ERP沙盘模拟实战教程.

ERP沙盘模拟实战教程

课程介绍沙盘不是国内某个公司独创，来源于1978年瑞典皇家工学院所开发的“非财务人员的财务管理”培训
ERP沙盘的“实战演练”思路清晰，明确表达了ERP中的“物流、资金流、信息流”三条主线通过实战演练，让没有接触过企业的学生亲身体会企业是如何运营的在ERP合作实验室中结合软件、实战演练、课程设计，建立学生的实习基地实战演练是一个平台，可以在上面开展各种培训：企业管理、生产制造、营销、投资分析、人力资源等。可以根据不同的侧重点设计培训内容 3

提纲 1 实战演练的目的 2 实战演练的准备工作 3 初始年份讲解 4 实战演练的规则讲解 5 企业经营实战演练 6 实战演练总评

实战演练的目的透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率，以及创造价值的能力
衡量企业运营状况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新 ……

提纲 1 实战演练的目的 2 实战演练的准备工作 3 初始年份讲解 4 实战演练的规则讲解 5 企业经营实战演练 6 实战演练总评

角色介绍公司名称、公司标志、公司目标公司的几个角色：总裁 CEO －战略决策财务总监 CFO －资金运作，财务报表
(财务总监助理 ACFO －财务报表) 营销总监 COO －市场、销售采购（计划）总监 CPO －计划，采购生产总监 CMO －生产制造信息总监 CIO －ISO、产品研发，情报行政总监 CAO 行政后勤总经理助理课程开展中的注意事项： 1、角色互换 2、团队协作 3、亲自操作，亲身感受 4、诚信经营，盘面信息真实管理团队

人员定位组织准备工作：心态开放亲历亲为团队协作换位思考制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理
总经理财务主管营销主管生产主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划供应商谈判签订采购合同监控采购过程到货验收仓储管理采购支付决择与财务部协调与生产部协同产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划平衡生产能力生产车间管理产品质量保证成品库存管理产品外协管理心态开放亲历亲为团队协作换位思考

企业背景介绍企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守国际市场亚洲成本/单位国内
低自动化区域高自动化本地数量时间

企业背景介绍讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？ __________________________________ 企业目标
战略 (产品、营销、生产) 管理运营

提纲 1 实战演练的准备工作 2 实战演练的目的 3 初始年份讲解 4 实战演练的规则讲解 5 企业经营实战演练 6 实战演练总评

管理一家企业就是管理资本周转采购销售订单生产销售产品研发市场应付帐款现金应收帐款融资

经济周期的信息初始：股东现金，银行贷款业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水
业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等…… 年度报告：资产负债表、损益表

资产负债表总资产=负债+权益高利贷属于短期负债资产年初数流动资产：现金 __ 应收帐款原材料产成品在制品流动资产合计
现金 __ 应收帐款原材料产成品在制品流动资产合计固定资产：土地建筑净值机器设备净值在建工程固定资产合计资产总计负债及所有者权益年初数负债：短期负债 __ 应付帐款应交税金长期负债负债合计所有者权益：股东资本以前年度利润当年净利润所有者权益合计负债及权益总计来源于损益表与上一年度相同历年利润的累积来源于损益表总资产=负债+权益

损益表项目去年一、销售收入减：成本二、毛利减：综合费用 __ 折旧财务净损益三、营业利润加：营业外净收益四、利润总额
减：所得税五、净利润包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等利息、贴现等费用变卖原材料、产品等的收入赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和))×25%

起始年状态 7M 7M 24M

起始年状态生产线折旧生产线原值已使用年数已提折旧净值生产线1 5 3 2 生产线2 生产线3 生产线4 10 6 4

起始年的财务状态损益表单位：百万资产负债表单位：百万项目去年一、销售收入 40 减：成本 17 二、毛利 23 减：综合费用
损益表单位：百万资产负债表单位：百万项目去年一、销售收入 40 减：成本 17 二、毛利 23 减：综合费用 8 折旧 4 财务净损益 1 三、营业利润 10 加：营业外净收益四、利润总额减：所得税 3 五、净利润 7 资产年初数流动资产：现金 24 应收帐款 14 原材料 2 产成品 6 在制品流动资产合计 52 固定资产：土地建筑净值 40 机器设备净值 12 在建工程固定资产合计资产总计 104 负债及所有者权益年初数负债：短期负债 20 应付帐款应交税金 3 长期负债负债合计 43 所有者权益：股东资本 50 以前年度利润 4 当年净利润 7 所有者权益合计 61 权益总计 104

起始年的订单市场：本地第1季度：下M1原材料订单4个产品： Beryl 第3季度初：统一短贷20M 帐期： 1Q
市场：本地产品： Beryl 帐期： Q 交货期： Q3 单价：订单数量： 6 订单销售额：36 订单成本： 12 毛利：第1季度：下M1原材料订单4个第3季度初：统一短贷20M 第4季度：下M1原材料订单2个年末：统一长贷20M Beryl (Y0,本地) 6×6M=36M 帐期:1Q 交货:Q3

起始年末的财务状态损益表单位：百万资产负债表单位：百万项目去年一、销售收入 36 减：成本 12 二、毛利 24 减：综合费用
损益表单位：百万资产负债表单位：百万项目去年一、销售收入 36 减：成本 12 二、毛利 24 减：综合费用 __ 折旧财务净损益三、营业利润加：营业外净收益四、利润总额减：所得税五、净利润资产年初数流动资产：现金 __ 应收帐款原材料产成品在制品流动资产合计固定资产：土地建筑净值机器设备净值在建工程固定资产合计资产总计负债及所有者权益年初数负债：短期负债 __ 应付帐款应交税金长期负债负债合计所有者权益：股东资本以前年度利润当年净利润所有者权益合计权益总计

Agenda 1 实战演练的准备工作 2 实战演练的目的 3 实战演练的规则讲解 4 初始年份讲解 5 企业经营实战演练 6 实战演练总评

运营规则介绍广告投入单订单 √ Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
市场类别年度 Beryl Crystal Ruby Sapphire √ 本地第一年区域国内亚洲国际 Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2 Beryl (Y1,本地) 加急!!! 4×4.3M=17M 帐期:现金交货:Q1 ISO 9000

运营规则介绍订单争取规则市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单 ISO开发完毕，才能拿ISO的订单市场类别年度合计 Beryl
Crystal Ruby Sapphire 本地第一年区域国内亚洲国际市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单 ISO开发完毕，才能拿ISO的订单国内 ISO 9000 Crystal

运营规则介绍订单争取规则市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名
当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能第一年本地小组合计 Beryl Crystal Ruby Sapphire 第一组 2 第二组 4 第一组：15M 第二组：25M 第二年本地小组合计 Beryl Crystal Ruby Sapphire 第一组 3 3 3 第二组 1 2 2 第一组：10M＋10M 第二组：15M 第一组：15M 第二组：9M 第一组：9M 第二组：9M 第三年本地小组合计 Beryl Crystal Ruby Sapphire 竞价第一组 3 3 第二组 3 3

运营规则介绍订单交货规则 Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期 Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2 Beryl (Y1,本地) 加急!!! 4×4.3M=17M 帐期:现金交货:Q1

运营规则介绍贷款规则应收帐期 1Q 2Q 3Q 4Q 贴现比率 1/12 1/10 1/8 1/6
贷款总额(长期贷款＋短期贷款)<=上一年所有者权益×2 短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q 长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y 高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：举例：拿4Q的6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金应收帐期 1Q 2Q 3Q 4Q 贴现比率 1/12 1/10 1/8 1/6

运营规则介绍市场开拓规则市场开拓费用开拓时间区域 1M 1年国内 2M 2年亚洲 3M 3年国际 4M 4年

运营规则介绍产品研发、ISO开发规则 ISO认证规则第4年开始有ISO认证要求产品 Crystal Ruby Sapphire
研发时间 4Q 6Q 8Q 研发投资 4M 12M 16M ISO认证规则质量认证 ISO9000 ISO14000 认证时间 1年 2年所需投资 1M 2M 第4年开始有ISO认证要求

运营规则介绍产品结构

运营规则介绍产品计件加工费用规则 Ruby 手工线产品手工线半自动全自动柔性线 Beryl 1M Crystal 2M Ruby
Sapphire 4M

运营规则介绍原材料采购规则采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q 原材料变卖给银行，按原值1/2处理
组之间可相互转让原材料原料采购账期 <=4个现金 5-8个 1Q 9-12个 2Q 13-16个 3Q >=17个 4Q

运营规则介绍生产线安装、改造等规则全自动全自动生产线折旧：按原值5年平均折旧
刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧生产线上有在制品不允许改造，变卖生产线变卖，按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售：按折旧后的净值全自动全自动改造 Ruby Sapphire 生产线购买价格安装周期搬迁周期加工周期改造周期改造费用维护费用手工线 5 M 1Q 无 3Q 1M/年半自动 10 M 2Q 2M 全自动 15M 6M 2M/年柔性线 25M 4Q

运营规则介绍厂房购买/租用规则 1. 厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金
购价租金售价(帐期) 容量新华 40M 6M/年 40M（2Q） 4条生产线上中 30M 4M/年 30M（1Q） 3条生产线法华 15M 2M/年 1条生产线厂房价值 1. 厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金 2.厂房可抵押给银行，抵押期5年，算做长期贷款，年底交利息 30 M 上中

运营规则介绍研发技术交易规则订单交易规则产品交易规则外协加工交易规则企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购
产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用订单交易规则订单允许转让，转让价格由双方协商产品交易规则允许相互买卖产品，价格由双方协商外协加工交易规则可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购注资：注入金额>=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产) 合并：注入金额>=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营

规则强调管理团队 1、必须严格按照规则运作，每发现一次违规，处以3M的罚款
4、在规定时间内完成报表，如果超时： 1-5 分钟：罚2M 5-10分钟：罚4M 10-20分钟：罚8M >=20分钟：罚12M 5、账目不平，强行平账，罚款5M 6、采购商品必须先下采购订单 7、年初广告投入不能超过盘面上的现金 8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报管理团队

第一年回顾体会与收获： _______________________________ 计划：

用简单的手段实行控制－MRPII 市场需求卖什么要用什么需要多少物料需求计划 MRP 有什么有多少能力计划 CRP 买什么
买多少何时要做什么做多少何时做

主生产计划和粗能力计划主生产计划的重要性需求供应  承上启下：将宏观计划转换为微观计划宏观计划微观计划
 承上启下：将宏观计划转换为微观计划微观计划宏观计划需求供应  沟通内外：集成市场信息与内部信息

主生产计划简单的主生产计划（MPS）报表物料名称： Crystal 提前期： 1Q 现有库存量： 8 批量: 3 时段当期 1
2 3 4 5 预测量合同量 12 8 9 毛需求预计库存量净需求 6 7 计划产出量计划投入量

粗能力计划执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS 第一步：编制资源清单第二步：计算MPS的需求资源
如果需求>能力，则：改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零…… 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……

物料需求计划物料清单BOM Crystal 组装 1Q Beryl M2 1Q 加工 M1 采购 1Q

物料需求计划简化的MRP运算 Crystal 生产计划 Beryl M1 采购计划时段当期 1 2 3 4 5 计划产出量
提前期：1 批量： 1 现有量：0 时段当期 1 2 3 4 5 计划产出量 6 11 计划投入量生产计划 Beryl 提前期：1 批量： 1 现有量：0 时段当期 1 2 3 4 5 计划产出量 6 11 计划投入量 M1 提前期：1 批量： 10 现有量：5 时段当期 1 2 3 4 5 毛需求 6 11 库存量 9 8 净需求订单下达 10 采购计划

产能预估 Beryl 1 Beryl 1 1 Crystal 1 1 Crystal 1 1 1 1 合计：
Bery: Q2: 2个， Q4: 1个 Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个

生产计划、物料需求计划、采购计划 Beryl (Y1,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
手工线库存：Bery 1个要求：第二季度产出3个Beryl 生产线2：产品Beryl 半自动实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl 原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个)

第二年回顾体会与收获： _______________________________ 计划：

年度战略讨论公司在第二年度的战略要点：第一季度： ________________________ 第二季度：第三季度：第四季度：

考虑预算 1季度 2季度 3季度 4季度季初现金帐 + 变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量 = 上年应交税
市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO) 每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款 + =

资金断链的困境三聚氰氨：蒙牛资金链危机楼市低迷房地产企业资金链次贷危机五大投行美国三大汽车公司

讨论：如何解决资金链困境应收款贴现厂房出售、抵押短期高利贷充分利用应付款变卖生产线转让技术其他企业注资企业并购银行注资
风险投资政府扶持一般来说,企业都会有一个或几个经营业务或产品,如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题.。投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是 ,划分出高低两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。如何利用这一矩阵进行分析： 1，高增长/低竞争地位的问题型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。 2，高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。 3，低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 4，低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献： 1) 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，有选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。 2) 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。但是在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下： 1) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。 2) 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各象限中的业务。 3) 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会根行业或细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。 4) 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，需要行业的技术等其他指标。

资产结构的考虑 20M 80M 100M 100M 80M 20M A公司资产负债 B公司资产负债股东权益股东权益
高股权/资产比率低股权/资产比率股东权益回报率低股东权益回报率高利息利息收入收入成本成本

资产结构不合理的危机五谷道场非油炸更健康”，五谷道场一路高举的品牌旗帜 2008年11月总资产1亿负债 6亿，利润大多被利息吞噬
案例: 五谷道场非油炸更健康”，五谷道场一路高举的品牌旗帜 2008年11月总资产1亿负债 6亿，利润大多被利息吞噬 2005年底，凭借“非油炸更健康”，销售快速上升 2006年底，内部管理差，生产跟不上，无法供货销售下滑生产受影响，欠员工工资，欠供应商货款 ……

投入明智地投资铁通集团：现状：资产规模490多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模放弃投资回报率低的西部市场的开拓
与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等投资回报指标：每投资1亿元固定资产，要产生3000万的收入，其中利润300万投入

投资决策问题 5.第5年投资全自动生产Ruby，投资回收年数？ 1.如何判定？
Beryl 均价 4M/个，Ruby 均价 10M/个，Crystal均价10M/个生产Beryl，用手工线？半自动？全自动？柔性线？生产Ruby，用手工线？半自动？全自动？柔性线？ 2.生产Crystal，用手工线还是全自动配套加工Beryl？ 3.当大部分企业都在生产Ruby产品，广告3-5M, Ruby价格9M/个，每个Ruby的利润？ 4.当Beryl价格下降到何值，不能接受？ 5.第5年投资全自动生产Ruby，投资回收年数？用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。 1、产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。 2、引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。 3、成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。 4、成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。 5、衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。

成本构成制造成本直接材料费直接人工费直接成本变动制造费固定制造费制造成本销售费用间接成本财务费用
(制造成本法) 直接材料费直接人工费变动制造费固定制造费销售费用财务费用管理费用变动成本直接成本制造成本间接成本固定成本 (制造费用) 总成本业务成本 (期间成本)

成本分类制造成本直接成本直接材料费材料费直接人工费加工费间接成本变动制造费固定制造费折旧、维护费业务成本营业费用
广告费、市场开拓费、研发费、ISO认证、改造费财务费用利息、贴现管理费用行政管理费

成本核算方法－ABC成本法 ABC成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。 Beryl(2手工) Ruby(1全)
产品公司总成本 Beryl(2手工) Ruby(1全) 直接成本4个：折旧(当年) (1.5年) 工厂租金(4M/年) 行政管理费用 (1.5年) 营销和销售费用维护费用 (1.5年) 资本成本(10%) (80M) (1.5年) ABC 成本4批＝＝30 销售额 ABC成本－－30 年收益＝＝10

成本核算方法 Beryl 5个 Crystal 4个制造成本直接成本直接材料费 5*1=5 4*2=8 直接人工费 - 间接成本
变动制造费固定制造费 3*1 ( 3 手工) 3+2 (1半 1全) 业务成本营业费用(5M) 财务费用管理费用

投资决策问题 1.如何判定？ Beryl 均价 4M/个，Ruby 均价 10M/个，Crystal均价10M/个
3.生产Crystal，用手工线还是全自动配套加工Beryl？ 4.当大部分企业都在生产Ruby产品，广告3-5M, Ruby价格9M/个，每个Ruby的利润？ 5.当Beryl价格下降到何值，不能接受？用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。 1、产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。 2、引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。 3、成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。 4、成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。 5、衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。

第四年回顾体会与收获： _______________________________ 计划：

战略定位产量经营卓越 Dell、沃尔玛 3 4 技术跟进微软 2 产品创新 Intel、Google 资本运营型企业 1 时间

产品与市场战略的正确定位产品－市场矩阵市场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有的新的产品
市场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有的新的产品提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：Dell 开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想，华为冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984) 强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony

建立情报服务－为竞争战略提供依据市场调研竞争力分析（竞争对手分析）：分析方法：获取情报：付费，讲师提供需求有多大、将来会如何变化？
最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？分析方法：经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表） …… 获取情报：付费，讲师提供

竞争战略总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛）指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异性战略(可口可乐vs百事可乐) 指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。竞争者导向，指公司以竞争者为中心，根据竞争者的行动和反应来采取行动的公司。公司将其大部分的时间用于追踪竞争者的行动、市场占有率，试图找出对策来反击。竞争者导向的优点：随时保持警觉，可以找出自己的弱点和竞争者的弱点。竞争者导向的缺点：公司也许会反应过度。竞争者导向公司的行动以竞争者的行动为根据，而非实施自己一贯的顾客导向策略。结果由于过度依赖竞争者，公司并没有根据计划好的路线行动来走向目的地，而且往往不知道将止于何处。顾客导向即以顾客为中心，具体指公司在制定营销计划时更着重顾客发展。以顾客为中心的公司更容易确认新的市场营销机会，并且能制定具有长期意义的策略。通过观察顾客需求，可以决定什么样的顾客群体、以及什么样的紧急需求最值得服务，最值得设置公司的目标，投入公司的资源。与竞争者导向相比，顾客导向的公司所实施的任何战略，所作出的一切反应均是以顾客的行为为根据的，这样的做法具有现时性，而且公司的行为和结果之间往往存在着直接的联系，是有目的的行为方式。从现实的需求出发，努力满足顾客的需求，这是公司的首要任务，当然，完成任务之后也能收到预期的效果。但是，顾客导向也有其自身的不足，那就是：只考虑顾客，而不顾现实环境，所作出的行为适应不了环境，终将为环境所淘汰，现实的竞争环境说明,只有好好利用环境，才能在环境中生存下去。竞争使公司不断创新，不断进取。现代企业应以市场为中心，同时观察顾客和竞争者。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。

讨论：你了解市场和竞争对手吗 SWOT分析 Strengths优势 Weaknesses劣势 Opportunities机会
Threats威胁竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。竞争者导向，指公司以竞争者为中心，根据竞争者的行动和反应来采取行动的公司。公司将其大部分的时间用于追踪竞争者的行动、市场占有率，试图找出对策来反击。竞争者导向的优点：随时保持警觉，可以找出自己的弱点和竞争者的弱点。竞争者导向的缺点：公司也许会反应过度。竞争者导向公司的行动以竞争者的行动为根据，而非实施自己一贯的顾客导向策略。结果由于过度依赖竞争者，公司并没有根据计划好的路线行动来走向目的地，而且往往不知道将止于何处。顾客导向即以顾客为中心，具体指公司在制定营销计划时更着重顾客发展。以顾客为中心的公司更容易确认新的市场营销机会，并且能制定具有长期意义的策略。通过观察顾客需求，可以决定什么样的顾客群体、以及什么样的紧急需求最值得服务，最值得设置公司的目标，投入公司的资源。与竞争者导向相比，顾客导向的公司所实施的任何战略，所作出的一切反应均是以顾客的行为为根据的，这样的做法具有现时性，而且公司的行为和结果之间往往存在着直接的联系，是有目的的行为方式。从现实的需求出发，努力满足顾客的需求，这是公司的首要任务，当然，完成任务之后也能收到预期的效果。但是，顾客导向也有其自身的不足，那就是：只考虑顾客，而不顾现实环境，所作出的行为适应不了环境，终将为环境所淘汰，现实的竞争环境说明,只有好好利用环境，才能在环境中生存下去。竞争使公司不断创新，不断进取。现代企业应以市场为中心，同时观察顾客和竞争者。

第五年回顾体会与收获： _______________________________ 计划：

一些关键指标销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。
资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。 25 优秀 20 营业利润销售额营业利润销售额 15 良好 10 中等 5 差销售额总资产

一些关键指标毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。毛利销售额
负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门…… 毛利销售额 50 优秀 40 30 良好 20 中等 10 差 0 优秀负债股东权益 100 200 良好 300 中等 400 差

一些关键指标现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？净利润＋折旧现金
速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了……，至少>1 20 现金收入 10 净利润＋折旧现金现金支出－10 －20 250 优秀速动资产短期负债 200 150 良好 100 中等 50 差短期负债速动资产

主要指标分析市场份额：销售额理论上的市场总需求资产回报率：在企业周转资金上的获利能力息税前利润总资产
股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东权益 25 优秀 20 15 良好 10 中等 5 差 25 优秀 20 15 良好 10 中等 5 差

杜邦模型 - + - + + + 财务净损益+税销售额－营业外净收益 —————— —————— 毛利 —————— 利息前利润
利息＋贴现＋所得税－营业外净收益财务净损益+税－营业外净收益 —————— 销售额 —————— 毛利 —————— - 利息前利润 —————— + 直接成本 —————— - 净利润 —————— 综合管理费用+折旧 —————— 现金＋应收款资产回报率％ —————— 股东权益回报率% —————— 速动资产 —————— 流动资产 —————— + 股东权益 —————— 存货 —————— + 总资产 —————— + 固定资产 —————— 负债 —————— 在制品＋成品＋原材料

杜邦模型(讨论) 提高资产回报率的方法： ____________________ 提高股东权益回报率的方法：

第六年回顾体会与收获： _______________________________ 计划：

不断评估现有产品的获利能力产品生命周期产品生命周期图
用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。 1、产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。 2、引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。 3、成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。 4、成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。 5、衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。

不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵高市场增长率低相对市场份额
一般来说,企业都会有一个或几个经营业务或产品,如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题.。投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是 ,划分出高低两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。如何利用这一矩阵进行分析： 1，高增长/低竞争地位的问题型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。 2，高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。 3，低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 4，低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献： 1) 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，有选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。 2) 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。但是在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下： 1) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。 2) 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各象限中的业务。 3) 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会根行业或细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。 4) 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，需要行业的技术等其他指标。

讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类 ________________________ 产品生命周期分析
一般来说,企业都会有一个或几个经营业务或产品,如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题.。投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是 ,划分出高低两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。如何利用这一矩阵进行分析： 1，高增长/低竞争地位的问题型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。 2，高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。 3，低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 4，低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献： 1) 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，有选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。 2) 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。但是在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下： 1) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。 2) 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各象限中的业务。 3) 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会根行业或细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。 4) 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，需要行业的技术等其他指标。

竞争还是竞合？－建立联盟竞争竞合科尼卡 & 美能达 Oracle & PeopleSoft addidas & Reebok
建立联盟需要处理好如下几个方面的问题：第一，观念上的转变。企业观念上的转变首先是竞争观念的转变。对抗性的竞争只存在于某些特定的市场条件下，合作中的竞争正在成为企业的新的竞争模式。第二，目标上的演进。战略联盟目标方面的演进，由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。第三，方式上的创新。战略联盟的方式有三种，强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。第四，结构上的重组。企业必须适应联盟内部有效沟通的要求，创新企业组织结构，建立横向的分权的、少层次的扁平式的网络组织结构，以实现联盟内较充分的亲密接触。第五，企业文化上的提升。联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，灵活地协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度，脱化出一种新的企业文化。

竞争还是竞合？－企业发展趋势营销产品研发生产采购 OEM厂商供应商营销产品研发生产建立联盟需要处理好如下几个方面的问题：
建立联盟需要处理好如下几个方面的问题：第一，观念上的转变。企业观念上的转变首先是竞争观念的转变。对抗性的竞争只存在于某些特定的市场条件下，合作中的竞争正在成为企业的新的竞争模式。第二，目标上的演进。战略联盟目标方面的演进，由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。第三，方式上的创新。战略联盟的方式有三种，强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。第四，结构上的重组。企业必须适应联盟内部有效沟通的要求，创新企业组织结构，建立横向的分权的、少层次的扁平式的网络组织结构，以实现联盟内较充分的亲密接触。第五，企业文化上的提升。联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，灵活地协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度，脱化出一种新的企业文化。生产

讨论：建立联盟恶性竞争的后果 ________________________ 战略联盟的意义建立联盟需要处理好如下几个方面的问题：

总评经营7年之后，你的企业的得失？ _____________________________ 你对模拟经营一家企业的感受？

IT方面的考虑分析你邻近的企业的经营状况： _____________________________ 结合ERP，给出解决方案：

? ? 什么赚钱做什么…… 战略层面的考虑多元化专业化建立联盟需要处理好如下几个方面的问题：

是先做强？还是先做大？…… 战略层面的考虑建立联盟需要处理好如下几个方面的问题：

企业核心竞争力（Core Competency）
战略层面的考虑　企业核心竞争力（Core Competency） 1、企业拥有的独门武功，致胜武器 2、企业赖以生存的基本技巧，　别人难以夺取或复制的能力　　　　　　　　　　　　　　　－－－张明正－－－　　　　　　　　　　　　　　创始人　CEO　趋势软件

谢谢！

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