Download presentation
Presentation is loading. Please wait.
1
主讲人： 武汉理工大学管理学院 程国平 教授 博士 博导
程国平 教授 博士 博导
2
第一讲 管理概论
3
管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。
1、什么是管理 管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。
4
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
什么是管理 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
5
赢利1千万元的企业 与赢利1百万元的同类企业相比
2、问题 赢利1千万元的企业 与赢利1百万元的同类企业相比 哪个更好？
6
效率与效果 效率=所得/投入 效果=所得 别把正确的事干坏 也别把错事干好
7
3、管理真的重要吗？ 亏损的企业通过管理会成为巨人 巨人企业若管理不善也会亏损 技术和管理是使企业腾飞的两个翅膀
8
4、问题 为什么很多企业 总是在亏损时才想到管理？ 仍不真的重视管理呢？ 管理产生效益的过程是隐性的、长期的
9
5、问题 管理是科学还是艺术？
10
6、管理的职能 计划、 组 织、领导、控制 决策 创新 协调
11
计 划 谋划、筹划、决策 确定目标、制定战略 制定派生的各种具体计划
12
组 织 工作设计 部门划分 人员配备 解决由谁干什么的问题。
13
领 导 指挥--运用权力 指导员工工作 激励员工努力工作 沟通、解决冲突
14
控 制 进行监控以确保计划完成
15
职能之间的关系 计 划 实现 组织 目标 组 织 领 导 控 制
16
7、你是管理者吗？ 新港船厂有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，但车间工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职?”
17
管理者与作业者 管理者能否承担作业者的工作？ 作业者能否承担管理者的工作？ 管理者的层次
18
8、问题 每个管理者的管理职能都一样吗？
19
基层管理者的时间分配
20
中层管理者的时间分配
21
高层管理者的时间分配
22
管理者与管理职能 不同层次的管理者 在管理职能的侧重点上不同 高层 中层 基层 计 划 组 织 领 导 控 制
23
9、秦池的故事 3亿多的广告豪赌
24
10、管理者的技能要求（1） 概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力 分析能力、判断能力、归纳能力、预测能力、正确决策的能力
25
11、案例 节约后的致歉案例
26
管理者的技能要求（2） 人际技能——处理人事关系的 技能 即理解、激励他人， 与他人共事的能力。
27
12、管理者的技能要求（3） 技术技能——使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
28
13、不同层次的管理者对技能的要求 技 人 概念 术 际 技 技 技能 能 能 高层 中层 基层
29
14、管理者的素质 政治素质 业务素质 身体素质
30
15 管理科学的发展 科学管理阶段 行为科学阶段 现代管理阶段
31
15.1 泰勒的科学管理思想 制定工时定额 动作标准化 工具标准化 科学地培训工人 刺激性的工资制度 彼此合作代替个人主义
32
15.2 吉尔布雷斯夫妇 动作研究和时间研究 家庭之科学管理实践
33
15.3 法约尔之管理思想 管理的十四条原则 管理的五项职能： 计划、组织、指挥、协调、控制
34
15.4 梅奥霍桑试验 照明试验 福利试验
35
梅奥霍桑试验 人不仅是“经济人”，还是“社会人” 企业中不仅存在“正式组织”，还存在“非正式组织”
人的行为和他的情绪是密切相关的，士气是决定效率的因素 需要新型的领导
36
15.5 卡内基的成功之道 对人们的努力给予真诚赞赏，使人们感到他们是重要的； 建立良好的第一印象；
让别人讲话，从不对一个人说他错了，使人们接受你的思维方式； 赞扬人们的优点，给予反对者机会来维持他们的面子，以改变人们的态度。
37
15.6 现代管理之系统管理理论 组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；
局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协调的和有机整合，实现组织整体目标； 组织是一个开放系统，与周围环境产生相互影响和相互作用。
38
15.7 现代管理之权变管理理论 世界上没有普遍适用的最佳管理方法 没有一成不变的最佳管理方式
管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用条件 有效的管理方法取决于具体环境条件、管理者和被管理者及其关系 管理者要善于学习和思考
39
第二部分 计划与决策
40
1、美国强生公司的故事（1） 1982年秋，8位芝加哥地区的居民服用了含氰化污染物的增效泰诺胶囊后死亡。1986年冬，类似的事件再度发生，纽约市一名妇女身亡。在两次事件中，生产增效泰诺胶囊的美国强生公司，一再声称对这两次事件没有任何责任，全面的调查也证实了这一点。这两起中毒事件明显是粗心大意者的不慎行为。
41
美国强生公司的故事（2） 1982年的事件后，强生公司收回并销毁了3 100万瓶胶囊，损失5 000万美元，又花了3亿多美元的资金来推销其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊，从而成功地恢复了公众对产品的信任。1986年中毒事件发生后，强生公司管理当局决定，对其柜台上出售的所有药品不再使用胶囊包装，而采用塑料封装的片剂形式。为此又大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，重新组织生产及新包装药片的促销。
42
2 管理与环境 环境为企业的生存和发展 带来威胁 环境为企业的生存和发展 提供机会
43
2.1 一般环境 政治和法律环境（P） 经济环境（E） 社会文化环境（S） 技术环境（T） ----PEST分析
44
2.2 具体环境 对特定行业影响的环境因素： 顾客 供应商 竞争对手 替代产品生产商 政府机构 其他利益团体
45
3、问题 管理者为什么要做计划？
46
管理者为什么要做计划？ 计划为人们指明努力的方向 计划使人少走弯路，提高效率 计划促使管理者展望未来，预见变化，提高应变能力 为控制提供依据
总之计划迫使人思考要干什么和怎么干
47
4 计划的类型 目的或使命 目标：行动要达到的结果 策略/战略：业务范围、配置资源 政策：决策的指南 程序：行动的时间顺序和步骤
规则：如何做及允许或不允许做的规定 方案：包括目标、策略、政策、程序、规则、措施等综合性计划 预算：数字化
48
6、目标（1） 你的目标是否以文字形式清楚地说明？ 目标是否可考核（表示了数量、质量、时间、成本）？ 目标有挑战性吗？
目标是否包含了改进工作的目标和个人发展目标？
49
目标（2） 个人目标是否与组织目标相一致？ 短期目标是否和长期目标一致？ 目标之间是否一致？ 目标是否传达给所有相关的人员？
50
7 目标管理 目标管理 （MBO） 共同要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
51
8 计划工作的程序 收集资料，分析环境，确定计划的前提条件 确定组织目标 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制执行计划 实施与调整
52
9 时间管理：个人计划指南 按优先级安排个人活动日程 10/90法则 了解你的日生产率周期 帕金森定律 （Parkinson’ law）
避免把整块时间拆散 提高会议效率
53
10 猴王的悲剧 上市--猴王股份为圈钱而生 扩张—三百方针
仅仅数年，猴王集团所属企业就达300多家，遍及全国24个省市自治区，这些企业绝大多数是以兼并、联营等方式取得的。无休止的扩张令企业危机四伏、债台高筑，但经营者为了面子继续延续着包装——圈钱——扩张——负债——再包装——再圈钱——再扩张。 2000年ST猴王年报显示净利润亏损额增加到6.8亿多元,每股收益增加到-2.28元。
54
11 战略及其重要性 战略指确定组织的长期目标和业务范围 企业最大的失误莫过于战略失误
55
12 SWOT分析 分析组织资源，寻找： S—优势（Strength） W—劣势（Weakness） 分析外部环境，寻找：
O—机会（Opportunity） T—威胁（Threat）
56
13 波特三个基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略
57
14 问题 投资股票 你希望买到最低价？ 卖出最高价吗？
58
15 最优决策的条件 问题清晰 信息完全 目标单一而且明确 不存在时间或成本约束 不受决策者个人因素影响
59
16、理念--满意决策 追求令人满意的有限理性决策效果
60
17、决策分类（1） --程序化决策和非程序化决策
17、决策分类（1） --程序化决策和非程序化决策 程序化决策是指重复性的、可以采用例行方法解决问题的决策 非程序化决策是指对不重复或很少重复的、无例行方法可用的问题的决策
61
程序化决策和非程序性决策 高层管理者 基层管理者 非程序性 决策 程序化
62
18 决策的过程 发现问题 确定目标 拟定方案 方案的可行性分析与比较 选择方案 方案的实施和调整
63
案例 巨人集团的兴衰
64
问题 为什么决策会失误？
65
19 决策方法（1） --波士顿矩阵（产品组合矩阵）
19 决策方法（1） 波士顿矩阵（产品组合矩阵） 市 高 场 吸 引 力 低 强 弱 企业相对竞争地位（市场份额） 明星 幼童 金牛 瘦狗
66
波士顿矩阵（产品组合矩阵 明星类产品：增加投资，巩固和提高市场占有率； 金牛类产品：维持市场份额；
幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃； 瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。
67
20决策分类（2） 决策按条件分类 确定型决策-各方案结果唯一的决策；
20决策分类（2） 决策按条件分类 确定型决策-各方案结果唯一的决策； 风险型决策：每个方案有多种可能的结果，且已知每种结果出现的可能性（概率） 不确定性决策：每个方案有多种可能的结果，但不知每种结果出现的可能性（概率）
68
21决策方法（2） 量本利分析
69
21.1 量本利分析之成本 固定成本，不随产量变化而变化的那部分费用，例如厂房设备费； 变动成本，随产量变化而正比例变化的那部分费用，例如材料费。
70
生产成本=固定成本+产量×单位可变成本。
21.2 量本利分析公式 销售收入=产量×单价； 生产成本=固定成本+产量×单位可变成本。 盈亏平衡产量= 固定成本 单价-单位变动成本
71
21.3 量本利分析之示例 例如某企业某产品固定成本为1000万元，产品售价150元，单位变动成本为70元。 盈亏平衡点产量 =1000万元÷（150-70） =12.5万件。
72
21.4 税如何考虑？ 假定所有的税合计为销售收入的10%，盈亏平衡点产量如何变化？
73
21.5 问题 如果投资了1000万元，发现市场不好？可否降价接受价格为100元的5万件定单？
74
22 决策方法（3） ----风险型决策 5个条件： 目标 多方案 每个方案有多种可能的结果（状态） 已知每个方案在每个状态的结果
22 决策方法（3） 风险型决策 5个条件： 目标 多方案 每个方案有多种可能的结果（状态） 已知每个方案在每个状态的结果 可推出每个状态出现的可能性（概率）
75
风险型决策 状态 方案 销路好 （概率 0.6） 销路差 （概率0.4） 甲 20万元 10万元 乙 50万元 －20万元
76
风险型决策 方案甲的赢利期望值＝ 20×0.6﹢10×0.4 ＝16万元 方案乙的赢利期望值＝ 50×0.6﹢(﹣20)×0.4 ＝22万元
选择方案乙。
77
问题 如果还有丙方案，如何决策： 状态 方案 销路好 （概率 0.6） 销路差 （概率0.4） 丙 40万元 － 5万元
78
第三部分 组织
79
组织 组织的四大基本问题： 管理幅度和管理层次 集权、分权与授权 参谋人员与直线人员 正式组织与非正式组织 组织结构设计 组织文化
80
1、管理幅度和管理层次 管理幅度：管理者直接管的下属人数。 管理层次 ：从最高管理者到基层管理者所经历的行政层次。
管理幅度和管理层次成反比关系。
81
1.1 塔尖式结构 管理幅度窄，假定为4人 管理4096个工人 需要管理人员1365 管理层次为6 4096 1 4 16 64 256
1024
82
1.2 扁平式结构 管理幅度宽，假定为16人 管理4096个工人 需要管理人员273 管理层次为3 4096 1 16 256
83
1.3 扁平式结构 管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 工作效率高 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力
84
1.4 影响管理幅度的主要因素 （1）工作能力 管理幅度的大小同时取决于管理者的能力的高低和下属的能力高低。 （2）工作的内容和性质
越是接近组织的高层的管理人员，其决策职能越重要，管理幅度较中层和基层管理人中就越小。 下属工作的相似性。
85
影响管理幅度的主要因素 （3）计划的详尽程度 （4）非管理性事务的多少 （5）信息手段的配备情况 （6）环境工作
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就会越小。 组织结构各部分的地理分布也会影响管理幅度的宽窄。
86
2 直线与参谋
87
2.1 直线关系 企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协高调每一个成员的活动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任。依此类推。 这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
88
2.2 参谋关系 参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。
参谋人员的主要职责的特征是同层次直线主管的助手，其主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某此对策。
89
2.3 直线与参谋关系的不同 直线与参谋主要是两类不同的职权关系。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行动的权力。
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。
90
2.4 问题 如何处理参谋人员与直线人员的矛盾
91
3、集权、分权与授权
92
3.1 集权的好处 指挥统一 决策迅速 有利于加强控制
93
3.2 集权的不足 降低决策的质量 不利于培养高层管理人才：王安公司 降低组织成员的工作热情 影响组织的适应能力：于志安
94
3.3 分权与授权的好处 实现领导目标，不同层次的领导者有不同的领导目标。 减轻领导工作负担。 调动下属的工作热情，培养人才。
95
3.4 集权、分权与授权影响因素 环境的变动性 组织的规模 决策的重要性和一致性 管理者的素质 现代控制手段的使用情况
组织的历史和领导者个性的影响。
96
3.5 实现权力分散的途径 一是实行制度分权——即在组织设计中进行权力分配。在工作分析和职务、部门设计的基础上，依据各管理岗位的工作任务和要求，规定必要的职责和权限。 二是管理者在工作中的授权——领导在实际工作中，将部分解决问题、自主处理业务的权力委托给某个或某些下属。
97
3.6 授权的原则 带责原则（责任绝对原则） 权力适当原则 可控原则 信任原则 考绩原则
98
3.7 授权的程序 依据预期要达到的目标，规定任务，细分责任 明确授权的内容和范围 选择合适的人，授予相应的权力,明确责任 监督检查，进行必要的控制。
99
3.8 选好被授权者 他有什么能力、经验和特长？ 他现在的工作如何？绩效怎样？ 什么样的工作最能调动他的工作热情和潜力？
他大公少私，敢于坚持原则吗？ 他是否善于团结协作？ 他是否善于独立处理问题吗？
100
3.9 有效授权的态度 从善如流。乐意使下属有发表意见的机会，夸奖下属的独创性。 信任下级，愿意放手让人干。 允许别人独错误。
建立和使用控制。
101
3.10 谨防“反授权” 来自领导方面的原因： 缺乏授权的经验和气度 宁肯自己多干也不愿授权下属 对下属不够信任，非得亲自动手才踏实
担心大权旁落 喜欢搞个人主义, 对反授权来者不拒
102
谨防“反授权”(2) 来自下属方面的原因： 下属不求有功但求无过 缺乏应有的自信心和必要的工作能力 害怕风险，害怕失败
投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。
103
3.11 防止“越权” “越权”——架空上级 先斩后奏 斩也不奏 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻 迂回 越级请示汇报
104
4 正式组织与非正式组织
105
4.1 正式组织 正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
106
4.2 非正式组织 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致，观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
107
4.3 非正式组织的特征 自发性：在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。 内聚性：非正式组织成员不断地相互作用使多数个人行为成为群体所接受的行为规范。这种行为规范是不成文的、无形的，但对成员行为的约束力很大。 不稳定性。
108
4.4 非正式组织的作用 （1）可以借助非正式组织的集体力量。 （2）可以利用非正式组织作为沟通信息和途径。
（3）通过非正式组织的人与人之间的接触，以保证在比较轻松的心情下建立彼此的关系。 （4）当组织内的成员在组织中得不到满足时，可以在非正式组织内找到满足的机会。
109
4.5 非正式组织可能造成的危害 1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2、非正式组织要求成员一致性压力，往往也会束缚成员的个人发展。 3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
110
4.6 非正式组织的应对策略
111
5 组织设计原则(1)： 命令统一原则 从上到下的等级链是连续的 任何一级组织只对一个人负责 正职领导副职，副职对正职负责
5 组织设计原则(1)： 命令统一原则 从上到下的等级链是连续的 任何一级组织只对一个人负责 正职领导副职，副职对正职负责 一个下级只接受一个上级指挥 下级不越级请示工作，但可越级反映意见 上级不越级指挥下级，但可越级检查工作 职能部门是同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导下达命令。
112
组织设计原则(2) 责权利相对应的原则: 职务要实在,责任要明确，权力要恰当，利益要合理； 权力>责任→瞎指挥； 权力<责任→束缚人的积极性和创造性。
113
组织设计原则(3) 集权和分权相结合原则 精干高效的原则 监督和执行分设的原则
114
6 组织模式 直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织
115
6.1 直线职能制 这种组织结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构担负计划、生产、人事、销售、财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。
116
6.1.1工厂直线职能结构
117
6.1.2公司直线职能结构
118
6.1.3直线职能制的利弊 指挥统一 发挥专业人员的作用 协调困难
119
6.2事业部制 事业部制组织结构又称为分部结构，是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案；各事业部则拥有完整的发展战略及运营决策自主权。
120
6.2.1 事业部制 事业部可按地区或产品划分 三个中心： 总部—决策中心 事业部—利润中心 工厂—成本中心
122
6.2.2 最高管理当局必须保持三个方面的决策权： （1）事业发展的决策权。整个企业采用什么技术，打入什么市场，搞什么产品，开辟什么新事业，放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。 （2）有关资金分配的决策权。资金的供应以及资金分配必须由企业高层管理控制，而不能交分权的事业部处理。 （3）人事安排权。
123
6.2.3 作为事业部的部门必须具备3个要素： 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。
第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。 第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
124
6.2.4 事业部结构的优点 它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构
各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。 有利于培养管理人才。
125
6.2.5 事业部结构的不足 对事业部一级的管理人员水平要求较高。 集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。
各事业部互相竞争，有时互相攻击。 各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。
126
6.2.6 实行事业部制应当具备的基本条件 （1）具备按专业化原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担起利润责任。 （2）事业部之间应当相互依存，而不是互不关联地硬拼凑在一个公司中。
127
实行事业部制应当具备的基本条件 （3）公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。 （4）具有良好的外部环境。若国内外经济均不景气，公司应当适当收缩，集中力量渡过难关。
128
6.3 矩阵制 所谓矩阵制结构，是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。
按照项目建立的矩阵结构的具体方法是，为了完成某一项特别任务，在项目的实施阶段，如研究、设计、试制、开发等过程中，由有关的部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍然回到原来的部门工作。
129
6.3.1 组织模式(3)：矩阵制 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 项目1 项目2 项目3
131
6.3.2 矩阵制的利弊 灵活，技能互补 双重指挥，临时观点
132
6.4 母子公司体制 母子公司体制又称H型组织结构、控股型组织。母公司是股份公司的一种形式，而受它控制的公司就称为子公司。目前，国内外的企业集团和跨国公司均采用母子公司管理体制。 这种组织结构可以由生产经营不同产品的多个独立企业组成，主要以产权关系为纽带，通过股权的渗透结成命运共同体 。
133
企业集团的基本特征 多法人构成。企业集团作为一个整体并不具有法人的资格。 多种联系纽带。产权关系纽带，生产、销售、技术等方面的协作联系纽带。
多层次组织。从持股关系与比例来分，可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等层次。 多样化经营。 多功能。即企业集团不仅具有生产经营功能，还往往具有科研开发功能、贸易功能和资本运作功能。
134
6.5 虚拟组织结构 虚拟组织又称虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、网络组织等。
135
6.5.1 虚拟组织结构图
136
6.5.2 虚拟组织的优缺点 虚拟组织的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。 虚拟组织的缺点是：可控性太差。
137
管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化； 分权模式趋于流行； 团队结构。
6.6 组织发展趋势 管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化； 分权模式趋于流行； 网络组织。 团队结构。
138
7 组织文化
139
7.1 组织文化的概念 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 组织文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。 组织文化是一套隐含的理念和规则来规范员工的行为。
140
7.2 组织文化的结构 精神层：这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
141
组织文化的结构 制度层：指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
142
组织文化的结构 物质层：是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
143
7.3 组织文化的功能 整合功能：使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力。 导向功能：一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。 激励功能。
144
7.4 组织文化如何形成 组织创建者/领导者的经营理念 选人和用人标准 高级管理人员的言行 新员工经历碰撞、调整和认同过程
违反这些规则，就会受到大家的指责和惩罚，遵守这些规则就会得到大家的认同和奖赏。 最后沉淀成组织文化。
145
第四部分 领导与控制
146
1 领导的含义 领导——指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力的过程或艺术。
147
2 领导的本质 ——下属的服从与追随
148
3 领导的功能 指挥和指导; 了解下属需要，激励他们努力工作 鼓舞士气 营造良好的组织气氛。
149
4 组织气氛 组织气氛是组织内部的一般人际环境 创造一种健康的组织气氛是一项长远的事业，作为一项资产——无形资产来开发。
150
良好的组织气氛的构成因素 领导质量 公共奖酬 适当的信任 合理的工作压力 上下沟通 机会 工作使命感 责任 合理的控制 员工参与等。
151
5 领导基础之一：对人性的认识 对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的起点。 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设
152
6 领导基础之二：权力 权力——影响他人行为的能力。 权力分为职务权力和非职务权力。 形成依赖关系正是权力的关键。在失明者的国度里独眼者是国王，因为其他人依赖于独眼者。
153
6.1 职务权力 法定性权力——指挥、命令、支配下级； 强制性权力——不服从会产生不利后果; 奖赏性权力——服从会带来好处。
154
6.2 非职务权力 专长权——拥有专门的知识技能 感召权/参考权——源于个人的品质或拥有某种资源。
155
6.3 权威 权力要有效使用，必须有权威。 权威=权力+威信+领导效能。
156
6.4如何树立权威?
157
7 三种领导方式 专制独裁式 民主式 放任自流式
158
7.1专制式 个人独断专行，独自决策； 信息单向沟通； 靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威； 与下级保持相当的心理距离。
159
7.2民主式 下属参与决策； 信息双向沟通； 主要靠适用个人权力和威信使人服从； 无心理距离。
160
7.3 一个实验的启示
161
8 权变领导模型（1） —寿命周期模型 有效的领导方式取决于下属成熟程度 下属成熟度，由工作成熟度和心理成熟度组成。
8 权变领导模型（1） —寿命周期模型 有效的领导方式取决于下属成熟程度 下属成熟度，由工作成熟度和心理成熟度组成。 工作成熟度——下属工作的知识和技能； 心理成熟度——下属做事的意愿和动机。
162
寿命周期模型（2） 下属成熟度低——不愿意也无能力完成任务。 下属成熟度较低——有积极性但缺乏技能。 成熟度较高——能力强但意愿较低；
成熟度很高——既有积极性也有能力完成任务。
163
寿命周期模型（3）：领导方式 命令式--下属成熟度低 说服式--下属成熟度较低 参与式--成熟度较高 授权式--成熟度很高
164
9 激励 激励的重要性 激励的前提条件 激励的理论 激励的方法
165
10 分配激励 浮动工资 年薪制 股票 股票期权
166
11 股票期权 股票期权就是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。
167
11.1 股票期权的特征 股票期权是一种权利而非义务。
股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有价值。若行权价格为10元，公司股票的市场价为8元，则该股票期权一文不值；若公司股票的市场价为18元时，则受益人行使期权的每股收益为市场价与行权价的差额即每股收益为8元。 股票期权是公司无偿赠与经营者的。
168
11.2 股票期权的作用 一般认为，股票期权具有激励、吸引和留住管理者和技术人员三大作用。
169
11.3 股票期权激励方案要素 股票期权的授予主体 股票期权的授予对象（受益人） 有效期 行权价 股票期权的数量 股票持有期 行权股票来源
170
12 沟通的重要性 沟通的含义 沟通方法 有效沟通的障碍
171
控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能
13 控制的含义 控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能
172
14 管理控制的目标 限制或减少偏差积累 适应环境的变化
173
15 管理控制的类型 前馈控制 现场控制 反馈控制
174
15.1 前馈控制 前馈控制在活动开始前预测可能的偏差并采取预防措施。 优点是应用范围广、损失成本小、对事不对人。 对管理人员要求高
175
15.2 现场控制 现场控制指在活动进行之中的控制。 具有监督和指导两大功能。 但应用范围窄，受管理人员精力、时间和水平的局限，易造成冲突。
176
15.3 反馈控制 反馈控制在活动结束后进行的控制，对已发生的问题采取措施，对今后的活动进行纠正。
避免以后发生类似问题，为员工奖惩提供依据。 但损失已造成，损失成本高。
177
16 控制过程 制定控制目标，建立控制标准； 衡量实际工作，获取偏差信息； 分析偏差原因，采取矫正措施。
178
17 有效控制的原则 建立有效的信息反馈系统。及时、全面、可靠地获得信息。 控制应该突出重点——关键控制点。
控制应具有及时性、灵活性、客观性。 控制应具有经济性。 鼓励和引导员工进行自我控制。
179
谢谢大家!
Similar presentations
