4.1 知識的獲取管理 4.2 知識的蓄積管理 4.3 知識的擴散管理 4.4 知識的創造管理 4.5 資訊系統的建置

Presentation on theme: "4.1 知識的獲取管理 4.2 知識的蓄積管理 4.3 知識的擴散管理 4.4 知識的創造管理 4.5 資訊系統的建置"— Presentation transcript:

1 4.1 知識的獲取管理 4.2 知識的蓄積管理 4.3 知識的擴散管理 4.4 知識的創造管理 4.5 資訊系統的建置
Chapter 4. 知識管理資訊系統面 4.1 知識的獲取管理 4.2 知識的蓄積管理 4.3 知識的擴散管理 4.4 知識的創造管理 4.5 資訊系統的建置

2 知識管理 知識管理除了管理知識外，尚須知識資訊化與知識價值化以獲得企業利益。
知識管理流程偏向知識資訊化-即使用知識平台為工具用以獲取、儲存、擴散、分享、創造與衡量知識。 知識管理須配合企業e-化策略，並考量速度、品質、成本與彈性等。

3 4.1 知識的獲取管理 處在經濟知識的時代，組織的活動係在服務與專業為主，需要不斷的吸收資訊並轉換為知識，同時根據自身經驗、價值觀以及內部規定、流程與組織文化等結合起來加以運用。 知識的取得與管理，已成為組織創造並維持其競爭優勢的重要途徑之一。

4 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的意涵 知識從何而來？ Winograd 與 Flores (1994)認為每個人知識背景的來源有三：
經驗：個人所具備的知識是由以前的自身經驗而來的； 推論：個人所具備的知識是由邏輯或數學推理的方式得來的； 社會的：個人所具備的知識是經由學習或從他人處聽來的。 個人知識是以表現的方式儲存在我們的大腦中，並經由語言傳達、推理出來的訊息；而組織知識則是指由經驗、組織因素、解釋(interpretation)及反射(reflection)等綜合而成的資訊。(配合推論法則與專家系統)

5 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的意涵 如何有效取得新知？
「外顯知識」的蒐集，只要有心，蒐集並不困難；「內隱知識」如何取得則是困難的議題，可以利用資訊科技做為工具。(Data mining, Statistics) 資訊科技為基之知識管理工具： 建立一個資訊軟、硬體系統架構，對於知識管理而言非常重要。 以下為知識蒐集、儲存、分享與管理機制，以及資訊科技的配合做一整體性的說明，如圖4-1所示。

6 4.1 知識的獲取管理 進行知識收集 與溝通管道 圖4-1 知識管理的系統架構 資料來源：李昆林（2001）

7 組織從自身內部獲取知識的方式，是可藉由設立專責單位、人員融合、內部人際網路、以及由過去經驗學習等方式來取得。說明如下：
4.1 知識的獲取管理-內部知識的來源 組織從自身內部獲取知識的方式，是可藉由設立專責單位、人員融合、內部人際網路、以及由過去經驗學習等方式來取得。說明如下： 設立專責單位：主要的目標就是開發新的知識，提高組織學習與創新能力，使組織能處於技術與產品的領導地位。 人員融合：就是組織把觀點互異的人們結合起來，成立專案小組，共同為某個專案計畫或是複雜問題而努力，並迫使他們攜手共同找出解決方案。

8 4.1 知識的獲取管理-內部知識的來源 內部人際網路：志趣相投的員工結合而成的團體，通常是透過電話、電子郵件、網際網路、企業內部網路、視訊會議、親自見面等方式以分享彼此的知識與專長。 由過去經驗中學習：組織必須回顧並有系統地評估成功與失敗的經驗，記錄所學的教訓，並開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓。 同時瞭解，「有用的失敗」有何價值，並與「無用的成功」有所區隔，有用的失敗帶來深入的見解與領悟，因此擴大了組織共有的智慧；而無用的成功是指某件事很成功，但沒有人知道是如何及為何成功的。

9 4.1 知識的獲取管理-外部知識的來源 組織可以透過很多途徑從外部環境中取得知識，其中包括：
併購組織 (HP merged VeriFone) 約聘或僱用擁有特定專長的人員 產學合作 標竿學習 (Benchmark learning) 蒐集顧客、競爭者與資源供應者的相關資料 (QFD) 策略聯盟 參加研討會議等

10 4.1 知識的獲取管理-外部知識的供給 知識是要由內部發展，亦或由外部取得，可以先掌握以下的原則後，再做行動較佳。
公司產生的通常為獨特性的知識，而較有價值且不易被模仿；(Convenience stores) 公司外部知識通常較簡化，取得成本通常較高，而易被競爭者所取得； 將外部資訊導入內部形成珍貴的資源； 將兩者結合而形成一種獨特的洞察力是很重要的。

11 外部知識供給的來源，則包含有：依附包商、獨立包商、彈性勞工及仲介服務等管道。
圖4-2 外部知識供給來源 資料來源：Burton-Jones（1999）

12 外部知識供給的來源 圖4-3 外部知識供給者特性 資料來源：Burton-Jones（1999）

13 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的論點 Davenport 與 Prusak 論點 Huber之知識獲取 論點
收購：收購某個組織或者雇用具有專才之人員 指定專責單位：設立專門單位或團體 (研發單位) 融合：於複雜性與衝突中創造新的合作模式 適應：藉由組織學習方式以促使員工願意學習且吸收新知 知識網路：組織內非正式網路 Huber之知識獲取 論點 天賦學習：運用各種組織運作合理化與制度化程序以繼承組織知識與觀念 經驗學習 (experience learning)，分五種： 組織的試驗：對組織之回饋加以運用與分析，組織因而可產生與組織知識。 組織的自我評估：組織成員參與與互動而改善成員心智與自我學習。

14 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的論點 試驗中的組織：自我設計組織並適應變動環境中求生存 非蓄意或非系統學習：意想不到之知識學習(較難蓄積) 經驗基礎的學習曲線：成員隨經驗增長而學習快速 替代學習 (vicarious learning) ：組織藉由其他組織而學習其策略、管理方法、及技術 (二手經驗) 移植：藉由招募具有新知識之員工以達到增長組之知識之目的 搜尋： 環境掃描：觀察、檢測外界與組織環境 集中搜尋：針對特定範圍內外環境詳加了解 績效監視：了解知識過去行動成效 組織學習論點 See Page 181

15 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的論點 學習訓練論點 填鴨式教育的後果 化被動為主動 怎麼說、怎麼做 把企業大學改成Top Gun
個人相對小組學習 See page

16 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的論點 圖4-4 各種訓練方式的學習效果 資料來源：伍忠賢、王建彬（2001）

17 4.1 知識的獲取管理-知識獲取的論點 Hipple 論點 相關文獻論點 企業內部的研究實驗室 供應商 同業(競爭廠商) 顧客 公共部門
Leonard-Barton(1995) Nonaka 與 Takeuchi(1995) Smith(1995) Glazer(1996) 、、、 (See Page )

18 4.2 知識的蓄積管理-知識蓄積的意涵 Leonard-Barton 以「知識基礎」的觀點，認為知識蓄積的處所，可分為以下三類：
個人：蓄積員工的技能與經驗，包含公司專屬的技術與科學理念 組織：蓄積管理系統、價值與規範，如組織內的管理系統、組織文化的價值體系。 實體設備：蓄積實體系統，如資料庫、機器與軟體程式、測試資料、顧客資料等。

19 4.2 知識的蓄積管理-知識的整理 知識整理的基本原則 內隱知識的管理 撰寫學習歷史 外顯知識的整理 See page

20 4.2 知識的蓄積管理-知識的儲存 知識儲存仰賴資訊科技並形成商業智慧 一般可以將儲存媒體區分為三類： Data mining
資料倉儲 (data warehouse) 一般可以將儲存媒體區分為三類： 員工個人 小組記憶 電子記憶 See page 195 – page 197

21 4.2 知識的蓄積管理 圖4-5 知識的蒐集與儲存 資料來源：李昆林（2001）

22 商業智慧 4.2 知識的蓄積管理 DBs in CRM DBs in SCM Integrator DBs in ERP
Data Warehouse OLAP Data Mining Purchase DBs in ERP Inventory Order Records Account Payables Customer Data DBs in CRM 商業智慧 Service Records Supplier Data DBs in SCM Purchase Data

23 4.2 知識的蓄積管理-知識蓄積的論點 Badaracco (1991) Nonaka 與 Takeuchi (1995)
Leonard-Barton (1995) 、、、 See Page 劉權瑩-知識蓄積之方式，可分為三種類型： 第一種是以資訊科技為主，強調資料庫、管理資訊系統、網際網路等方式。 第二種係藉由知識之專家或個人，來協助組織成員記憶知識，例如採取師徒制之方式。 第三種類型則是將知識存於組織的「物件」中，包括組織結構、工作活動等。(內嵌式知識)

24 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的意涵 知識擴散是指某單位將其知識有效率或有效能地擴散、傳播至同組織其他單位，使其能共享、共用此知識之管理活動。 組織在進行知識擴散時的另一項難題在於，如何鼓勵員工分享知識。(無私+獎勵) 知識分享不是一個可以自行發展的過程，必須有一個正式的基礎(企業文化)才可以讓這項文化茁壯，而這項基礎即是人員因素。 對組織來說，如何透過激勵制度、價值共享等方式，去建立員工知識分價值觀，將是促進組織內部知識擴散效率的最重要課題。

25 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 知識擴散的概念
實務運作上來看，透過組織的力量，讓智慧資本快速累積，組織內部的經驗分享便是相當重要的方式。 圖4-6 知識的分享過程 資料來源：李昆林（2001）

26 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 知識蒐集、儲存、分享的過程，應用知識資產的角度，再做一次綜合性的整理
圖4-7 知識蒐集、儲存、分享的過程 資料來源：李昆林（2001）

27 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 資料庫理論 人工智慧 資料倉儲 統計方法 機器學習 Data Mining

28 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 描述（Description）：對一群資料提供一個簡要屬性描述，以便與其他資料作區分。 分析（Analysis）：對一大群資料進行檢查以找出某些規則或特徵如相似的（子）順序性、順序類型、出現週期、趨勢與變動等。 關聯（Association）：對一群資料項進行分析以發現其間關係或關聯性，這些出現頻繁之關係或關聯性多以準則（Association Rules）形式表示其屬性與數值情況，如X=>Y意謂凡是滿足條件X的資料亦極可能滿足條件Y。

29 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 群聚（Clustering）：一個群體是由資料物件相似度高之資料所成集合，相似度（similarity）可以距離或其他函數表示之（群體間相似度要低、群體內部相似度要高）。而分群即以此方法對一個資料集加以分析並區分其各別資料所屬之群體。 分類（Classification）：對一組訓練資料進行分析以建立一對應資料分類模型，在此過程中將可產生一決策樹（decision tree）或一組分類準則用於對資料庫中或未來資料進行分類與瞭解各資料分類特性。 預測（Prediction）：對於某些缺失資料或具特定屬性資料分佈並預測其可能的數值。

30 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 決策樹乃利用樹狀結構以產生一些規則，其為建立分類模型(Classification)的方法之ㄧ。
決策樹演算法可針對已給定資料中運用歸納方式產生樹狀結構的模型，並可對離散或連續的屬性做預測分析。 為了分類輸入資料，決策樹之每一個節點即是一個判斷式。此判斷式可針對一個變數以判斷所輸入資料是否等於某個屬性值。因此每一個節點都可以將輸入資料分類成若干類別。

31 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的運作 知識擴散層次 (see page. 203) 知識擴散管道 (see page 203) 知識擴散困境 (see page 204)

32 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的歷程 Nonaka and Takeuchi – 知識螺旋
組織知識創造過程模式，包含了下列五個階段，此五個階段就是組織知識擴散的歷程。 第一階段「分享內隱知識」- 知識創造過程始於內隱知識分享。 第二階段「創造觀念」- 內隱與外顯知識互動階段 第三階段「證明觀念的適切性」- 確認知識適切性 第四階段「建立原型」- 新的企業價值或管理系統模型 第五階段「跨層次的知識擴散」- 本體論 See page 204 – 205

33 4.3 知識的擴散管理-知識擴散的論點 Nonaka (1994) Grant (1996) 李仁芳與花櫻芬(1998)
、、、 See Page

34 4.4 知識的創造管理-知識創造的意涵 知識管理除了處理知識之獲取、蓄積、擴散程序，並須充分運用知識以提升企業價值。
所有穩健組織在與環境互動之際，都會試圖去創造所需知識，然後加以利用以便維持組織順利的運作。 組織主動進行而產生知識方法，是為了增加某些特定知識所採取的特定行動與計劃方式，而非專注於研究組織創造的過程。

35 4.4 知識的創造管理-知識創造的概念 自製知識情況下，有兩種基本的創造知識方法。 學習方法 知識管理 歸納法 適應性學習 知識發覺 演繹法
歸納法(induction) - 可化繁為簡進而形成適應性學習 (adaptive learning) ，其 具假設前提或歷史軌跡不變，例如決策樹(decision-tree) 、分類模型(classification). See table 4-2, page 212 also. 演繹法(deduction) – 可稱為創新性學習(generative learning)或知識創造，其需找出資料資料間共通規則並以此為知識。 學習方法 知識管理 歸納法 適應性學習 知識發覺 演繹法 創新性學習 知識創造 資料來源：修改自伍忠賢、王建彬 (2001) See Page

36 4.4 知識的創造管理 -知識創造的概念 圖4-8 以知識加值工作為類型之錯誤分類示範 資料來源：修改自伍忠賢、王建彬（2001）

37 4.4 知識的創造管理 -知識創造的概念 圖4-9 以知識加值工作為類型之正確分類處理 資料來源：修改自伍忠賢、王建彬（2001）

38 4.4 知識的創造管理 -知識的轉移 有目的之知識移轉 無目的之知識移轉 報告 現場參觀 工作輪調 教育訓練 專人指導 內部會議 知識庫
故事 茶水間與談話室 知識展覽會與開放論壇 正式的網路工作 See page

39 4.4 知識的創造管理 -知識創造的來源 由組織內(外)取得：併購或雇用專業人士 資源提供單位：R&D 融合：衝突中創造新知
適應：適應外在環境變化 網路知識：web, intranet, See Page

40 4.4 知識的創造管理 -知識創造的論點 Duncan (1995) Nonaka 與Takeuchi (1995)
蔡明宏與劉曉雯 (1995) 、、、 See Page

41 4.4 知識的創造管理 –學理比較與討論 表4-3，說明不同學者間理論與論點的相似點。 在知識創造過程中，所可能遭遇的問題，如表4-4所示。
理論所表達與共同觀念中，可以列示說明如下幾點要向： 強調知識創造需要成員大家一起參與； 這些成員最好具備有多樣性的才能或價值觀，所創造的知識才能趕上情境的變化； 同時為了能讓大家都能參與，最好能運用各種不同的機會將大家連結在一起； 如果無法或自行研發成本太高，也可以考慮從外部購買知識。

42 4.5 資訊系統的建置-資訊技術與知識管理 網際網路 企業內部網路 資料庫系統 文件流程管理系統 See Page

43 4.5 資訊系統的建置-資訊技術與知識管理 知識管理所需資訊基礎建設 本體論 資訊流 知識螺旋 企業流程
圖4-10 知識管理與資訊技術應用層次圖 資料來源：辜輝赴（2000）

44 4.5 資訊系統的建置-資訊科技所扮演的角色 電子資料處理 管理資訊系統 決策支援系統 知識分享 知識創造 See Page

45 4.5 資訊系統的建置-不同層次知識管理所需資訊科技
個人層級 團隊層級 部門層級 組織層級 組織向外延伸層級 See Page

46 4.5 資訊系統的建置-資訊系統的規劃 使用介面 存取與認證 協同作業與企業智慧 應用 傳輸 中介軟體與系統整合 資料庫
See Page

47 4.5 資訊系統的建置-資訊科技的應用 Duffy (2001) 認為知識管理的資訊技術基礎架構，必須具備以下功能： 台灣HP 台灣IBM
知識的取得； 定義、儲存、分類、索引，以及不同知識的連結； 相關內容的搜尋； 具備足夠的彈性。 台灣HP 台灣IBM 電子化學習科技 電子績效支援系統 See Page

48 本章重點摘錄 1.組織取得知識的途徑很多，從直接購買(或購併)、租用、標竿學習、指定專責單位自行研發、以至於從過去經驗中學習等，吾人可大致劃分為：內部知識來源與外部知識來源兩大類。 2.組織從自身內部獲取知識的方式，是可藉由設立專責單位、人員融合、內部人際網路、以及由過去經驗學習等方法來取得。 3.組織可以透過很多途徑從外部環境中取得知識，其中包括收購某個組織、僱用擁有特定專才的人員、租用或聘請顧問、產學合作、標竿學習、蒐集顧客與競爭者，以及資源供應者的相關資料、策略聯盟、參加研討會議、閱讀印刷資料，看電視、錄影帶和電影，觀察政治、經濟、社會文化與科技等環境的發展趨勢等。

49 本章重點摘錄 4.Davenport與Prusak提出組織取得知識的五個方式：(1)收購；(2)指定專責單位；(3)融合；(4)適應；(5)知識網路。 5.Huber認為知識獲得的五種方法：(1)天賦學習；(2)經驗學習；(3)替代學習；(4)移植；(5)搜尋。 6.Hipple認為知識的取得管道，有以下五種：(1)企業內部的研究實驗室；(2)供應商；(3)同業（競爭廠商）；(4)顧客；(5)公共部門。 7.Leonard-Barton以「知識基礎」的觀點，認為知識蓄積的處所，可分為以下三類：（1）個人：蓄積員工的技能與經驗，包含公司專屬的技術與科學理念；（2）組織：蓄積管理系統、價值與規範，如組織內的管理系統、組織文化的價值體系；（3）實體設備：蓄積實體系統，如資料庫、機器與軟體程式、測試資料、顧客資料等。

50 本章重點摘錄 8.知識分布圖最主要的目的及好處是，當人們需要某項專業知識時，可以透過分布圖的指引，找到所需的知識。而不用將就於容易取得，但不完善的解答，或是耗費時間丟追蹤更好的知識來源。 9.一旦完成了學習歷史，就可以做為團體討論的依據，參加討論的人包括曾參與事件，以及可能從事件中學到教訓的人員。目的是為了讓他們更了解部門在規劃新行動時所面臨的重要抉擇，因此學習歷史就像是一個產品，代表一個過程。 10.外顯知識是可以客觀加以捕捉的概念，而且具有語言性與結構性，因此可以報告書、手冊等文字表達出來。結構化的外顯知識可以儲存在電腦資料庫內，員工可以透過適當的軟體擷取所需內容；未經結構化的知識則可置於網頁內。

51 本章重點摘錄 11.組織知識儲存的原則為：(1) 有結構性的儲存，使知識能夠迅速及正確地被找到和傳遞；(2) 以學習的目的為基礎，將其分類成諸如事件、政策、或程序等；(3) 將其組織化，能夠以清楚及明確的方式傳遞給使用者；(4) 能精確、即時及有效的提供給須要利用這些知識的人。 12.當知識結構化之後，要考慮不同的員工如何取得這些資訊，所以有效的知識儲存系統，應該考慮下列因素：(1) 學習的需要；(2) 工作的目標；(3) 使用者的專業；(4) 資訊的功能與用途；(5) 地點，亦即資訊儲存的地方，以及要如何儲存。 13.知識擴散是指：某單位將其知識有效率或有效能地擴散、傳播至同組織其他單位，使其能共享、共用此知識之管理活動。組織在進行知識擴散時的另一項難題在於，如何鼓勵員工分享知識。知識分享不是一個可以自行發展的過程，必須有一個正式的基礎才可以讓這項文化茁壯，而這項基礎即是人員因素。

52 本章重點摘錄 14.對組織來說，如何透過激勵制度、價值共享等方式，去建立員工知識分享的價值觀，將是促進組織內部知識擴散效率的最重要課題。
15.知識的擴散會產生阻礙，而個人亦不願意分享所知道的內隱知識，其原因如下幾點要項：(1)知識掌控被視為工作安全的來源；(2)為沒有成就榮譽、懷疑而感到恐懼；(3)失去專才的所有權；(4)害怕犯錯；(5)無法統整已有知識的價值；(6)欠缺知識分享的機制；(7)沒有時間去分享洞見、知識、商場戰爭史、經驗等；(8)不願意運用現有的科技來分享知識。 16.組織知識創造過程模式，包含了下列五個階段：第一階段「分享內隱知識」；第二階段「創造觀念」；第三階段「證明觀念的適切性」；第四階段「建立原型」；第五階段「跨層次的知識擴散」。

53 本章重點摘錄 17.所有穩健的組織與環境互動之際，都會試圖去創造所需的知識，然後加以利用以便維持組織順利的運作。組織主動去進行產生知識的方法，是為了增加某些特定的知識（或者核心能力）所採取的特定行動與計畫的方式，而非專注於研究組織中知識創造的過程（人員如何互動、知識以什麼形式產生等）。 18.知識的創造有下列五種來源：（1）由組織內（外）取得；（2）資源提供單位；（3）融合；（4）適應；（5）知識網路。 19.資訊技術是達成知識管理使用及目的的工具，可將資訊科技在知識管理，所扮演的功能角色，劃分為：(1)電子資料處理；(2)管理資訊系統；(3) 決策支援系統；(4) 知識分享；(5) 知識創造。

54 本章重點摘錄 20.Duffy認為知識管理的資訊技術基礎架構，必須具備以下功能：（1）知識的取得；（2）定義、儲存、分類、索引，以及不同知識的聯結；（3）相關內容的搜尋；（4）具備足夠的彈性。 21.在知識管理績效學習中，要建立對個人及團體學習的短期或長期的物質及精神的獎勵，如某公司鼓勵同仁每週指定閱讀網路文章，並提出心得報告，則給予某金額的個人獎勵。又如某公司將多個讀書會，進行運作經營競賽方式，對運作經營良好的讀書會給予表揚，這是屬於團體獎勵。