势转换 2.利用外部资源策略 外部筹资策略 外部融“知”策略：合作开发和利用；有效学习和借鉴；大胆引进和创新。 外部公关策略 P65资金分配

58 人力资源的分配 刘邦的用人之道： 　　“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信，斯吾能用之，此吾所以得天下者。”

59 3）战略实施的内容 （4）营造企业文化 管理大师托马斯.彼得斯说：”一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力“

60 战略与企业文化关系分析 高 低 与企业文化潜在的一致性 各种组织要素的变化 多 少 以企业使命 为基础 重新制定战略 加强协同作用
高 低 与企业文化潜在的一致性 各种组织要素的变化 多 少 以企业使命 为基础 重新制定战略 加强协同作用 根据文化进行管理

61 3）战略实施的内容 （5）提供信息保障 我认为：在企业战略管理的实施阶段，生意人需要利用现有市场信息（有所为），商人需要分析现有市场信息（有所为有所不为），企业家需要再造现有信息（反思+进取）。

62 企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：
典型的企业家 我控制的资源是什么 机会在哪里？ 什么结构决定了我企业与市场的关系？ 我怎样向这个机会投资？ 在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？ 我需要什么资源？ 我怎样取得对这种资源的控制？ 什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？

63 3.4 企业战略的评价与控制 1.战略控制的过程 战略控制指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 战略控制的目标就是使企业实际实施效果尽量符合预期的战略目标。

64 （1）制定评价标准（三个选择层次） 可行性标准：评估战略在实践中如何运用 可接受标准：评估战略的收益效果是否可被接受 适宜性标准：

65 （2）衡量实际效益 （3） 评价实际效益 （4） 纠正措施和权变计划

66 2.战略控制的方法（自学） (1) 预算 （2）审计 （3）现场观察 （4）目标管理（MBO）

67 　“目标管理”是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
“企业的使命和任务，必须转化为目标”。 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

68 本章结束！ 1、企业战略制定的基本原则 2、企业战略制定的程序与方法 3、企业战略的选择（总体战略）与实施（重点） 4、企业战略的评价与控制