第四章 组 织.

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1 第四章 组 织

2 教学目的： 1、了解组织职能、组织工作的原则； 2、掌握组织结构设计的要求与方法； 3、掌握组织结构的类型；各种类型分别适合什么样的组织 教学重点： 1、组织原则; 、组织横向结构设计 3、直线职能制的组织; 4、事业部制的组织 教学难点： 直线职能制与事业部制的异同是什么；管理幅度与管理层次的关系 教学方法： 案例法、讨论法、练习法、讲授法 教学课时：12

3 第一节：组织职能概述 案例引导：滥竽充数 思考：1、为什么东郭先生在不同的时期会有不同的遭遇？
2、从本案例说明组织中岗位和岗位职责相匹配的重要性。 1＋1＞2 三个臭皮匠顶个诸葛亮 补充：组织：组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统。 组织职能的含义：是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员使组织协调运行的一系列活动。 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织职能的基本内容：设计并建立组织结构；设计并建立职权关系体系，组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；人员配备与人力资源开发；组织协调与变革。

4 组织职能的原则和程序 原则：有效实现目标原则;专业分工与协作原则; 指挥统一原则;有效管理幅度原则 管理幅度：也叫管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际反映上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 集权与分权相结合原则 责权利相结合原则 稳定性和适应性相结合原则 决策执行和监督机构分设的原则 精简高效原则

5 组织职能的基本程序。 要根据组织的宗旨、目标和 主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。 根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的职能分解为具体管理业务和工作等。 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。 设计纵向与横向组织结构之间的联系 与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。 为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，进行培训 对组织成员进行考核，并设计与实施 奖酬体系。 反馈与修正 打破定势 实施变革。

6 第二节：组织结构设计 一、组织结构设计的原则 1、有效实现目标与机构精简相结合原则。 2、专业分工与协作相结合原则。
3、有效幅度与合理层次相结合原则。 4、统一指挥与分权管理相结合原则。 5、责权利相结合原则。 6、稳定性和适应性相结合原则。 7、择优选拔与最佳组合相结合原则。 8、人才使用与人才发展相结合原则。 二、组织结构设计的影响因素 (1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。 注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。

7 三、组织结构设计的时机 1、新建组织 2、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化 3、组织结构需进行局部的调整和完善。

8 四、组织的横向结构设计 组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。 （一）部门划分的原则 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。 部门划分的原则： 1、有效性原则。 2、专业化原则。 3、满足社会心理需要原则。

9 （二）部门划分的方法 1、按人数划分部门。（适用于技术含量比较低的组织）、 2、按时间划分，即倒班作业。（适用于生产经营一线的基层组织）3、按职能划分部门。就是把相似的工作任务或职能组合在一起形成一个部门。其优点：有利于强化各项职能；可以带来专业化分工的种种好处；有利于工作人员的培训和技能的提高。缺点：长期在一个部门工作，容易形成思维定式，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。这种方法主要用在管理或服务部门的划分。 3、按产品划分部门。优点：能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来；有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；有利于促进企业内部竞争。缺点：需要较多具备全面管理能力人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门负责人可能过分强调本部门利益，而影响企业的统一指挥。（主要适用于制造，销售和服务等部门） 4、按区域划分部门。 5、按工艺过程划分部门。 6、按服务对象划分部门。 （三）部门职责委派（类似分配，密切相关分配） 应注意避免发生以下问题： 重复（谁都负责，谁都不负责）；遗漏；不当。

10 三、组织的纵向结构设计 组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。 （一）管理幅度与管理层次 1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。 决定管理幅度的主要因素有：⑴管理工作的性质与难度；⑵管理者的素质与管理能力；⑶被管理者的素质与工作能力；⑷工作条件与工作环境。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。

11 （二）组织的高层结构与扁平结构 由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。 1、高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2、扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。

12 案例讨论： 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。 学生讨论：什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。

13 案例讨论：分权问题 最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。" 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

14 四、组织结构的基本类型(一)直线制 1．含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2．优点
沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3．缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4．适用 适用于小型组织。 部主任 经 理 柜组长 图4.1 直线制组织结构形式 返回

15 (二)职能制 返回 1．含义 2．优点 3．缺点 4．适用
在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2．优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3．缺点 破坏统一指挥原则。 4．适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 职能 机构 经 理 工 段 或 班 组 工 人 图4.2 职能制组织结构形式 返回

16 （三）直线——职能制 返回 1．含义 2．优点 3．缺点 4．适用
直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 职能 科室 班组长 职能组 车间主任 厂 长 图4.3 直线——职能制组织结构形式 返回

17 （四）事业部制 　　　1．事业部制 　　　在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 　　　划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 　　　优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 　　　缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 　　　适用：面对多个不同市场大规模组织。 下一页

18 2．事业部制结构形式 公司经理 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 职能 部门 经理 工厂 图4.4 事业部制组织结构形式 下一页

19 （五）矩阵制 下一页 1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。   2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3．缺点。破坏命令统一原则。 4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。 总经理 职能部门 I总经理 II总经理 A项目 小组 B项目 C项目 下一页

20 （六）委员会制 1、委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在组织中广泛使用。 2、属性：组织或运动中的委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3、优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4、缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 5、适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。

21 第三节 职权配置与规范设计 引导案例：巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 "昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。

22 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？" 讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？

23 一、职权与职权配置 职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。 （一）职权 1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 2、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。

24 （二）正确处理职权关系 1、建立明晰的职权结构。 （1）建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。 （2）明确划分权责界限。 （3）制定并严格执行政策、程序和规范 越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。 2、协调职权关系。 （1）要互相尊重职权。（2）加强沟通与配合。 不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。

25 二、集权与分权 （一）集权与分权的性质与特征 1、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 3、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。

26 （二）影响集权与分权的主要因素 1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。 2、环境因素。⑴组织所面临环境的复杂程度。⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。 3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。

27 三）分权的实施 1、分权的标志。 （1）决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。 （2）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。 （3）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。 （4）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。 2、分权的途径。 （1）制度分权。（2）工作授权。

28 补充：集权分权的相对性： 没有绝对的集权，也没有绝对的分权，实际中，可能集权多一点，也可能分权多一点。我们需要研究的不是集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权利宜于分散，在什么样的情况下集中，在什么样的情况下分散。关系到企业重大发展战略、投融资战略等决策权集中于管理高层，而企业日常的生产、营运、销售等经营管理权则由中低层负责。

29 三、授权 （一）授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。 （二）授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。

30 补充：授权与分权的区别： 分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权利分散化，许多教科书也不做区别，甚至把二者等同，但实际上二者是有区别的：分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下将部分解决问题，处理新增业务的权利委任给某人或某些下属。（制度分权相对稳定）

31 四、组织的制度规范 （一）组织的制度规范的类型与特点 组织的制度规范主要包括四大类： 1、组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。 2、组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。 例如，组织中的各种职权关系与联系的组织制度、各种部门与岗位的权责制度、各种管理程序与标准的管理制度等。 3、组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及对业务活动的工作标准与处理程序的规定。 4、组织中个人行为规范。这是针对组织中的个人，对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工职业道德规范等。

32 组织的制度规范的特点主要有:⑴权威性。制度规范是由组织或其上级指定颁布的，要求其成员必须执行。有很高的权威性。⑵规范性。制度体系不但具有高度的统一性、标准性，而且，体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。⑶强制性。制度就是组织中的法，强制要求其成员执行、遵守。⑷稳定性。组织的规章制度一经制定，就是相对稳定的，要在一定期间内严格执行。 提问：举一个简单的例子来说明组织的制度规范。

33 （二）组织制度规范的制定与执行 1、 组织制度规范制定的原则 ⑴法制性原则。⑵目标性原则。 ⑶科学性原则。⑷系统性原则 2、组织制定制度规范的程序 ⑴调研与目标。⑵制定草案。⑶讨论与审定。 ⑷试行。⑸正式执行。 3、组织制度规范的执行。 ⑴加强宣传教育。 ⑵明确责任，狠抓落实，严格执行。 ⑶坚持原则性与灵活性的统一。

34 （三）组织的制度化管理 1、制度化管理的实质。 组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管理中的“法治”模式，它是同“人治”相区别的。 所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。制度化管理具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性。而“人治”靠的是管理者的个人权威及其情感好恶进行管理。 2、制度化管理的优越性。 3、制度化管理的要求。 ⑴要建立健全科学、系统的制度规范体系。 ⑵要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的基本权威。 ⑶要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。

35 案例讨论：授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 讨论：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2.这种障碍的原因可能是什么？ 3.什么好的建议？

36 第四节 人员配备与考核 “垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只会没有好的人才“机制”。 引导案例：考核不会让你吃惊
----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

37 一、人力资源管理的内容与要求 （一）人力资源与人力资源管理 1、人力资源的含义。物质资源、信息资源、人构成企业的三大资源。通俗的讲，人力资源就是指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。 理解人力资源的含义要把握几个要点： ⑴人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥； ⑵组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。 ⑶人力资源不仅可以带来效益，而其本身是可以被不断开发的。

38 2、人力资源管理的含义。 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。 3、人力资源管理的内容。 人力资源管理包括从对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制到对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展等极为丰富的内容。鉴于一些内容在有关章节中进行研究，

39 （二）人力资源管理的要求 1、人与事的科学配合。 选拔配备人员最基本的要求是“人”与“事”的科学配合。要使人才的类型、特长与其所从事的工作的性质、特殊要求相一致，使最适宜的人担任最适宜的职务。 2、要择优选拔人才。 要选拔最优秀的人才到组织中担任运动员、教练员和管理者，而且要破格选拔，决不可论资排辈。没有一流的人才，就没有一流的业绩。 3、要用人所长。任何人都是有优点，又有缺点的。关键是能否做到用人所长。择其长而用之，就会最大限度地发挥人的作用。

40 4、要人才互补、优化组合。在组织中，需要各种各样的人才。只有把不同类型的人才合理地组合到一起，实行优化组合，才能实现组织的整体最优。
5、要公平竞争。是竞争极为激烈的行业。要选拔与培养优秀的人才，就必须引入竞争机制，公开选拔，公平竞争。 6、要有效激励。要通过各种形式，进行有效激励，最大限度地调动组织中成员的积极性，充分发挥他们的潜能。 7、要使人才全面发展。对人才，不能只使用不培养。必须坚持在使用中全面培养，使人才全面发展。

41 二、人员选聘与组合 （一）人员选聘 1、人员选聘方式。 ⑴内部选拔⑵对外公开招聘。 ⑶其他方式。如运动员通过谈判转会等方式进行选聘。
企业重要的方式： 公开招聘

42 2、选聘的基本程序： ⑴人力资源计划与招聘决策。根据组织目标的需要，制定人力资源计划，并做出具体的招聘决策。 ⑵发布招聘信息。要利用多条渠道，广泛发布招聘信息，以吸引更多的人才应聘。 ⑶招聘测试。 ⑷审查聘用。对应聘者进行全面的审查评定，最后决定是否聘用。 ⑸培训上岗。决定聘用后，要进行全面的岗位培训，以适应岗位工作。有的还要经过试用。

43 （二）人员组合与分工 人员组合：人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。人员组合的目的是实现人与人的相容与互补，取长补短，形成一种默契的合作关系，最大限度地调动组织内各种人员的工作积极性，更好地实现组织的目标。（按技术组合，按社会心理组合） 1、人员组合原理 A：同素异构原理，群体成员的组合上，同样数量与素质的一群人，由于排列组合不同，所产生的效应会有所不同。在人员组合中，如何根据组织的目标或所需完成的工作任务，特别是要考虑其成员的技术与社会心理特点，进行科学的组合配置，以形成尽可能大的综合效应。 B：技术匹配原理。要根据群体工作任务的需要，按照在技术上各类劳动力相匹配的规律，科学地配置人员。这是科学设计群体技术结构必须要遵循的原理。

44 C：社会心理相容与互补原理。要使组合中的成员获得心理上的满足，应使他们在社会心理上存在着相容性或互补性，从而使他们愉快而和谐地相处。首先，组织成员的相容性；其次，组织成员的互补性。
2、实现最佳组合的途径。 ⑴组织成员的相容性。这是最佳组织人员组合的基础。 ⑵组织成员的互补性。在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织的相容性与互补性的结合，以建立最佳组合。

45 三、人员培训 ㈠人员培训的意义 ㈡人员培训的内容 1.职员培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；技术与能力；身体素质。 2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技术；管理理论与技能。 ㈢人员培训的方式 1.管理者培训的方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。 2.员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。

46 四、人员考核 （一）人员考核的含义与作用 1、含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。 2、人员考核的作用。 （二）人员考核的内容 对人员进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性。 1、德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。 2、能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。 3、勤：是指人员的工作积极性和工作态度。 4、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。 5、个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。

47 （三）人员考核的要求 1、考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。 2、要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。 3、要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。 4、要注意考核结果的正确运用。包括考核结果同本人见面，同劳动报酬、工作安排与职务晋升挂钩。

48 （四）人员考核的程序 1、制定考核计划； 2、制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员； 3、衡量工作，收集信息； 4、分析考核信息，做出综合评价；5、考核结果的运用。 （五）人员考核的方法 1、实测法 、成绩记录法 3、书面考试法。 4、直观评估法 5.、情景模拟法 6、民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。 7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。

49 游戏：角色扮演 实训目标：培养人员招聘的能力； 训练应聘者的心理素质和能力 实训内容：教材P124 实训方法：模拟招聘，全员参与