第十三章 组织设计 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素 第三节 部门化 第四节 集权和分权.

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1 第十三章 组织设计 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素 第三节 部门化 第四节 集权和分权

2 第一节 组织设计概述 一、组织的概述 二、问题的提出 三、组织设计的影响因素分析 四、部门化 五、集权与分权

3 一、组织的概述 一、组织的概念 其一，作为一个实体，是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。
其二，作为一个过程，创造组织结构或为适应环境而改造组织结构。 构成要素包括：成员、目标、活动、资源、环境 信息反馈 人力物力资金能源信息 产品 服务 盈亏 管理子系统 技术子系统 社会 心理 子 系 统 ．．． 外部环境 投入 产出 组织系统模型简图

4 二、问题的提出 个人活动与集体活动 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1、管理幅度：有限的直接领导的下属数量
2、管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比，管理组织结果形态以管理层次为依据，分为：扁平结构形态、锥型结构形态两种组织结构形态对比 影响管理幅度的因素 1、工作能力 、工作内容和性质 3、 工作条件 、工作环境 组织设计的任务

5 三、组织设计的原则 (1)因事设职与因人设职相结合的原则 保证 “事事有人做”，而非“人人有事做”。 (2)权责对等的原则
保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好” (3)命令统一原则 保证组织中的任何成员只能接受一个上司的领导

6 两种组织结构形态对比 扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层 次较少的一种组织结构形态。
扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层 次较少的一种组织结构形态。 优势：1信息传递速度快，及时发现问题并采取措施 2信息传递的失真可能性小 3利于下属主动顶和创造性的发挥 劣势：信息过多，影响信息的及时利用 锥型结构：管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态 优势：及时有效的利用信息 劣势：1 信息传递速度慢，失真可能性大。 2影响各层主管积极性的发挥。 3往往容易使计划的控制工作复杂化。

7 第二节 组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响 二、经营战略对企业组织设计的影响 三、技术及其变化对企业组织设计的影响
第二节 组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响 二、经营战略对企业组织设计的影响 三、技术及其变化对企业组织设计的影响 四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 五、规模对企业组织设计的影响

8 一、经营环境的影响 经营环境 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
组织的目标不同，为实现目标所需进行的活动不同，活动的环境和条件不同。 经营环境 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响

9 二、经营战略的影响 1.保守型战略对组织设计的影响 2.选择风险型战略对组织设计的影响 3.分析型战略对组织设计的影响

10 三、技术及其变化企业发展阶段 1.生产技术对企业组织的影响 2.信息技术对企业组织的影响

11 四、发展阶段对组织设计的影响 在早期发展阶段其层级很简单，其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个简单层级。 伴随着企业由简单的初始阶段的原始的组织形式发展为成熟阶段或是发展阶段的比较高级的企业组织形式如股份制，企业的所有权与经营权可能发生分离。

12 五、规模对组织结构的影响 规模是影响组织结构设计的一个重要变量。随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。

13 第三节 部门化 一、职能部门化 二、产品部门化 三、区域部门化 四、综合标准与矩阵组织

14 一、职能部门化 部门化：将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动的标准是否相似，这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标(或分目标)的实现是否具有紧密相关的作用。

15 二、产品部门化 按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。 产品部门化具有下述优势：
1．能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 2．有利于企业及时调整生产方向。 3．有利于促进企业的内部竞争。 4．有利于高层管理人才的培养。

16 三、区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。我们很难设想在一个交通和电讯联络不方便的区域或国家，公司总部的经理人员能正确合理地遥控指挥一个在千里之外的生产单位的产品制造活动。但是，随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。

17 四、综合标准与矩阵组织 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。 矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要 ，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务。

18 第四节、集权和分权 一、权力的性质和特征 二、集权与分权的相对性 三、组织中的集权倾向 四、分权及其实现途径

19 一、权力的性质和特征 1.权力：组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 2.权力类型：专长权、个人影响权、制度权（法定权）

20 二、集权与分权的相对性 1.集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中,中下层只有日常业务决策权限。
2.分权：将权力下放到中低管理层可使下属独立自主地工作，缺点是易发生矛盾和冲突，难以协调。

21 三、组织中的集权倾向 组织中几乎普遍存在一种集权的倾向。 1.产生的原因： 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率
组织中几乎普遍存在一种集权的倾向。 　　　　　　 1.产生的原因： 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 2.过分集权的弊端： 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情

22 决定集权与分权的因素 决策的代价 政策一致性的愿望 组织的规模 企业的历史 领导的个性 管理人员的能力

23 四、分权及其实现途径 1.分权的标志：决策的频度、幅度、重要性 及对决策的控制程度 2.分权的影响因素 3.分权的途径 ：制度分权与授权
1.分权的标志：决策的频度、幅度、重要性 及对决策的控制程度 2.分权的影响因素 有利因素：组织的规模、活动的分散性及培训管理人员的需要；不利因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员 3.分权的途径 ：制度分权与授权

24 分权与授权 制度分权是在组织设计时，根据工作任务要求，规定必要的职责和权限；授权是指管理者把一部分权力委授给下级，让下级努力完成工作任务的一种管理方法。 制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别： 1.制度分权具有一定的必然性 ；授权具有很大的随机性 　２.制度分权需根据整个组织结构的要求；授权不仅考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力 　３.制度分权是相对稳定的；可以是长期的，授权也可以是临时的 　 　４.制度分权主要是一条组织工作的原则 ；授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术

25 第十四章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评和培训

26 第一节 人员配备任务、程序和原则 一、人员配备的概念 二、人员配备的任务 三、人员配备的程序 四、人员配备的原则

27 一、人员配备的概念 人员配备作为管理的一项职能，就是为组织结构的各个职位配备称职的人员，包括管理人员和非管理人员的配备。
人员配备职能与管理的其他职能有着密切的关系。

28 二、人员配备的任务 1、从组织需要的角度去考察 人员配备是为每个岗位配备适当的人，同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作。
(1)使组织系统开动运转 (2)为组织发展准备干部力量 (3)维持成员对组织的忠诚 2、从组织成员配备的用度去考察 (1)使员工的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 (2)使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高

29 三、人员配备的程序 1.确定人员需要量 2.选配人员 3.制定和实施人员培训计划

30 四、人员配备的原则 1.因事择人的原则 2.因材器使的原则 3.人事动态平衡的原则

31 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 二、管理人员来源的对比 三、管理人员选聘的标准 四、通过竞争选聘管理人员的程序和方法

32 一、管理人员需要量的确定 人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。 1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率
3.组织发展的需要

33 二、管理人员来源的对比 内部提升 外部招聘 优势： 优势： 利于调动组织成员的积极性 具有外来优势 有利于吸引外部人才 缓和内部竞争者的关系
利于保证选聘工作的正确性 利于使被聘者迅速展开工作 劣势： 引起同事的不满。 可能造成“近亲繁殖”的现象 外部招聘 优势： 具有外来优势 缓和内部竞争者的关系 为组织注入新鲜血液 劣势： 需要一定的适应期 组织对应聘者不能深入了解 对内部员工的打击

34 三、管理人员选聘的标准 在具体讨论管理干部的标准前，有必要作两点说明： 1.没有适合所有管理岗位的工作人员 2.选聘管理干部的主要依据是能力
　在具体讨论管理干部的标准前，有必要作两点说明： 1.没有适合所有管理岗位的工作人员 2.选聘管理干部的主要依据是能力 　招聘的五点标准：管理的欲望 　 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能

35 四、通过竞争选聘管理人员的程序和方法 1.公开招聘 2.粗选 3.对粗选合格者进行知识与能力的考核 (1)智力和知识测验
(2)竞聘演讲与答辩 (3)案例分析与侯选人实际能力考核 4.民意测验 5.选定管理人员

36 第三节 管理人员的考评和培训 一、管理人员考评的目的和作用 二、管理人员考评的内容 三、管理人员考评的工作程序 四、培训与管理队伍的稳定
第三节 管理人员的考评和培训 一、管理人员考评的目的和作用 二、管理人员考评的内容 三、管理人员考评的工作程序 四、培训与管理队伍的稳定 五、管理人员的培训方法

37 一、管理人员考评的目的和作用 1.为确定管理人员的工作报酬提供依据 2.为人事调整提供依据 3.为管理人员的培训提供依据
4.有利于促进组织内部的沟通

38 二、管理人员考评的内容 1.贡献考评 ：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献
2.能力考评：通过考察管理人员在一定时间内的管理工作评估他们的现实能力和发展潜力

39 三、管理人员考评的工作程序 1.确定考评内容 2.选择考评者 3.分析考评的结果 4.传达考评结果 5.根据考评结果，建立企业的人才档案

40 四 培训与管理队伍的稳定 培训与管理相互促进 1 培训能够减少管理人员的离职。 2 管理干部的稳定性促进企业放心地进行人力投资。

41 五 管理人员的培训方法 关心的主要是旨在培养能力与改变态度的培训方法
五 管理人员的培训方法 关心的主要是旨在培养能力与改变态度的培训方法 1.工作轮换：管理工作轮换和非管理工作轮换。工 作轮换可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌 握公司业务与管理的全貌。 2.设置助理职务:可以减轻主要负责人的负担，而且具有培训待提拔管理人员的好处。 3.临时职务和彼得原理:可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。

42 第十五章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会

43 第三节正式组织和非正式 一、正式组织与非正式组织概念 二、正式组织和非正式组织产生的原因 三、积极发挥非正式组织的作用

44 一、正式组织与非正式组织概念 正式组织：通过建立合理的组织结构，具有明确的目标和任务，彼此有一定的责、权、利的关系的组织为正式组织。
非正式组织：组织成员在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。

45 正式组织 非正式组织 1.有明确的目标 2.讲究效率 3.分工专业化，但强调员工间 的协调配合
4.建立职权，权力由上级赋 予 ,下级必须服从上级； 5.不强调工作的独特性，组织 成员的工作及职位可以相互 替换。 1.有成员间共同的思想兴趣 相互吸引而自发形成，不 一定有明确的规章制度 2.有较强的内聚力和行为一 致性，成员间自觉进行相 互帮助； 3.具有一定行为规范控制成 员活动，有不成文的奖惩 办法； 4.组织的领袖不一定有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力

46 二、正式组织与非正式组织产生的原因 产生原因： 正式组织：组织设计的结果 非正式组织：伴随正式组织的运转而形成 非正式组织的影响
1.积极作用： (1)可以满足职工的需要 (2)易于产生和加强合作的精神 (3)可以帮助正式组织起到一定的培训作用 (4)非正式组织也是在某种社会环境中存在的

47 2.消极作用： (1)非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 。 (2)非正式组织往往也会束缚成员的个人发展。 (3)非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

48 三、积极发挥非正式组织的作用 1 允许、鼓励非正式组织的存在，并为非正式组织形成提供条件，使之与正式组织吻合，有利于正式组织效率的提高 。
2．通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

49 第二节 直线与参谋 一、直线、参谋及基相互关系 二、直线与参谋的矛盾 三、正确发挥参谋的作用

50 一、直线、参谋及基相互关系 直线：管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，是一种指挥和命令的关系。
参谋：伴随直线关系产生，是一种服务和协助的关系，授予参谋人员思考、筹划和建立的权力。 直线与参谋的关系：首先两者是两类不同的职权关系，直线关系是指挥和命令的权力关系，而参谋则是作为直线来进行工作的。

51 二、直线与参谋的矛盾 1.从直线经理这方面说，有可能认为参谋人员是干预了自己的工作，从而可能对他们产生不满。
2.从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。

52 三、正确发挥参谋的作用 1.明确职权关系 2.授予必要的职能权力 3.向参谋人员提供必要的条件

53 第三节 委员会 一、运用委员会的理由 二、委员会的局限性 三、提高委员会的工作效率

54 一、运用委员会的理由 2.协调各种职能，加强部门间的合作 3.代表各方利益，诱导成员的贡献 4.组织参与管理，调动执行者的积极性
1.综合各种意见，提高决策的正确性 2.协调各种职能，加强部门间的合作 3.代表各方利益，诱导成员的贡献 4.组织参与管理，调动执行者的积极性

55 二、委员会的局限性 1.时间上的延误 2.决策的折中性 3.权力和责任的分离

56 三、提高委员会的工作效率 1.审慎使用委员会工作的形式 2.选择合格的委员会成员 3.确定适当的委员会规模 4.发挥委员会主席的作用
5.考核委员会的工作