沒問題 2天內交貨！ 神達電腦董事長 苗豐強 蔡豐賜、何繼武、林振仁 著 報告人:張益賓.

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1 沒問題 天內交貨！ 神達電腦董事長 苗豐強 蔡豐賜、何繼武、林振仁 著 報告人:張益賓

2 OUTLINE ABCDE計畫簡介 公司簡介 前言 維他命計畫 管理模式的創新 經營理念 如何進行維他命計畫? 關鍵成功因素
結論

3 ABCDE計畫 為協助各廠商達到e化及全球運籌的目標 A計畫:國內系統廠商與國際大廠客戶間的電子供應鏈計畫

4 公司簡介

5 企業e化 閃耀紅潤光采 就靠「維他命計畫」！ e化流通，神達創造2天出貨98%的魔術數字！ 結合資訊流、金流、物流、設計流的全球化供應鏈
零時差、零庫存、無國界的商務奇蹟 產業管理成功的秘訣配方，全靠這帖「維他命計畫」 

6 遇上這些問題，你能解決嗎？ 上千個訂單中，你知道哪些訂單已經回覆？ 供應商突然說因資金問題，無法接單 ？ 貨出了，但是你知道目前進度如何呢？
你知道哪一個研發專案目前進度落後呢？

7 什麼是98/2 營運效率中可看出速度的顯現。目前神達98％的訂單，已可在2天內完成出貨。 企業若想要展現速度與效能，知識庫管理將是關鍵要素
因此神達將流程管理當成知識管理(將所有的資訊[包括產品資料庫、製程或解決問題的流程等]放到電子供應鏈的資料庫裡)，在IT再造工程中，讓流程徹底e化，以達到98%客戶的承諾。

8 維他命計畫 98/2是企業營運的 階段目標，需要流 程運作的最佳化， 拆解電子業的企業 營運流程可分為： 銀行 資訊流 物流 金流 設計流
物流業者 物流資訊 提供者 客戶 電腦製造廠 供應商 銀行 D 計劃 A計劃 B計劃 E計劃 C計劃 ASP 98/2是企業營運的 階段目標，需要流 程運作的最佳化， 拆解電子業的企業 營運流程可分為： 資訊流 物流 金流 設計流

9 管理模式的創新 推動網路組織架構-在台灣、大陸及汐谷建置超級電腦 過 去 現 在 管理模式 集中管理 分散管理 組織規模 愈大愈好
過 去 現 在 管理模式 集中管理 分散管理 組織規模 愈大愈好 重視組織存在的價值 經營思維 以生產、工廠為主軸 以客戶、市場需求為導向 內部人員關係 重視主管與部屬間的從屬關係 重視同事間的夥伴關係

10 高階主管的效益 決策管理平台 企業資訊的傳遞只有一層，管理者可以從容於介入與 旁觀之間，充分掌握狀況，提高核心競爭力。 流程一 企業價值
98/2 ATP Direct Ship 企業價值 核心能力 流程二 流程三 JDM 垂直整合

11 中階主管的效益 KPI(作業流程管理指標) 中層主管的附加價值不再是過濾資訊，而是看到 資訊之後，能夠判斷輕重緩急，發現問題並加以 解決。
流程一 流程二 流程三 流程四 KPI(作業流程管理指標) 物流 資訊 訂單 出貨 設計 異常 管理 改善 計畫

12 一般員工的效益 e化管理平台 電子供應鏈的流程改變不僅將節省成本，還將使人 員的工作提升在專業領域上，而不是浪費在溝通與 通知上。
與外界合作夥伴溝通的痛苦指數 供應商 物流業者 流程 協同 降低 提升 流程百分百執行、問題快速解決

13 經營理念 透過速度的掌握、價值的提供及洞悉力的發揮， 神達以成功的「企業營運整合者」為目標， 致力於成為世界級的資訊科技大廠。

14 如何進行維他命計畫？

15 策略規劃IT(Execution) 3V策略 流程規劃 IT再造

16 3V策略 洞悉力（Visibility） 速度（Velocity） 價值（Value）
資訊的透明度非常重要，只有運用能夠快速反應的電子供應鏈，讓供應商間的資訊愈透明，雙方才能進行最有效率的流程管理以降低成本、提高達交率。 速度（Velocity） 只有運用能夠快速反應的電子供應鏈，將市場預測轉化為電子系統的快速反應能力，做到即時生產和交貨，才能將庫存降到最低。 價值（Value） 『降低成本、提升速度』為市場競爭的主軸，高運作效率讓客戶在最後一刻下單，卻能最早收貨，就是自我創造附加價值的方式。

17 流程規劃 需求預測 (BP) ATP 品質 異常 訂單 融資 併貨作業 貨況 追蹤 帳款 e化 協同研發 98/2

18 IT 再造 基礎工程 供應鏈管理平台 導入Oracle ERP系統，完成企業內的流程再造 導入PDM系統，強化研發設計文件管理
導入SCM系統，強化物料調度運算能力 供應鏈管理平台 透過WEB的連線機制，導入企業間的作業流程 透過RosettaNet的連線機制，實現ATP理想與 提升供應鏈的回應速度

19 IT 再造 物流管理平台 研發專案管理平台 建構貨況追蹤能力與企業間流程整合機制 建構物流業者文件管理與運費管理能力
建構寄存倉(VMI)管理與連線能力 研發專案管理平台 建構符合少量多樣產品研發專案的管理能力 透過平台累積研發知識庫

20 維他命計畫的 關鍵成功因素(KFS)

21 ATP(訂單承諾回復機制,速度) 為了提升企業的競爭力，全球每家企業無不絞盡腦汁思考加速電子供應鏈反應速度的方法，在B計畫中導入RosettaNet就是其一。 為了使RosettaNet系統能及時獲得供應商的庫存及生產資料，並運算出最正確的資訊，神達利用3A4（發送訂單）與3A7（回覆訂單）來建構與供應商間ATP的架構。 神達B2B 資料交換工具 神達 ERP 供應商B2B 3A4 3A7 供應商

22 掌握在途物流(資訊透明度) 當製造商或是供應商確定要出貨時，由ERP產生RN 3B18出貨文件訊息給3PL（第三方物流），如果3PL進行到每一節點都能順利提供貨況資訊，就可以將貨況資訊透過RN 3B3的貨況訊息傳給製造商，製造商進而可以做控制機制，一旦運輸過程中有異常狀況出現，製造商就可以在最短時間內進行危機處理。 供應商 庫存 在途庫存 進口清關中庫存 寄存倉 製造商 在製品 客戶 進口流程 出口流程 工廠庫存管理 可用庫存 進口物流管理 工廠物流管理 出口物流管理 第三方物流 寄存倉庫

23 軟硬兼施的政策 鼓勵供應商加入RosettaNet，神達喊出： 林振仁一手拿著胡蘿蔔，宣導和神達連線，就能免費使用系統，獲得更多訂單資訊；
「不連線，沒訂單；不上線，難請款」的口號。 林振仁一手拿著胡蘿蔔，宣導和神達連線，就能免費使用系統，獲得更多訂單資訊； 另一手拿著鞭子，讓供應商知道競爭對手已經開始上線，以及不上線就沒有訂單的強硬手段。 軟硬兼施之下，神達引導五百家供應商進入e化體系，比原先預期的二百家，還要高出一五○％的達成率。 運費管理：No POD, No Payment

24 上千個訂單中，你知道哪些訂單已經回覆？ e-供應鏈的B計畫

25 Ｂ計畫目標 Ｂ計畫最極致的目標： ERP和ERP的資訊交換自動化， 經由e化ERP的流程運作，進行最有效率的採購動作，
減少時間、降低庫存、人力成本及人工動作衍生的問題。

26 e化的秘訣 -彈性的訂單管理 為什麼要做訂單管理？
在ERP系統中有基本資料檔的管理、訂單管理（PO）、工單管理（WO）、銷售管（SO）、庫存管理系統、總帳等等， ERP系統將整個資訊串在一起，MRP就可以在考量安全庫存、運送時間等因素後，運算出最佳的訂購點， 所以訂單管理最主要的目的： 就在於控管庫存與下訂單的時間， 並因應客戶訂單的變更。

27 e化的秘訣 –精密的倉儲管理 VMI(寄存倉管理)策略 對供應商而言： LSA(供應商的長期採購合約)： 採購人員角色變更 減少供應商數目。
付款期限拉長，但訂單加倍 LSA(供應商的長期採購合約)： 明訂VMI的運作方式、庫存及生產預測的資料提供、雙方權利義務、規範EDI作業需求 採購人員角色變更 由下訂單、追踨材料進貨狀況， 轉變成開發新供應商及與供應商訂定材料區間的價格異動協商作業。

28 e化的秘訣 –品管與請款流程 品管流程電子化 品管單位分為：進料檢驗、供應商管理、零件工程師、出貨檢驗等
早期品管的過程都是透過文件，並沒有系統化 如果供應商沒對不良品提出對策，神達會供止供應商產生對帳單的流程

29 訂單連線的方式 神達與供應商訂單連線的方式主要有兩種： 第一種是供應商採用標準化的RosettaNet，
EDI -> EOI ->XML 第二種是供應商以Web作為交換資訊的供應鏈管理平台HUBWEB，經電子郵件寄發PO資訊給供應商，供應商看了之後，再上Web平台進行回覆動作。

30 神達體系供應鏈ｅ化推動計畫

31 供應商突然說因資金問題，無法接單 ？ Ｃ計畫－訂單融資

32 Ｃ計畫－訂單融資 如果供應商在HUBWEB網站上看到神達下了1,000萬元的訂單，他便可以到網站上查詢融資的相關資訊。
神達在網路上提供了配合融資的銀行資料，供應商可以拿神達這張1,000萬的訂單作擔保向銀行借錢，銀行會依不同的風險提供不同的借款額度及利率。

33 Ｃ計畫－訂單融資 基本上融資的過程分為五個階段： C 計畫就是要讓供應商以訂單融資，用愈少的資金來做愈大的事情，
(1) BP（Build Plan）或需求預測；(2) 確定訂單；(3) 驗收；(4) 立帳；(5) 付款。 C 計畫就是要讓供應商以訂單融資，用愈少的資金來做愈大的事情， 避免訂單規模擴大後，處於供應鏈上游的廠商因為資金問題而無法繼續支應下游的需求。 以往用土地借貸，只能貸到五、六成的資金，如今在 C 計畫中，銀行則會依據源源不絕的訂單資訊借貸資金給供應商。

34 Ｃ計畫－訂單融資 這樣的融資過程就是 B 計畫和 C 計畫的完美結合，神達與供應商皆蒙其利。
對銀行來說，這筆融資借貸的時間比起一般融資短，對資金的靈活運用有絕對正面的效益， 甚至銀行可以很積極，在線上看到供應商拿到訂後，主動詢問供應商是否需要融資。 在台灣中小企業居多的產業結構下， C 計畫的訂單融資對每個產業的上、中游廠商都有很大的幫助。

35 Ｃ計畫運作模式

36 貨出了，但是你知道目前進度如何呢？ 提升物流效率的D計畫

37 從資訊流看物流 目標是：增加供應鏈的強度與速度 製造業已經是一種服務業 掌握資訊流來服務客戶 掌握資訊流也可以來管理供應商
透過準確的物流運籌來承諾資訊流 目標是：增加供應鏈的強度與速度

38 D計畫 希望將貨物的「在途資訊」透明化， 進行流程管理以及運費管理， 以提升物流效率及企業競爭力。
剖析神達的作業流程，發現和材料相關的物流資訊可以分成以下三段： (1) 進口物流（inbound logistic），一般為材料進口； (2) 工廠內的物流（manufacture operation），有倉儲、生產等資訊需要管理； (3) 出口物流（outbound logistic），一般為成品出口。

39 下圖說明如何將整段的物流資訊切割後，進行資訊蒐集。
供應商 庫存 在途庫存 進口清關中庫存 寄存倉 製造商 在製品 客戶 進口流程 出口流程 工廠庫存管理 可用庫存 進口物流管理 工廠物流管理 出口物流管理 第三方物流 寄存倉庫 資訊交換平台(XML/EDI/FTP) 在途庫存資訊與貨況追踨平台 ERP 在途庫存追蹤概念圖

40 運費管理流程

41 D計畫的系統連線架構

42 你知道哪一個研發專案目前進度落後呢？ 協同研發設計的E計畫

43 建立長久夥伴關係的協同研發設計 神達的E計畫稱為「協同研發計畫」， 其精神是要讓神達能夠參與客戶產品設計的過程，
藉此和客戶建立更緊密且不可取代的夥伴關係， 為公司抓緊商機，提升競爭力。 同樣地，神達也讓上游的供應商參與神達產品的設計研發， 當整個供應鏈都串連起來後， 就是一個協同研發的流程改造計畫。 神達將台灣總公司定位為研發中心，而製造廠則因人力成本的考量，和許多企業一樣已經外移到中國大陸，在這樣的產業環境下，E計畫的執行對神達在台灣的研發中心大有助益。

44 E計畫的精神及成功的基礎有兩個層面 (1)希望能夠早期參與客戶的產品設計研發；(2)幫助客戶讓產品提早上市。
另一種合作模式是，與擁有關鍵技術的供應商合作，提早參與供應商的零件開發工作，對系統廠商而言，這在競爭力上是一個非常重要的指標，而供應商也需要系統廠商提供可以對零件在系統平台上的認證結果。雙方如果能夠協同研發設計並且合作愉快，則可以達成雙贏效果。

45 To-Be協同研發作業流程

46 蛻變中的神達 (完成維他命計畫後) 順暢的協同平台 高速運作的引擎 快速反應的部隊 掌握企業的未來發展的能見度 有效複製企業的核心競爭力
維持企業的快速的成長而不混亂

47 結論 在產業的激烈競爭中，商業模式必須不斷地改變； 在網路時代，企業如何ｅ化以適應新商業模式，兼顧組織再造及核心競爭力，是不能忽視的挑戰。
我國企業必須建立台灣的供應網(供應鏈＋供應鏈)。 E化就如同衝浪選手的衝浪板，是引領著前進的最佳工具，但卻也得時時隨著浪頭調整、平衡，才能成為爭奪冠軍的最佳武器!

48 目 錄

49 RosettaNet的由來典故 RosettaNet的由來是有典故的，羅賽特石（Rosetta Stone）其實是拿破崙軍隊在靠近羅賽特鎮的某一個地方挖掘出來的一種黑色玄武岩(如圖4-1)，這種羅賽特石上面刻有三種語言，科學家後來利用古希臘語翻譯出其中的兩種埃及手稿，破解了刻在石頭上的象形文字碼。 當電子產業為了要用電子方式來分享商業訊息而創造出單一的共同語言或程序時，決定用RosettaNet為名，因為RosettaNet所代表的意義正如同18世紀初期被發掘的文物一樣，將跨越語言的障礙來創造歷史。