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第七章 组织管理.

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1 第七章 组织管理

2 一、管理的含义    管理是管理者设计和保持良好的环境,组织团队科学高效地利用资源以实现组织目标的全过程。 管理是一个过程。

3 管理的职能 计划(Plan)——确定目标,制定战略和行动方案 组织(Organize)——部门划分、权力分配、人员配置
      整合人、财、物各种资源,形成有机整体 领导(leading)——指挥、协调、激励下属,解决冲突 控制(Control)——确立监控标准,过程反馈,绩效评       估,差异分析、纠正偏差

4 管理活动与资源配置过程图 人力资源 金融资源 组织资源 物质资源 信息资源 关系资源 经营 组织目标 产出物 计划 组织 领导 控制
资源增强

5 二、组织管理 组织管理的基本概念 组织:为了达到某些特定的目标,经由分工与合作,及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。

6 二、组织管理 正式组织和非正式组织 正式组织-- 为了实现组织目标,按照一定程序建立的,明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。
    为了实现组织目标,按照一定程序建立的,明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。 非正式组织--     人们在共同工作生活中,由于共同的兴趣爱好、共同的价值取向,以共同的利益和需要为基础而自发形成的组织。 

7 二、组织管理 组织管理 把组织中的成员组合起来, 有意识、有计划的协调组 织内部的人力、物力, 以有效地实现组织既定 目标的过程。

8 三、企业组织设计 1.企业组织设计的原则 (1)目标原则 (2)分工与协作原则 (3)权责对称原则 (4)有效管理幅度原则
(5)集权和分权相结合原则

9 分工协作原则及精干高效原则 企业任务目标的完成,离不开企业内部的专业化分工和协作,但随着分工程度提高,协调的难度增大,组织效率就会降低。
要注意分工的合理性,即分工要符合精干的原则,即经济原则,以减少不必要的管理层次,并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用; 要加强管理职能之间的相互制约关系。

10 集权与分权 当权力的分配是在上下级组织之间进行时,授权就变成了分权。
集权——组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门,下级的一切行动听上级的命令和指挥。 分权——将决策的权力分散到较低层次的各部门,由他们自主地解决某些问题。

11 集权与分权 对一个组织来说,分权和集权都是必要的。 为了保证组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 需要分权 需要集权
在一个组织中,集权和分权是相对的

12 管理层次与管理幅度 管理层次——组织中每一个部门的职位等级数 管理幅度——一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数

13 管理幅度与管理层次原则 管理幅度:一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次:一个组织设立的行政等级的数目。 总 经 理 管理层次
财务副总 人事副总 生产副总 营销副总 研发副总 ● ● ● ● ● ● 管理幅度

14 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 相互制约关系:管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比;
组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比; 管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比。

15 管理幅度与管理层次原则 管理幅度的大小,既取决于上级主管的能力和精 力,也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说,管理幅度不能太宽,一般以4 — 6、7人为宜;高层主管的管理幅度宜小些,基层主管的管理幅度宜大些。

16 2. 企业组织设计 组织设计工作的结果的反映: 组织结构图和职务说明书。 组织设计一般包括以下几个内容: (1)、岗位设计:工作的专门化
(2)、任务部门化:工作的归类 (3)、确定组织层次和管理幅度 (4)、人员配备 组织设计工作的结果的反映: 组织结构图和职务说明书。

17 (2)任务部门化 将组织的任务分解为具体的可执行的工作后,将这些工作按照一定的逻辑合并为一些组织单元。 常见的部门化的方法有: 职能部门化
产品部门化 地区部门化

18 职能部门化 根据不同的工作性质和职能活动进行分类 如图:

19 产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门,如图:

20 地区部门化 按地理区域设立部门,如图:

21 3. 企业组织结构 包括纵向的等级关系和横向的分工协作关系 纵向的等级关系(管理者的层次分类 )
横向的分工协作关系(各组织单元之间的分工合作)

22 管理者的层次分类 高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 决策层 执行层 操作层

23 管理技能 1、技术技能 是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力 2、人际技能
  是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力  2、人际技能   是指与人共事、激励、指导组织中各类员工与群体的能力,是一个以合适的方式与人沟通的能力。包括:表达能力、协调能力、沟通能力、激励能力等 3、概念技能 是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的能力

24 不同层次的管理者对管理技能的需要不同 高层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 中层管理者 基层管理者

25 直线权力和参谋权力 直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询 和建议的权利
 直线权力与参谋权力的关系: 参谋建议、直线指挥

26 4、组织结构形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型结构

27 4.1 直线制 只有垂直管理系统,不设专门的职能管理部门 适用于: 产品单一,工艺技术简单,业务规模小的企业。

28 4.2 职能制 设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥,同时有权直接向下级垂直系统发号施令。 缺点:
4.2 职能制 设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥,同时有权直接向下级垂直系统发号施令。 缺点: 多头领导,政出多门

29 4.3 直线职能制

30 4.3 直线职能制 优点:既保证了集中统一的领导,又发挥了职能专家的作用 适用于:产品和技术较为简单的中小企业 缺点:
(1)不重视工作的横向信息沟通 (2)弹性不足,反映较慢

31 4.4 事业部制结构示意图

32 4.4 事业部制 按事业部划分的结构:迪斯尼公司

33 4.4 事业部制 以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理,集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心,自主经营、自负盈亏,独立核算
4.4 事业部制 以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理,集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心,自主经营、自负盈亏,独立核算 一般,按产品和地区划分事业部

34 4.4 事业部制 优点: 能够实现集权与分权的有效结合 适用于: 经营多样化,规模大,市场覆盖广的企业 缺点:
管理部门重复设置,管理费用增加

35 4.5 矩阵制 矩阵制组织结构 总经理 销售部 生产部 采购部 开发部 A项目组 B项目组 C项目组 D项目组

36 4.5 矩阵制组织结构 矩阵制是围绕特定项目建立的
4.5 矩阵制组织结构 矩阵制是围绕特定项目建立的 按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 结合起来,形成矩阵结构 具有“临时性”特征

37 4.5 矩阵制组织结构 优点:有利于协作与配合;适应能力强;有利于出现新思想、新观点 缺点:
适用于: 创新性任务较多的组织 缺点: 存在多头领导,项目组负责人对小组成员无法有效控制

38 4.6 网络型结构 网络型结构—基于契约关系的新型结构形式 销售代 理商 管理咨 询机构 经理 小组 独立 制造商 …… 物流 公司

39 4.6 网络型结构 优点:有助于增强组织的市场竞争力;有助于加强灵活性和柔性;节省成本
4.6 网络型结构 优点:有助于增强组织的市场竞争力;有助于加强灵活性和柔性;节省成本 缺点: 缺乏对组织的控制;难以保护创新;合作是临时的;员工的组织忠诚度低

40 思考题 1.理解管理的4项职能。 2. 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 3. 不同层次的管理者对管理技能的需要有何不同?
4. 管理者的层次? 5 管理技能有哪几种?


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