第六章 配送中心经营管理.

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1 第六章 配送中心经营管理

2 学习要点 配送中心设计的基本内容 选址的方法和策略 配送中心组织结构的设计和类型

3 第一节 配送中心的设计 设计要点 总意图要明确 规划的前提条件和目标要明确 物流中心作业分析
与有关方面的衔接（运输公司、批发商、生产商、商场等） 应付紧急进货等情况的处理 骨干人员的教育和培训 具有一定的发展余地

4 交通必须便利（消费地点、供货地点、员工） 通向主要道路必须通畅（配送区域半径50公里， 单程1.5小时，配送车辆周转2~2.2次）
一、配送中心的选址 交通必须便利（消费地点、供货地点、员工） 通向主要道路必须通畅（配送区域半径50公里， 单程1.5小时，配送车辆周转2~2.2次） 基础设施（供水、排水、电力、通讯）必须完备 自然灾害必须小 整理资料 服务质量 市场适应性 购置土地条件 流通职能 复查 地理位置 交通环境 有关法律 整理资料 基本条件 相关数据 地址筛选 项目分析 定量分析

5 配送中心选址所需数据 工厂至配送中心的运输量 配送中心向顾客配送的货物数量 配送中心的库存量 不同配送路线的作业量 工厂至配送中心的运输费
费用 工厂至配送中心的运输费 配送中心向顾客配送的货物费

6 选址方法 1、单一配送中心的选址 ∑aiwixi/di ∑aiwi/di ∑aiwiyi/di ∑aiwi/di 数值分析法
●(X1,Y1) ●(X2,Y2) 1、单一配送中心的选址 数值分析法 重心法（一般了解） ★(X0，Y0) ●(X4,Y4) XO＝ ——————— ∑aiwixi/di n ∑aiwi/di ●(X3,Y3) i=1 X X(XO,Y0)---配送中心 X(Xi,Yi)--- 顾客 i=1 ai — 从配送中心到顾客i每单位运量、单位距离 的运输费； wi — 从配送中心到顾客i的运输量； di —从配送中心到顾客i的直线距离； yO＝ ——————— ∑aiwiyi/di n i=1 ∑aiwi/di

7 …. …. …. 2、多元配送中心的选址 进 货 地 （工 厂） 配 送 中 心 （侯 选） 配 送 地 （顾 客） A1 P1 R1 P2
进　货　地 （工　厂） 配　送　中　心 　（侯　选） 配　送　地 （顾　客） A1 P1 R1 P2 R2 A2 …. …. …. Ai Pi Ri 进货地、配送中心、配送地三者之间的物流概念图

8 多元配送中心的选址（运输规划法） 确定参数 初步确定配送中心的位置 核算固定费用 核算延伸费用 考核配送中心能力替换 确定位置

9 配送中心的合理布局 适应条件： １、用户相对集中 ２、靠近主要运输干线 一、辐　射　型 用户 用户 用户 　配送中心　 用户 用户

10 二、扇　型 用户 用户 用户 配送中心 用户 用户

11 三、双向辐射型 用户 用户 用户 用户 配送中心 用户 用户 应用于：向运输干线两侧配送

12 三、配送中心内部布局 改建型 在原有基础上增加必要的设施 新建型 1、功能要求 2、经济效益 3、适应性（作业量、商品形状）

13 （一） 配送中心内部布局 A.对货物的类别，按物资入、出库顺序进行整理， 同时还应按货流加以分组； B.确定不同种类，规格物资的作业量；
1、数量分析： A.对货物的类别，按物资入、出库顺序进行整理， 同时还应按货流加以分组； B.确定不同种类，规格物资的作业量； C.作P－Q曲线，以作业量大小为顺序作产品的种类 （P）与作业量（Q）的曲线图；

14 某配送中心商品种类及作业量统计 区域 种类数 种类 占总种类% 累计出库量 占总出库量% A 1-50 50 10% 35000个 44% B 51-200 150 30% 29000个 35% C 300 60% 17000个 21% ABC 1-500 500 100% 81000个 A+B 1-200 200 40% 64000个 79% 在A区1-50种仅占总库存种类10%的商品， 其出库量为35000个，占总出库量81000个的44%； 在B区51~200种占总库存种类30%的商品， 其出库量为29000个， 占总出库量81000个的35%； 在C区201~500种虽占总库存种类30%的商品，其出库量仅为17000个，占总出库量81000个的21%。 当将A区和B区合起来，即占总库存种类40%的商品， 但占总出库量的79%；而C区，即占总库存种类60%的商品，仅占总出库量的21%。

15 不同种类商品的作业量 A — 品种少、数量大、流通快 B、C、D — 品种多、数量少、流通慢 数量 Q A区间 B区间 C区间 D区间
a1 a2…. a1 a2…. a1 a2…. a1 a2…. 种类 P

16 A.列举所有必要的设 施； B.靠近性分析； C.绘制业务活动线路 图； 2、 物流分析：
2、 物流分析： 按入库、验收、分类、储存保管、流通加 工、包装、配送、特殊作业等资料，编制 物资流程基本计划，分析各作业场所的利 用程度，作业量和比率； 3、关联性分析： A.列举所有必要的设 施； B.靠近性分析； C.绘制业务活动线路 图；

17 关 联 表 a — 方便商品流通 b — 方便票据流程 A — 非常重要 B — 重要 C — 普通 D — 不重要 1、收货场 2、验收场
3、分类场 4、流通加工场 5、保管场 6、特殊品保管场 7、发货场 8、办公室 b — 方便票据流程 A a C a C a A a C a B a B a C a B a B a b B a C B a A A b C A B b D B C C B C C a C 关 联 表 C A b A — 非常重要 B — 重要 C — 普通 D — 不重要

18 关联性强 关联性弱 关 联 线 路 图 办公室 发货场 进货场 检验场 分类场 特殊商品 保管场 流通加 工场 保管场

19 （1）、保管设施(库存剩余货物量) 1t / m2: （2）、处理货物的其他设施 0.2 t / m2
4、确定各项设施的面积 各功能区域面积的确定与各区域的功能、作业方式、所配 备的设施和设备以及物流量等有关， 应分别进行详细计算。 例如仓储区面积的大小与仓储区具体采用的储存方法、 储存设备和作业设备密切相关，常用的储存方法有地面堆 码、货架存放、自动仓库等几种方式，应根据确定的总的 仓储能力计算所需的面积或空间。 单位面积作业量的经验数据: （1）、保管设施(库存剩余货物量) 1t / m2: （2）、处理货物的其他设施 0.2 t / m2

20 （二）配送中心内车流的布置 原则：单向行驶、分门出入

21 （三）配送中心内部的的设施构造 1、建筑物 地面负荷强度 天棚高度 立柱间隔距离 建筑物的通道 作业 配送中心设计需要考虑那些因数?

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23 “联华”生鲜食品加工配送中心 联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最 大的生鲜食品加工配送中心, 总投资6000万元，建筑面积35000平 方米， 年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调 理半成品3000吨， 西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类 约1200种生鲜食品； 在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷 冻品以及南北货的配送任务。

24 连锁经营的利润源重点在物流，物流系统好坏的评判标准主 要有两点：物流服务水平和物流成本。本案例（联华生鲜食 品加工配送中心）就是其中在这两个方面都做得比较好的一 个物流系统。

25 生鲜商品按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和 散装商品，按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送 型；按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品；按商品 的用途可分为：原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。

26 生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短， 节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高， 所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送 中心通俗的归结起来就是“快”和“准确”.

27 订单管理   门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配 送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配 送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要 货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理： 1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货 需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型 商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作 一些修改即可形成正式的供应商订单。  

28 2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的 需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。   　　3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商， 直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。   　　4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成 品的BOM (Bill of Material)表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生 成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购 部生成供应商原料订单。   　　各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商 服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。

29 物流计划 任务制订物流计划。 1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整， 保 证运输效率。
  　　在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和 生产 任务制订物流计划。   　　1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整， 保 证运输效率。   　　2、批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实 现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批 次中。   　　3、生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投 料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。   　　4、配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货 的安排。

30 　储存型物流运作   商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货，系统和电子秤系统连接，自动去皮取值。   　捡货采用摘果方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。  　　 在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。  

31 中转型物流运作   　供应商送货同储存型物流先预检，预检通过后 方可进行验货配货；供应商把中转商品卸货到中 转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按 商品再路线再门店的顺序分配商品，数量根据系 统配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的 商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上， 配货完成统计单个商品的总数量/总重量， 根据配 货的总数量生成进货单。 　中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由 供应商带回，如果不足在门店间进行调剂。

32 设定包装物皮重；由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控 制性的操作；电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。 ＊定量的大件商品
三种不同类型的中转商品的物流处理方式： ＊不定量需秤重的商品 　　设定包装物皮重；由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控 制性的操作；电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。 ＊定量的大件商品 　　设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。 　＊定量的小件商品（通常需要冷藏） 　　在供应商送货之前先进行虚拟配货，将标签贴于周转箱上； 　　供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品；如果发 生缺货，将未配到的门店（标签）作废。

33 生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型：组合和分割，两 种类型在BOM(Bill
加工型物流运作 生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型：组合和分割，两 种类型在BOM(Bill of Material)设置和原料计算以及成本核算方面都存在很大的差异。在BOM中每 个产品设定一个加工车间，只属于惟一的车间， 在产品上区分最终产品、半 成品和配送产品， 商品的包装分为定量和不定量的加工，对于秤重的产品/半 成品需要设定加工产品的换算率（ 单位产品的标准重量）， 原料的类型区分 为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。  

34 配送运作   　 商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计 划，这些商品在晚上送到各门店，门店第二天早上将新鲜的 商品上架。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样 检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物 （笼车、周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核 对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的 车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。   　　商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时 只要清点总的包装数量，退回上次配送带来得包装物，完成 交接手续即可， 一般一个门店的配送商品交接只需要5分 钟。

35 问题 联华生鲜食品加工配送中心有哪些业务? 连锁经营的利润源重点是什么? 物流系统好坏的评判标准主要是什么?
联华与供应商以什么方式传递订单?

36 第二节 配送中心的组织结构 高效率配送中心的条件: 岗位的任务、权力、责任和相互关系； 信息的沟通渠道；

37 配送中心的组织结构 组织结构的设计 （一）组织结构的概念：一个组织内各要素的排列组合方式，包 括三个核心内容（复杂性、规范性、集权与分权）。 1、组织结构的复杂性 是指组织结构内各要素之间的差异性（专业分工程度、垂 直领导的层级数及组织内人员在各部门、各地区分布情况等） 2、组织结构的规范性 是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程 及产品的标准化程度。 3、组织结构的集权与分权 是指组织内的决策权集中与分散的程度（高度集权、低度 集权——分权）

38 （二）配送中心的组织结构 职能型组织结构 产品型组织结构 区域型组织结构 1、职能型组织结构

39 2、产品型组织结构 总经理 人事 公共关系 财务 法律 Ｂ产品经理 A产品经理 接货 储存 卸货 储存 配送 财务 产品型组织结构示意图

40 ３、区域型组织结构 总经理 人事 公共关系 财务 法律 A区经理 Ｂ区经理 Ｃ区经理 人事 加工 配送 财务 区域型组织结构示意图

41 二、配送组织模式 （一）单纯配送组织模式 配送企业业务活动比较单纯，也比较专一，占用资金少。 较多见于代理性质的配送企业。
　　配送企业业务活动比较单纯，也比较专一，占用资金少。 较多见于代理性质的配送企业。 　　因配送企业不直接掌握货源，调度和调节能力比较差。

42 （二）独立配送与共同配送组织模式 １、独立配送组织模式
　配送中心建立自己的经营网络独自开展配送活动的运作形式。（有综 合配送、专业配送等形式）

43 ２、共同配送组织模式 　　　共同配送是在核心组织的统一计划、统一调度下展开的，它包括在物流据点方面实行物流据点等物流设施、物流工具的集约；在运输方面通过混合装载，实现货物的集约运输。它是物流共同化发展的产物，促进了物流分工与协作，推动了物流结构的调整和物流资源的优化配置。正因为如此，许多国家的政府都在积极向企业推广这种配送的组织形式。

44 共同配送的优势 降低成本。连锁企业开展共同配送，可以对连锁企业、物流企业的功能和设 施设备、信息、网络等资源进行整合，实现物流资源的优化配置。同时还可 以减轻连锁零售企业的投资负担，基于自身主营业务的比较优势，在供应链 上选择最适合自身、能使自己获得最大价值的业务环节，节约了资源投入的 同时提升了企业的核心竞争力，促进企业成长；扩大市场范围，消除原有的 封闭性销售网络，共建共存共荣的环境。 开展共同配送，可以通过混合装载，将多家企业的零散货物整合成一次性运 输，优化配送路线，达到配送的经济规模，提高物流作业效率，降低企业的 运营成本；中小物流企业不仅可以实现多频率、小批量的发货、而且在此基 础上还可以进一步扩展业务，开拓市场，提高企业的管理水平和素质。 提高物流服务水平。开展共同配送，可以实现物流各种资源的网络组织化， 发挥网络的聚集效应，对用户需求作出快速反应；通过多品种、小批量、多 频率的连续库存补货，可保证商品的新鲜度；减少来店车次、增加服务时间， 减少库存储量、增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了 物流成本。用户也可以对来自多家企业的产品进行集中统一的总验货，简化 验货手续，提高验货效率。 提高物流技术水平。开展共同配送，可以促进智能机器人、自动化立体仓库、 自动化分拣系统、条码技术、扫描技术EDI、GIS系统和GPS系统等现代化装 备和高新技术在物流领域中的应用，有利于实现物流的标准化、规范化、智 能化、机械化和自动化。 逐步实现绿色配送。共同配送可以充分整合利用各种物流资源，产生协调效 应，避免重复建设；减少社会车辆总数，改善交通运输状况，减少交通拥挤 和污染；通过集中处理，有效提高了车辆的装卸率，节省物流处理空间和人 力资源，提升商业物流环境，促进社会的可持续发展。

45 ３、联合配送组织模式（若干个配送企业开展协作、联合配送 的形式）
４、集中协作配送模式（相对于独立配送，各个配送组织协同 作业） ５、集团配送模式（以企业集团的形式进行物流配送）

46 （三）商流、物流一体化的配送模式 图示

47 这种配送结构模式又称为配销模式。在这种配送模式下，配送的主体 通常是销售企业或生产企业，也可以是生产企业的专门物流机构。其 主要经营行为是商品销售，配送是实现其营销策略的具体实施手段， 主要目的是通过提供高水平的配送服务来促进商品销售和提高市场占 有率。在我国物流实践中，以批发为主体经营业务的商品流通机构以 及连锁经营企业所进行的内部配送多采用这种配送模式，国外的许多 汽车配件中心所开展的配送业务同样也属于这种配销模式。

48 商流、物流一体化的配送模式由于其直接组织货源 及商品销售，因而配送活动中能够形成资源优势， 扩大业务范围和服务对象，同时也便于向客户提供 特殊的物流服务，如配套供应物资等，从而满足客 户的不同需求。可见，这种配送模式是一种能全面 发挥专业流通企业功能的物流形式，但这种模式对 于组织者的要求较高，需要大量资金和管理技术的 支持，给企业资源配置带来过重的压力，不利于实 现物流配送活动的经营规模。 由于这种配送模式是围绕着销售而展开的，因而不 可避免地要受到后者的制约。在现代化大批量、单 品种生产条件下，生产企业采取这种配送模式直接 配送自己的产品，往往难以获得物流方面的优势。

49 (二)商流、物流相分离的配送模式 图示

50 在这种配送模式下，配送的组织者不直接参与商品 交易活动，即不参与商流过程，它只是专门为客户 提供货物的入库、保管、加工、分拣、运送等物流 服务，其业务实质上属于“物流代理”。从组织形 式上看，其商流与物流活动是分离的，分属于不同 的行为主体。 在我国的物流实践中，这类模式多存在于由传统的 储运企业发展起来的物流企业，其业务是在传统的 仓储与运输业务基础上增加了配送服务功能，其宗 旨是为市场提供全面的物流保证。在国外，发达国 家的运输业配送中心、仓储业配送中心和物流服务 中心所开展的配送活动均属于这类配送模式。

51 这种配送模式的优点有： ①配送企业的业务活动单一，有利于专业化的形 成，提高了物流服务水平； ②占用资金相对较少，易于扩大服务范围和经营 规模； ③只提供物流代理服务，企业收益主要来自服务 费，经营风险较小。 　　这种模式的主要缺点就是配送机构不直接掌 握货源，其调度和调节能力较差；另外，对客 户的依赖性强，容易随客户的销售不畅而导致 自身配送规模的下降，经营的主动性差。

52 配送中心的岗位设置 配送中心作业 （一） 订货 　　配送中心根据客户企业 商品销售情况与供应商签订 供货协议，提前订货，备齐 商品，防止缺货，保证供应。 （二） 到货接收 　配送中心发出订单后，供 应商根据订货要求组织送货。 送货人员持配送中心订单的 送货联将购进的商品送交配 送中心，配送中心对送货的 供应商及送到的商品进行确 认。 　　 （三） 验货 　配送中心根据与供应商签订的供货合同，对商品的数量、品种、质量等进行验收，对与合同规定不符的商品作拒收退货处理。

53 （四） 储存 　　为了取得购买价格上的折扣，配送中 心一般对商品采取大批量购进。购进的商 品需要在配送中心仓库中储存一段时间， 然后分批出货。
（五） 订单处理 　　客户企业要货时，先向配送中心提交 订货单，配送中心将各客户企业的订单按 商品品种、规格及数量等进行汇总处理。

54 （六） 拣选 　　拣选是配送中心根据客户订货要求的商品品种、 规格、等级、型号、数量等，从储存货位上拣出商品。 拣选是配送中心出货的第一道环节。
（七） 包装/流通加工 　　拣选完毕，配送中心有时还要对发出的商品进行 包装，使之适合于运输、送货的需要，并避免多个客 户的商品组配在同一辆货车内而可能发生的混淆。此 外，配送中心在将商品送交顾客之前还应根据客户的 要求做好销售前的准备工作，如将价码、标签、贴于 商品销售包装或中包装上；对商品进行必要的加工， 如将散装商品进行定量灌装，将大包装改成小包装等 等，这类流通加工活动是一项非常重要的增值性服务。

55 （八） 分拣、配货 　　对拣出的商品，按照每一客户的订单将同一客户的 不同种类的商品集中起来，放在同一理货区内，形成每 一客户的送货单元。
（九） 组配 　　组配是将同一送货路线上不同客户的不同商品按送 货车辆的容量和载重量进行组合配载，以提高运输工具 的利用率，降低运输成本。

56 （十） 发货区暂存 　组配完毕，根据送货的发往方向、运输路线和运输时间将同一货车装运的不同客户 的商品集中在一起，堆放在发货区内，等待装车。 （十一） 装车 　装车时应按送货的先后顺序，先到的货放在上面或外面，后到的货放在下面或后面， 但要做到重不压轻。 （十二） 送货 　送货的形式有多种多样，如按固定的时间、固定的路线或未固定客户定时送货等。 无论哪种形式，都必须保证准时送达，提高配送服务质量。

57 配送中心岗位设置 配送中心的岗位设置应根据配送中心的作业流程来决定。一般来讲，配送中心 可以设置以下岗位。 （一） 采购或进货管理组
　配送中心岗位设置 配送中心的岗位设置应根据配送中心的作业流程来决定。一般来讲，配送中心 可以设置以下岗位。 （一） 采购或进货管理组 　主要负责订货、采购、进货等作业环节的安排及相关的事务处理，同时负责对货 物的验收工作。 （二） 储存管理组、 　负责货物的保管、拣取、养护等作业的运作与管理。 （三） 流通加工组 　负责按照要求对货物进行包装和加工。

58 （四） 配货组 　根据顾客订货的要求和组织运输的要求，对于出库的商品进行分拣， 拣选和配货（组配）。 （五） 运输组 　负责制订合理的运输方案，调度车辆和人力，将货物送交客户，同时 对完成的配送作业进行确认。 （六） 营业管理组或客户服务组 　负责接收和传递客户的订货信息和送达货物的信息，处理客户投诉， 受理客户退换货请求。

59 （七） 帐务管理组 　负责核对进、出货表单、库存管理表单、配送完成表单 等；协调、控制、监督整个配送中心的货物流动，同时负 责管理各种费用发票和物流收费统计、配送费用结算等工 作。 （八） 退货与坏货处理组 　　当营业管理组或客户服务组接到顾客的退货信息后， 应安排车辆回收退货商品，再集中到配送中心退货处理区 进行清点整理，然后根据所退货的状况和退货的原因，按 有关退货制度处理。以上岗位是一般配送中心应设置的主 要岗位，但由于配送中心的规模、作业内容、服务对象不 同，其岗位的设置上也会有所不同。

60 配送中心的职能管理

61 职业资格 初级 物流考试题 34.______不是配送中心追求的主要目标. A.功能集约化 B.成本最小化 C.服务最佳化 D.完美的订货
35.配送中心管理以________为中心. A.利润增长 B.降低成本 C.顾客服务 36.配送中心对物流成本,物流服务决策时,哪个不可取:_________. A.提高物流服务水平,不惜增加成本 B.库存合理化 C.提高配送效率 D.提高服务水平 37._______属于配送. A.配送的实质是送货 B.配送要完全遵循用户要求 C.配送是物流,和商流无关 D.配送是配和送的有机结合 38.配送中心内部作业区包括: 接货区,储存区, 理货分拣区,发货待运区,流通加工区,________. A.集货区 B.管理指挥区 C.计算机控制区

62 第三节 配送中心的管理 一、配送中心的职能管理 配送中心管理的基本职能 计划 组织 人事 领导 控制

63 配送中心的基本管理 信息管理 1、销售管理系统 (订单处理)
如配销则还应包括：客户管理系统、销售分析与预测系统、销售价格管理系统、应收帐款及退货处理系统。 2、采购管理系统（接受进货和验收指令） 如配销则还应包括：供货商管理、采购决策、存货控制、采购价格管理、应付帐款管理系统。 3、仓储管理系统 该系统包括存储管理、进出货管理、机器设备管理、分拣处理、流通加工、出货配送管理、货物跟踪、运输调度计划等内容。 4、财务管理系统（会计操作、报表、转帐） 5、辅助决策系统（信息处理）

64 存储管理 分拣管理 输入系统 分拣信号设定装置 分拣传输装置 运输管理 规划调度 衔接

65 RFID射频技术

66 二、配送中心的业务管理 订货、发货管理 网络化、EOS 商品检验管理 条形码、便携式终端 保管、装卸作业管理 标准化、自动化 场所管理
固定型、流动型、客户型 备货作业管理 分拣作业管理

67 小资料 存的状况，随时加以进货，避免缺货的发生。并且藉 由此系统中的定货资料，可以知道以往的进货情况，分 辨那些是畅销品那些是滞留品
EOS（Electrionic Order System）也就是电子自动定货系统， 利用此系统可以减少定货所需要的时间，而且可以减少 货源销售一空的情况发 生， 以便随时掌握库 存的状况，随时加以进货，避免缺货的发生。并且藉 由此系统中的定货资料，可以知道以往的进货情况，分 辨那些是畅销品那些是滞留品