Chapter 9 組織的結構與設計.

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1 Chapter 9 組織的結構與設計

2 2 學習大綱 9.1 描述組織設計的六項要素 9.2 說明哪些權變因素支持機械式或有機式的組織 設計 9.3 比較傳統與現代的組織設計

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5 專業分工 部門劃分 指揮鏈 控制幅度 中央集權與地方分權 制式化 9.1 設計組織結構

6 在管理領域中，組織與組織結構是過去幾年中改變最大 的一項。
6 在管理領域中，組織與組織結構是過去幾年中改變最大 的一項。 在現今快速變動的環境下，管理者重新評估傳統組織方 式，而發展出各種彈性而有效的組織結構，來協助員工 推動各項工作。 在第一章中，我們定義組織為將工作做妥善與結構化的 安排，以達成組織目標。這是管理者在成立一個組織時 的重要程序。

7 組織結構 是組織內有關工作任務的正式安排。這結構 通常會以組織圖的方式呈現，另外，它也擁有多重目 的。
7 組織結構 是組織內有關工作任務的正式安排。這結構 通常會以組織圖的方式呈現，另外，它也擁有多重目 的。 當管理者在發展或改變組織結構時，他便是在從事組 織設計 （organizational design）的工作，組織設計 牽涉到六個關鍵因素：專業分工、部門劃分、指揮鏈 、控制幅度、中央集權與地方分權，以及制式化。

8 圖表9-1 組織的目的 將工作分派至特定的職位與部門 分派工作與責任給每個職位 協調組織的各項作業 將不同的工作整合於同一部門中
8 圖表9-1 組織的目的 將工作分派至特定的職位與部門 分派工作與責任給每個職位 協調組織的各項作業 將不同的工作整合於同一部門中 建立個人、團隊與部門間的關係 建立正式的指揮系統 配置與部署組織資源

9 9 專業分工 專業分工：並非由一個人完成整個工作，而是 將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完 成，故每位員工只需專精於生產活動中的某項 工作，即將工作拆解成幾個步驟。它也可以稱 做勞動分工。 大多數管理者把專業分工視為一個重要的組織機 制，因為它可以提高員工的效率。 如果分工過細時，很可能產生如：乏味、疲憊、 壓力、低品質、曠工率增加、績效降低及高流動 率等問題，反而會降低工作的效率。

10 10 部門劃分 將分工後的工作再重新組合的動作即稱為部門 化。每個組織都有其工作分類與編組的特殊方 法

11 圖表9-2 五種常見的部門劃分方式 功能別部門劃分（Functional Departmentalization）－按功能將工作歸類 地理區域別部門劃分（Geographical Departmentalization） －按地理區域將工作歸類

12 產品別部門劃分（Product Departmentalization）－按生產線來區別工作
12 產品別部門劃分（Product Departmentalization）－按生產線來區別工作

13 程序別部門劃分（Process Departmentalization） －按產品或顧客的流向來劃分工作
13 程序別部門劃分（Process Departmentalization） －按產品或顧客的流向來劃分工作 客戶別部門劃分（Customer Departmentalization） －以相同需求或問題的顧客群為基礎來區別工作

14 在部門劃分方式上，目前有兩種較受歡迎的趨 勢。
14 在部門劃分方式上，目前有兩種較受歡迎的趨 勢。 第一，愈來愈多的企業採用客戶別來劃分部門， 因為爭取並留住顧客是經營成功的關鍵所在。這 種分類使公司更能瞭解顧客群，並對顧客需求做 出較佳的回應。 第二，管理者讓不同領域的專家組成跨功能團隊 來處理很多日常的業務。

15 15 指揮鏈 指揮鏈 代表從組織高層到基層的一條連續 性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告 。這是管理者在設計組織工作內容時必須 想到的環節，因為它可以回答員工如：當 我有問題時該找誰？我該向誰負責？等問 題。

16 討論指揮鏈時一定會討論到另外三個重要觀念：
16 討論指揮鏈時一定會討論到另外三個重要觀念： 權威 代表一個職位所被賦予的權力，可用來指揮下屬做 事，並要求下屬達成任務。管理者在指揮鏈上被賦予協 調及監督他人工作的權威。 當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指 派的工作，此種義務即為責任 。 指揮權統一 原則，此為費堯十四項管理原則之一,是指 員工只應對一位管理者負責。如果指揮權未能統一，則 不同主管間相互衝突的命令，會讓員工無所適從。

17 早期的管理學家（費堯、韋伯與泰勒等人）非常執著於 指揮鏈、權威、責任和指揮權統一的觀念。 管理者不再是老闆，而是授權者。
17 早期的管理學家（費堯、韋伯與泰勒等人）非常執著於 指揮鏈、權威、責任和指揮權統一的觀念。 管理者不再是老闆，而是授權者。 資訊科技的進步也使指揮鏈相關的觀念變得較不重要。 指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係 ，它明確指出誰該向誰報告。 

18 9.1.4 控制幅度 控制幅度（span of control）：管理者可以有效 率與有效能地指揮多少員工呢？
18 控制幅度 控制幅度（span of control）：管理者可以有效 率與有效能地指揮多少員工呢？ 傳統的觀點認為管理者不應該，也沒有辦法直 接管理五、六個以上的部屬。在傳統觀點下， 決定組織的控制幅度有其重要性，因為在某種 程度上，它會決定組織內的層級與管理者數量 ，同時也會影響組織的效率。在其它條件都相 同下，控制幅度愈大，組織的效率會愈高。

19 19 圖表9-3 控制幅度的對比

20 20 以現代觀點來看，並沒有一個固定的控制幅度， 有很多因素會影響一位管理者能有效管理的員工 數目，這些因素包括員工與管理者的技能，以及 工作的特性。 近幾年的趨勢傾向於較大的控制幅度。較大控制 幅度的概念和管理者希望加快決策速度、提高彈 性、更接近顧客、更多授權與降低成本的想法是 較一致的。管理者逐漸瞭解當員工對工作非常熟 習，且暸解組織整體的流程時，管理者即可負責 較大的控制幅度。

21 21 中央集權與地方分權 中央集權是指組織的決策權集中於高階管理者的程 度，如果最高領導者在作主要決策時，很少有下層 管理者參與其中，這種組織就是中央集權。 地方分權：基層管理者或員工可以表示意見或參與 較多決策 中央集權與地方分權的觀念是相對而不是絕對的。

22 相較於高階管理者，基 層管理者缺乏決策的能 力與經驗
偏向中央集權 偏向地方分權 穩定環境 相較於高階管理者，基 層管理者缺乏決策的能 力與經驗 基層管理者不願負決策 的責任 組織面對著企業失敗的 危機與風險 大型企業 公司策略的有效達成， 有賴管理者出面表達其 意見 複雜而不確定的環境 基層管理者有決策的能 力與經驗 基層管理者希望有決策 權 組織文化開放而允許管 理者有表達意見的機會 地理區域分散的企業 公司策略的有效達成， 繫於管理者的參與及彈 性決策 圖表9-4 中央集權與地方分權傾向的影響因素

23 23 為了使組織更有彈性與更及時反應外界的變化， 業界的趨勢是朝向地方分權決策來發展。這種作 法稱為員工授權 ，也就是增加員工的決策權（在 第十六章中，我們將會進一步探討「授權」的概 念）。特別是在較大的公司，基層管理者最接近 執行面，他們通常比高階管理者更瞭解問題的所 在與解決問題的方法。

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25 25 制式化 是指工作標準化，和員工遵循公司規章與程序而 行事的程度。在高度制式化的組織裡，有詳細的 工作說明書、明確的規範以及清楚的工作程序。 員工對於該做什麼、何時做，與如何做等，並不 需要很多的考量。而制式化程度較低的公司，工 作任務較無結構，員工對該如何完成工作有較大 的自由度。

26 為了維持一致性及達到控制的目的，某種程度 的制度化是必要的。
26 為了維持一致性及達到控制的目的，某種程度 的制度化是必要的。 在很多情況下，規定往往太過嚴苛，許多組織 都給予員工適當的空間，讓他們可以視情況作 適當的判斷。

27 討論專業分工、指揮鏈及控制幅度的 傳統和現代觀點 描述五種劃分部門的方式 說明權威、責任，以及指揮權統一之 間的差異
27 複習問題 討論專業分工、指揮鏈及控制幅度的 傳統和現代觀點 描述五種劃分部門的方式 說明權威、責任，以及指揮權統一之 間的差異 說明中央集權和地方分權如何應用於 組織的設計

28 兩種組織設計模式 權變因素 9．2 機械式和有機式組織

29 29 兩種組織設計模式 機械式組織  是一種固定而嚴謹的結構，其特徵是高度的專業 化、嚴格的部門劃分、較小的控制幅度、高度制 式化、有限的資訊網路（主要是由上往下的溝通 ），以及基層員工很少參與決策。 機械式的組織力求高效率，且非常依靠條文、規 章、標準化作業與控制。 嘗試將由員工的不同性格、不同判斷與對問題認 知差異，所造成的衝擊減到最低，因為這些和人 有關的特徵被視為是變異很大而會妨害效率的。

30 30 圖表9-5 機械式與有機式組織

31 有機式組織 有機式組織具有高度的適應力與彈性。
31 有機式組織 有機式組織具有高度的適應力與彈性。 有機式組織中也可能會有專業化工作，但這些工 作沒有標準化的作業與規章而非常彈性，使員工 能配合需求而快速變動。 這類組織常以團隊的方式來工作，員工都有高度 的訓練，並被授權處理不同的工作與問題。

32 權變因素 最佳的組織結構決定於四項權變因素： 組織策略 規模大小 技術能力 環境的不確定性

33 策略與結構 組織的結構應該能幫助組織目標的達成，而由於組織 目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密 切的關聯性。
33 策略與結構 組織的結構應該能幫助組織目標的達成，而由於組織 目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密 切的關聯性。 Alfred Chandler是最早研究策略與結構關係的學者， 他研究許多美國大公司的案例，而推論出公司決策的 改變會導致組織結構的改變。 研究顯示，組織結構對不同的組織策略，會有不同的 效果。如：追求創新的公司需要有機式組織中的彈性 與資訊的自由流通；追求低成本的公司需要的是機械 式組織的高效率、穩定而嚴格控制。

34 規模大小與結構 超過2,000名員工的大型組織，會比小型組織有更多的專業 分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範。
34 規模大小與結構 超過2,000名員工的大型組織，會比小型組織有更多的專業 分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範。 組織的成長一旦達到某種規模後，規模大小對結構的衝擊就 變得較小。 當一個組織有2,000名員工時，該組織已相當的機械化，再 增加500名員工，對該組織的結構並不會有太大的影響。然 而，在只有300位員工的組織裡，若加入額外的500名員工， 將會使該公司轉變為較機械化的組織。

35 技術與結構 每個組織都至少有一種技術可將材料轉變為成 品。 Joan Woodward研究結構設計元素與組織成敗 間的關係。
35 技術與結構 每個組織都至少有一種技術可將材料轉變為成 品。 Joan Woodward研究結構設計元素與組織成敗 間的關係。 單位生產：生產數量為單個或小批量 大量生產：每批次產量都很大的製造方式 程序生產：是技術性最高的連續性生產

36 圖表9-6 Woodward在技術、結構與效能上的發現
36 圖表9-6 Woodward在技術、結構與效能上的發現

37 環境不確定性和結構 在穩定而單純的環境中，機械式的結構比較有 效， 今日觀點：
37 環境不確定性和結構 在穩定而單純的環境中，機械式的結構比較有 效， 今日觀點： 由於環境與結構間的密切關係，許多管理者紛紛 將其組織重整為精簡、快速而彈性。 在全球化環境中，競爭對手的產品推陳出新、顧 客對高品質與快速配送的需求，都是動態環境的 展現。 機械式組織已不足以應付快速的變化與環境的不 確定性，有機式組織將是組織設計的未來趨勢。

38 38 複習問題 比較機械式和有機式的組織 說明影響組織設計的權變因素

39 傳統的組織設計 現代的組織設計 今日組織設計的挑戰 39 9.3 常見的組織設計

40 40 傳統的組織設計 簡單結構 功能結構 事業部結構

41 簡單式結構 簡單式結構只包含業主與員工。 簡單式結構：有粗略的部門、較大的控制幅度、 集權的指揮與不正式的組織設計。
41 簡單式結構 簡單式結構只包含業主與員工。 簡單式結構：有粗略的部門、較大的控制幅度、 集權的指揮與不正式的組織設計。 隨著員工人數的增加，組織會跳脫簡單式結構而 朝向專門化與制式化發展，使組織急速走向官僚 化。此時，管理者也許會採取功能式結構，或事 業部結構的組織型態。

42 簡單結構優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬 明確。缺點：不適於組織成長期，完全依賴一個人會 有風險。
圖表9-7 傳統組織設計的優點與缺點 簡單結構優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬 明確。缺點：不適於組織成長期，完全依賴一個人會 有風險。 功能結構優點：專業分工的成本節省優勢（規模經濟 、人員與設備的最少重複）；依工作的相似性，將員 工分組。缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者 迷失了整體的目標；各功能部門的員工，可能會對其 它部門的運作毫無知悉。 事業部結構優點：注重結果，部門管理者對其產品與 服務負責。缺點：行動與資源的重複，會增加成本並 減低效率。 42

43 43 功能式結構 功能式結構是一種將相似或相關工作專長的員 工歸在一起的組織設計，它是以功能的不同做 為組織劃分部門的方式。

44 事業部結構 事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結 構。
44 事業部結構 事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結 構。 每個獨立單元或事業部都只有少量的自主權，而由整 個事業部的主管擁有大部分的決策權與經營權，並負 責整個事業部的績效。 母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制 各不同事業單位，並提供財務和法務等協助。

45 45 現代的組織設計 圖表9-8 較現代化的組織設計

46 團隊結構 團隊結構：整個組織是由許多推動業務的工作群 或團隊所組成。
46 團隊結構 團隊結構：整個組織是由許多推動業務的工作群 或團隊所組成。 沒有上下的階層式管理，因此充分授權對此種結 構是很重要的。團隊成員可採取自認為最適合的 工作方式，並為其績效負全責。 在大型組織裡，團隊結構可以彌補功能或事業部 結構的不足，讓組織可以兼具官僚體制的效率， 與團隊結構的彈性。如：亞馬遜、波音、惠普、 LV、Motorola及Xerox等公司都大量採用自我管 理團隊以提高生產力。

47 矩陣式與專案式組織 矩陣式結構：針對專案的需要，從不同功能部門中調集 人手組成團隊，並指派一位專案經理領導。
47 矩陣式與專案式組織 矩陣式結構：針對專案的需要，從不同功能部門中調集 人手組成團隊，並指派一位專案經理領導。 會造成「雙重指揮鏈」的結果，矩陣式組織的成員會有 兩個上司：功能部門的經理與產品或專案的經理，這兩 位上司都有指揮權。 專案經理對由功能部門借調來的專案成員有指揮權，但 有關升遷、薪資調整與年度考核等，通常仍是由功能部 門的主管負責。 為了更有效進行工作，專案與功能部門的經理必須有定 期的溝通，以協調員工的工作需求，並排解可能的衝突 。

48 專案組織的員工並不歸屬於某一正式部門，他們憑藉 專業技術、能力與經驗，於完成一個專案後再繼續其 它的專案。
48 專案式結構 讓員工在不同的專案間轉換。 專案組織的員工並不歸屬於某一正式部門，他們憑藉 專業技術、能力與經驗，於完成一個專案後再繼續其 它的專案。 在這種結構中，管理者的角色是輔助者、顧問和教練 ，他們透過排除或減低組織的障礙，與確保團隊擁有 必要的資源，來達成組織所賦予的任務。 指針對專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成 團隊，並指派一位專案經理領導的組織結構。一種員 工在不同的專案間轉換的組織結構。

49 無疆界組織 這種組織的設計不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等 這個名詞是由奇異公司前總裁Jack Welch所提出。 「疆界」分為兩種：
49 無疆界組織 這種組織的設計不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等 這個名詞是由奇異公司前總裁Jack Welch所提出。 「疆界」分為兩種： 內部疆界－是指由專業分工與部門劃分所造成的水平疆界； 以及將員工分為不同組織階級的垂直疆界； 外部疆界－分隔企業與其顧客、供應商和利害關係人。 為了消除這些疆界或將其障礙減到最低，管理者也許可以使用虛 擬或網路的組織設計。

50 管理者若要減低或消除組織疆界，另一個可行 方法是採用網路組織
50 虛擬組織  以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組 織再由外部僱用短期的專業人員。 虛擬組織的靈感來自電影業。 管理者若要減低或消除組織疆界，另一個可行 方法是採用網路組織  由外部廠商提供所需的產品元件或組件，而後由 企業的員工來完成組裝工作。有些製造商稱這種 組織型態為模組化組織，此種方式讓組織可以集 中心力於自己所專精的整合部分，而將其它工作 委由各自擅長的外部廠商處理。

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52 9.3.3 今日組織設計的挑戰 管理者在探索何種組織設計，最能幫助員工有效 完成工作時，常會面臨一些挑戰。 維持員工的聯繫 建立學習型組織
今日組織設計的挑戰 管理者在探索何種組織設計，最能幫助員工有效 完成工作時，常會面臨一些挑戰。 維持員工的聯繫 建立學習型組織 管理全球性組織的議題

53 維持員工聯繫 組織設計的許多概念都是在二十世紀時發展出 來的，當時的工作內容大多穩定而容易預測。
53 維持員工聯繫 組織設計的許多概念都是在二十世紀時發展出 來的，當時的工作內容大多穩定而容易預測。 今日組織設計的一大挑戰，就是設法讓分散而 機動的員工維持與組織的聯繫。

54 建立學習型組織 學習型組織發展出不斷學習、適應與改變的能力。
54 建立學習型組織 學習型組織發展出不斷學習、適應與改變的能力。 組織能學習並能將學習成果運用於工作的這項能力，可能是 企業維持長久優勢的唯一方法。 在學習型組織裡，不論是跨部門，甚至是跨階層的員工，都 需要儘可能減少或去除結構與地理的疆界，來分享資訊並協 調彼此的工作。 在無疆界的環境中，員工能自由的一起工作，構思達成任務 的最佳方法，並互相學習。 學習型組織設計的一項重點，就是讓團隊擁有充分的授權－ 能自行解決問題或決定要做哪些事。 管理者扮演協助與支持者的角色。

55 管理全球性組織 綜合過去的研究顯示，雖然不同國家組織內的 行為，都各有其文化上的特性，但全球各地的 組織結構是相似的。
55 管理全球性組織 綜合過去的研究顯示，雖然不同國家組織內的 行為，都各有其文化上的特性，但全球各地的 組織結構是相似的。 管理者在設計或改變組織結構時，可能需要將 文化元素特別納入考量。

56 討論今日管理者在組織設計方面所面 臨的挑戰。
56 複習問題 比較三種傳統的組織設計。 描述現代的組織結構。 討論今日管理者在組織設計方面所面 臨的挑戰。

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