第11章 國際企業的組織結構.

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1 第11章 國際企業的組織結構

2 前言 本章主要介紹企業獲利能力的三個重要條件。 公司組織架構的不同要素必須內部一致。 組織架構必須配合公司的策略─策略與結構必須一致。
策略與結構不只要互相一致，還必須與市場上的競爭條件一致，也就是策略、結構、競爭環境必須一致。

3 組織架構 組織架構(organizational architecture)意指公司的整體組織，包括正式組織結構、控制系統及獎勵、組織文化、流程以及人員。

4 圖11.1 組織架構

5 組織結構(organizational structure)
將組織正式部門劃分為次單位。 此結構下的決策責任設置(例如集中或分散)。 設立整合機制，以協調包括跨功能團隊或泛區域委員會等子單位的活動。 控制系統(control systems)是衡量子單位和評估各經理人管理子單位的績效標準。 獎勵(incentives)則為酬償合適管理行為的方法，獎勵與績效衡量標準密不可分。

6 流程(processes)意指組織中決策及執行工作的方式。
組織文化(organizational culture)為組織員工共同遵守之規範及價值體系。 人員(people)不只是指組織僱用的員工，還包括僱用策略、報償方式以及留住員工和根據技能、價值及定位的角度來看員工的類型。

7 在圖11.2的組織圖中，可看出聯合利華在歐洲運作的情形(此為假設圖)。

8 圖11.2 聯合利華虛擬組織結構

9 組織結構 組織結構意味著三件事： 組織結構內決策權力的位置，稱為垂直分化(vertical differentiation)。
將組織正式部門區分成幾個子單位，稱為水平分化(horizontal differentiation)。 整合機制(integrating mechanisms)的建立，也就是統整各子單位的機制。

10 垂直分化：集權與分權 企業的垂直分化(vertical differentiation)，是在決定一個組織層級(hierarchy)的決策權應集中在公司的哪一個層級。

11 贊成集權的人有四個主要的理由： 集權有助於協調。 集權可使決策和組織目標一致。 藉著將權力和職權集中於一個人或一個高階管理團隊。
集權可避免組織中不同單位產生相似行動。

12 贊成分權的人有五個主要的理由： 當決策權被集中時，高階管理當局會負擔太重，且會導致決策品質不佳，分權可使高階管理當局集中心思於重要的問題，而將較多的例行性問題授權給低階經理。 有助於激勵研發人員的投入，行為科學家長久以來主張，如果人們有較多程度的個人自由和控制權在他們的工作上，會比較願意在工作上付出較多。

13 分權會有更多的彈性，對於環境的改變有較快速的反應，因為決策不用層層上報，除非有例外。
分權可導致較好的決策，因為決策接近基層，且比高階經理人有較佳的資訊。 分權可提高控制，分權可在一個組織裡建立相對具有自主性、自給自足的子單位，子單位經理對子單位的成敗負責，子單位經理對影響子單位績效之決策負的責任越多，越無法對不好的績效推卸責任。

14 水平分化：結構設計 水平分化(horizontal differentiation)是決定將本身區分成幾個子單位(subunits)。

15 國內企業結構 組織將被區分成一些功能(functions)，來反應廠商的價值創造活動(例如，財務、製造、行銷、研發)。

16 圖11.3 典型功能別組織結構

17 為了要解決協調和控制上的問題，大部分廠商在這個階段會轉換成產品別組織結構(product divisional structure)。

18 圖11.4 典型產品別組織結構

19 國際部組織結構 他們會將其所有的國際活動組成國際部(international division)。

20 圖11.5 一個公司國際部組織結構

21 圖11.6說明有兩種發展的方法可供選擇，圖中的模型被稱為國際組織結構步驟模型(international structural stages model)。

22 圖11.6 國際組織結構步驟模型

23 圖11.7 全球地區別組織結構

24 全球產品別組織結構 全球產品別組織結構(worldwide product division structure)傾向由多角化和最初國內組織結構為以產品別為基礎的企業所採用，就像國內的產品別組織結構一樣，每一個部門都是自我控制，且自主性極高和負責自己的價值鏈活動的個體，總公司保留控制公司的整體策略發展和財務控制責任。

25 圖11.8 全球產品別組織結構

26 全球矩陣式組織結構 全球地區別組織結構有回應當地需求的優點，但無法實現區位經濟和經驗曲線經濟，及在各區域間轉移核心競爭力。
許多企業嘗試使用全球矩陣式組織結構(global matrix structure)，去克服使用跨國策略所引發的衝突。

27 圖11.9 全球矩陣式組織結構

28 整合機制 國際企業的策略和協調 子單位間是否需要協調，要視企業的策略而定。
多國本土企業是最關心回應當地的，因此這樣的企業可採用全球地區別組織結構來管理，讓每個地區有相當大的自主權，且擁有自己的創造價值功能。 需要較多協調的是採用國際策略的企業，和試著獲取從母國移轉核心競爭力到海外利益之企業，協調的目的是在支持母國移轉技術和產品供應給海外子公司。採用全球策略的企業，協調的目的是在獲取區位經濟及經驗曲線經濟中的利益。

29 跨國企業需要最多的協調，因為它同時地追求區位經濟和經驗曲線經濟、回應當地和核心競爭力在各子單位間移轉(全球學習效果)。
協調的障礙 子單位導向的差異來自於他們的目標不同。 正式整合機制

30 圖11.10 正式整合機制

31 非正式整合機制：知識網路 知識網路(knowledge network)是指企業體內透過管理者之間的非正式接觸或是資訊傳送系統來交流資訊的一種網絡。

32 圖11.11 簡單的管理網路

33 控制制度和獎勵 企業領導的主要任務在於控制公司的各個子單位，不論他們是以功能別、產品別或者是地區別來定義，都是為了確保他們(子單位)的行動可以和公司整體的策略和財務目標一致。 企業需使用各種控制方法和獎勵來配合完成。

34 控制制度的形式 人員控制(personal controls)是藉由和部屬的接觸來達到控制。
科層控制(bureaucratic controls)，是經由規則和程序來指導子單位的行為。 產出控制(output controls)是指設定目標讓子單位完成。 文化控制(cultural controls)是指員工接受公司的規範(norm)和價值(value)。

35 獎勵系統 獎勵系統使用種類依照員工和任務而有所不同。 要在多國籍企業成功執行策略通常需要不同子單位之間經理人的積極合作。
在多國籍企業中使用的獎勵制度通常會因各國的制度和文化差異而進行調整。 更重要的是經理人必須瞭解獎勵制度會產生無法預期的結果。

36 國際企業的控制制度、獎勵與策略 績效模糊 策略、互依性和模糊度 控制和獎勵的涵義 指造成子單位績效差的原因模糊不清。
在跨國企業中高程度的整合隱含了高程度的聯合決策制定，且因為互依性的關係，低落的績效，可以找到許多藉口。由以上可知跨國企業存在許多互依性及績效模糊度。 控制和獎勵的涵義

37 表11.1 四種國際企業策略的互依性、 績效評估模糊度及控制成本
表11.1 四種國際企業策略的互依性、 績效評估模糊度及控制成本

38 流程 流程(processes)係指組織中決策及執行工作的方式。
例如，包括為改善公司品質的6σ(six-sigma)，它是企業「數字化」的流程，以及新構念產生的流程，亦即在公司內運用「研習會」(workouts)，將經理人與員工聚在一起密集的開會幾天並確認及承諾構想以改善生產力。

39 管理過程有兩個重點： 在多國籍企業中，許多流程不僅跨越組織疆界，包括數個不同的單位，也超出國界。
對多國籍企業而言，確認有價值的新流程非常重要，這樣才能在組織的全球營運網路下在各地發展，並保有競爭優勢。

40 組織文化 文化意味人們共享的價值觀和規範系統。 組織文化的來源：
創辦人或重要的領導者對組織文化有深遠的影響，他們通常會將自己的價值觀深烙在文化中。 公司創立時所在國家的廣泛地社會文化。 企業歷史長久以來塑造出組織的價值觀。

41 文化由各種不同的機制所維繫著，包括： 組織的僱用和晉升實務 報酬策略 社會化的過程 溝通策略

42 強勢文化 在強勢文化(strong cultures)中，幾乎所有經理人都共享對工作執行有清楚影響力、相當一致的價值觀和規範。
強勢不見得是件好事。文化可以是強勢，但是不一定是好事。 學術研究指出長期績效表現良好的公司傾向於擁有強勢，但是「調適性的文化」。

43 多國本土型策略 採用多國本土策略的企業專注於回應當地的需要。

44 表11.2 策略、組織結構與控制制度的整合

45 國際型策略 採用國際策略的企業，企圖藉由從總公司將核心競爭力移轉到海外子公司而創造價值。

46 全球型策略 採用全球策略的企業，主要是專注於當地和經驗曲線經濟的達成。

47 跨國型策略 採用跨國策略的企業，將焦點放在同時獲取區位經濟和經驗曲線經濟、回應當地和全球學習效果(核心競爭力多方向的移轉)。

48 環境、策略、組織架構、績效 表11.2說明了企業要建立高的績效，策略與組織架構間必須「配適」(fit)。
企業的策略必須跟企業所要經營的環境相配合。 企業的組織架構必須與策略相配合。

49 組織變革 多國籍企業必須定期改變結構以適應競爭的環境和追求的策略。

50 組織慣性 組織很難改變。在大部分組織中，都有強大慣性力量。這些力量來自不同的來源。其中之一為組織內現有權力和影響的分配。
組織慣性的另一個來源為現有的文化，例如規範和價值系統。 制度規定的限制也有可能是組織慣性的來源。

51 實行組織改變 成功組織變革的基本原則可以摘要如下： 可以透過震撼治療來解凍組織。 透過結構的前瞻性改變，將組織帶入新境界。
在新境界中，將組織再結凍。