通用汽車尋找正確的全球組織結構 過去的通用汽車，由各地負責設計迎合當地品味的車子。充分授權和獨立自主的海外營運造就了高成本和低毛利。

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2 通用汽車尋找正確的全球組織結構 過去的通用汽車，由各地負責設計迎合當地品味的車子。充分授權和獨立自主的海外營運造就了高成本和低毛利。
通用汽車決定讓美國總部的高階主管掌握重要的汽車設計和製造決策 降低了成本結構 使全球的工程部門和設計部門的合作更順暢，加速開發新車款 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

3 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行 透過多事業部結構來管理公司層級策略 跨國執行策略 進入模式與執行 資訊科技、網際網路及委外
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4 透過多事業部結構來管理公司層級策略 當一個公司開始進入新的產業，採用功能別或產品別結構顯得有所不足時，即可考慮採用多事業部結構。
多事業部結構的創新 事業部（作業性決策）。 由公司總部的後勤幕僚負責檢視督導事業部（策略性決策）。 每個事業部有不同的組織方式。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

5 多事業部結構 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

6 多事業部結構的優點 加強公司整體的財務控制 加強策略控制 成長 加強內部效率的訴求
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7 多事業部結構在執行面的問題 建立事業部與公司的職權關係 訊息的扭曲 資源的競爭 轉移定價 專注於短期R&D 功能資源重複
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8 結構、控制、文化及公司層級策略 1/3 非相關多角化 策略管理最簡易且花費最低。 讓公司經理人簡易又正確地對事業部績效進行評估。
事業部保有自主性。 事業部之間無需加以整合。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

9 結構、控制、文化及公司層級策略 2/3 垂直整合 相較於非相關多角化而言，成本較高。
多事業部結構提供必要的控制方法，以便從資源移轉的控制中獲得利益。 必須讓集權控制與分權控制兩者間達到平衡。 事業部必須對資源移轉有所投入。 管理垂直整合的策略，必須結合公司與事業部控制。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

10 結構、控制、文化及公司層級策略 3/3 相關多角化 允許跨事業部間資源的移轉，共享各部門的R&D知識、產業資訊，以及跨部門的客戶資料。
很難衡量單一事業部的績效。 官僚成本高。 在事業部層級採用整合與控制是必要的。 對於合作的獎勵與報酬是必要的。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

11 公司策略、結構與控制 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

12 資訊科技的角色 IT可提供共同的軟體平台，有助於事業部之間共享資訊與知識。 IT也幫助公司進行產出與財務控制。
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13 跨國執行策略 當地化策略 國際策略 全球標準化策略 跨國策略 地區回應；分權化控制 R&D與行銷集權；其他功能分權 降低成本；功能分權
兼顧地區回應和降低成本 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

14 全球策略／結構的關係 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

15 執行當地化策略 全球―區域結構 一再重複所有的價值創造活動，並在其營運的國家設置海外事業部。 授權給海外事業部。
在全球總部的經理人對海外事業部績效進行評估。 沒有整合機制。 沒有發展全球性的組織文化。 重複專業性的活動，使成本上升。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

16 全球—區域結構 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

17 執行國際策略 1/2 國際事業部結構 當公司開始將國內生產的產品銷往海外時。 在既有的結構中，加入一個海外銷售組織；採用相同的控制系統。
顧客化服務最小化。 海外分公司負責銷售及配送。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

18 執行國際策略 2/2 建立行為控制系統，使總公司能夠隨時掌握狀況。 國際事業部負責不同產品銷往不同國家的協調問題。
國內與海外經理人為了策略制定的控制權而你爭我奪。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

19 國際事業部結構 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

20 執行全球標準化策略 全球產品群結構 所有活動設置在全球成本最低的地區，以增加效率、品質及創新。 解決協調與整合問題。
組織結構必須降低官僚成本，並且提供集中控制。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

21 全球產品群結構 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

22 執行跨國策略 全球矩陣結構 降低成本結構和差異化活動。
控制權分散讓管理者能夠彈性處理當地議題，但仍須將集中控制權留給總部的產品集團經理人，以協調集團在全球的各種活動。 知識與經驗得以移轉。 發展全球性的企業文化。 IT整合機制有助於協調。 高額的官僚成本。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

23 全球矩陣結構 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

24 進入模式與執行 1/2 企業內部創業 必須設計營造特定的組織結構、控管與文化以激發員工的創造力，並讓參與創新的經理人擁有自由發展新產品的空間，且使企業經理人監督獲利能力和適合性。 組織全面性的新創投vs.分立的新創投事業部。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

25 進入模式與執行 2/2 合資 併購 管理不同文化的差異性。 權責分配。 需建立新的權力結構。 需減化營運流程。
在非相關的收購中，經理人必須了解新的產業。 需將控制系統標準化。 需辨認文化的差異性。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

26 資訊科技、網際網路及委外 1/2 資訊科技與策略的執行 運用IT進行知識分享和創造，以達成低成本和差異化。
虛擬組織。 知識管理系統。 策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行

27 資訊科技、網際網路及委外 2/2 策略性委外與網路結構 IT可增加組織間關係的效率 B2B網路 網路結構
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