第4章 組織設計.

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1 第4章 組織設計

2 本章大綱 組織的概念與組成 組織設計的原則 組織設計的步驟 組織結構的型態 組織結構的改變 組織設計者未來的挑戰 結論

3 組織的概念與組成 基本概念 組織構成的要素

4 基本概念 組織的主要目的在於建構、發展及維持組織員工間工作關係的結構及規範，並對各部門或單位的活動做有效的配合與安排，建立合縱連橫的關係，以使員工的努力有依循的方向。 組織可分為 正式組織：係指組織功能乃根據正式的規章和流程來運作。 非正式組織：係指藉由組織員工間的互動，所自然發展形成的一種群體關係。

5 組織構成的要素 四要素理論 組織是由四大要素所構成，即人員、任務、結構和技術，此四大要素會相互影響。 7S理論
學者建議，在考慮組織內部組成要素時，應從願景(Share Vision)、結構(Structure)、策略(Strategy)、制度(System)、技術(Skill)、風格(Style)及員工(Staff)等七大權變因素來思考。 7S理論所提供的是一個組織較為整體且健全的概念，因此，可供人力資源管理者在進行組織設計時做為參考。

6 圖4.1 Leavitt四要素理論

7 圖4.2 7S理論模型

8 組織設計的原則(1/2) 分工合作 分工是指為了達到預定的目標，進而劃分任務和勞動的各種方法。 控制幅度
控制幅度是指一個主管所能直接管轄人數的多寡。 權責相符 職權(Authority)：是一種經由特殊途徑所賦予某項職位的權力。 職責(Responsibility)：是一種被要求完成某種職務上的任務之工作責任。

9 組織設計的原則(2/2) 指揮統一 是指員工在特定的任務或工作範圍內，不應接受一人以上的指揮。 協調活動
組織因劃分成若干部門、區分為若干層級，所以必須建立一套有效的協調機制，並由部門的管理者指揮，避免產生混亂的情況。 彈性原則 為了適應主觀及客觀環境的變遷，在組織設計時，應保持適度的彈性調整。 效率原則 當組織結構能以最低的代價迅速達成目標時，此一結構即可稱得上是極有效率的組織。

10 組織設計的步驟 目標規劃 分工 職級劃分 權責劃分

11 圖4.3 組織設計的步驟

12 分工 決定能達成組織引申性目標、政策、方針與策略所需的執行性（或操作性）活動任務。
將各種活動劃分成許多動素(Moving Elements)，亦即將這些活動分析歸類，成為許多個別的動素。 作業分析(Operation Analysis)：將動素進一步地分析，以有效結合一個或數個動素以構成一項作業。 組成工作：集合一個或數個作業或任務而形成的一項工作。

13 職級劃分 職位設計：將工作根據某一分類原則，結合成具有更大目的之職位。
組成工作小組：根據現有可獲得的人力、物力和財力等資源，將運作模式所需的人力及職位做水平和垂直的集合與分組。 部門劃分：此一步驟係將職位及工作小組依某些標準組合成部門。

14 權責劃分 權責確認：確認各單位的活動或作業項目，以及職權與職責。 授權：將決策權授予各單位的管理者，使各部會系統均能執行其業務。
建立溝通協調管道：透過垂直指揮鏈及平行聯繫等方式，務必使各單位部會縱橫之間均能有密切的關聯與順暢的溝通管道，以利協調作業的進行。

15 圖4.4 組織圖設計

16 組織結構的型態(1/2) 組織結構有許多不同的模型，因為組織結構常會因時、因地、因業種型態，以及組織的7S元素而有所差異。可用下列四種性質來描述： 複雜化：指基層的層級數及專業分工的程度。 正式化：指組織藉由程序與規定來指引員工行為的程度。 集權化：指根據授權的程度，以判別該組織屬集權或分權體制。 分工程度：特殊分工是指按區域劃分等特定分工方式；垂直分工是指組織層級及分工專業化程度；水平分工是指部門化與控制幅度。

17 組織結構的型態(2/2) 單純式組織結構 功能式組織結構 事業部組織結構 矩陣式組織結構

18 單純式組織結構 是指正式化及複雜化程度很低，且權力集中在總經理、業主或老闆一人身上。 優點 其最大優點是具有彈性。 可快速回應顧客要求。
人力運用可迅速調整。 缺點 必須應用於小型組織之企業才能展示其效果。 缺乏專業管理人才。 職責不明確時，可能會形成勞逸不均的情況。

19 圖4.5 單純式組織結構範例

20 功能式組織結構 優點 可收專業分工之效。 每一成員均可獲得多方面之指導。 容易網羅專業人才。 缺點 同層級的管理部門主管易生磨擦。
只專注於功能性培育，不易培養高階管理人才。 過度專業分工，易使組織僵化。

21 圖4.6 功能式組織結構範例

22 事業部組織結構 優點 有較大的自主權，各事業部經理對績效要負完全責任，故權責分明。
各事業部經理在事業部內負責企業功能中的員工歷練，有助於高階管理者的養成。 能有效評估個別事業部的績效。 缺點 各部門會重複設置功能性人員，形成疊床架屋的情況。 業務規模需達到一定程度，否則容易造成資源的浪費。 容易形成各事業部各立山頭，難以整合資源之情況。

23 圖4.7 事業部組織結構範例

24 矩陣式組織結構 優點 擁有各方面的專業人才，對於解決問題較富彈性。 能快速反應專業需求與顧客之期望，並執行差異化策略
能增進組織成員的個人歷練，有助於專業經理人之養成 缺點 專案經理人與部門主管容易產生衝突。 有違指揮統一原則。 有時會產生工作無法同時兼顧的情形。

25 圖4.8 矩陣式組織結構範例

26 組織結構的改變 1970年代：大量生產 1980年代：分權生產 1990年代：精益生產 2000年代：合夥生產

27 圖4.9 Szilagyi與Wallace的組織要素模型

28 1970年代：大量生產 1850～1970年代，由於消費者需求大於供給，因此，生產者必須大量地生產以滿足消費者。為提升生產效率、降低生產成本，此階段強調垂直整合，以及上級命令與中央控制。 此階段的組織型態較為機械式，層級較多，層層節制，不具彈性，通常又稱為官僚式組織或高腳式組織。

29 1980年代：分權生產 1980年代，消費者的需求開始有多元化的傾向，企業為滿足此不同的需求，開始流行分權生產，這是去中央化分權的生產模式。
為滿足不同顧客的需求，開始成立並授權給不同獨立的事業部門，強調垂直的分工，有較低的彈性。

30 1990年代：精益生產 1990年代，消費者的需求又產生更多的自主性，甚至要求量身訂作，此階段強調大量客製化的精益生產(Lean Production)，來滿足顧客隨時隨地不同的需求。 此階段的組織需要扁平和瘦身，以快速地反應外界的變化，並強調團隊合作和員工自我管理，因此，有些工作開始外包出去，使得組織的結構又更加縮減，增加更多的彈性與靈活度。

31 2000年代：合夥生產 2000年代，為提升公司的競爭能力，企業將內部較不具競爭力的部門或功能外包出去，以降低成本，此為企業針對自己的核心能力所做的提升，以便繼續維持競爭優勢。 由於企業有許多部分外包給其他公司，因此，必須要與外面的公司聯繫及結盟，彼此成為合作夥伴關係。此外，資訊科技的使用也加強了這些公司彼此之間的聯繫，強調彼此合作，創造雙贏，以使彈性度達到最高。

32 圖 〜2000年代的組織演變

33 組織設計者未來的挑戰 扁平化 企業工程再造 併購 外包 以團隊為基礎的結構 虛擬組織 無邊界組織

34 結論 組織在管理功能中扮演著重要的一環，與人力資源管理的任用功能上也有重要的前後關係。
在目前激烈的競爭環境中，組織型態的調整較以往傳統組織要來得大，特別是在目前人力資源管理的角色被提升為公司策略夥伴的需求下，對於組織設計的知識與技巧更應有所瞭解。