为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ----哈罗德.孔茨

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1 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ----哈罗德.孔茨
第五章 管理的组织职能 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ----哈罗德.孔茨

2 本章主要内容 组织与组织设计 组织的基本问题 组织结构 人员配备

3 §5-1 组织与组织设计 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。
管理者设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和体制，合理配置组织的各种资源。

4 5.1.1 组织的概念 组织 纺织，即将丝麻纺织成布帛。 按照一定的目的、任务和形式加以编制。
Organization，源于器官（Organ）一词，认为器官是自成系统的，具有特定功能的细胞结构。 组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。

5 5.1.1 组织的概念 组织的特征 组织的特征 组织起源于共同目标，即组织都具有明确的目的；
每一个组织都是由一定的人群组成的，即由两个以上的人组成的； 都派生出相应的系统的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。例如制定规则，建立规章制度，编写职责与职权，向组织内成员说明应该做什么，由谁来做，相互之间如何协调等。

6 5.1.1 组织的概念 组织的功能 组织的力量汇聚作用：把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳 ”的力量去完成任务。就是1+1=2。 组织的功能 组织力量的放大作用：良好的组织还能发挥“相乘”的效果，“整体大于各个部分的总和”。就是1+1＞2。 个人和组织之间的交换作用：建立在一种相辅相成、平等交换的基础上，形成双方都满意的关系。“组织”被誉为与人财物三大要素并重的“第四大要素”。

7 5.1.2 组织设计 组织设计（Organizational Design）是管理者对实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。

8 一、组织设计的任务 其一，提供某种程度的稳定性；其二，具有一定的弹性。 职务分析与设计 部门和层次设计 结构形成 对组织目标进行逐级分解
根据职务的内容、性质和联系 根据职务部门层次间的联系 职务的类别、数量、权限和资格 职务组成部门部门形成层次 组织结构图 职务说明书 其一，提供某种程度的稳定性；其二，具有一定的弹性。

9 组织结构图示例

10 职务说明书示例

11 二、组织设计的影响因素 环境因素 组织结构与组织环境有密切的关系。不同的环境性质下形成了不同的组织结构。
⑴对职务和部门设计的影响；⑵对各部门关系的影响。⑶对组织结构总体特征的影响。 外部环境变化得越快，不确定性就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多，往往越倾向于给组织结构增加弹性。

12 二、组织设计的影响因素 战略因素 组织的战略类型决定着其任务、技术、权力分配形式、生产增长率和环境，而这些方面的因素又决定着组织的组织结构设计。 结构特征 保守型战略 风险性战略 分析性战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 严格 粗泛 有严格也有粗泛 高层管理人员组成 工程师、成本专家 营销、研究开发专家 联合组成 信息沟通 纵向 横向 有纵向也有横向

13 二、组织设计的影响因素 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构也不一样。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。

14 二、组织设计的影响因素 技术因素 组织的技术越复杂，越难以严格控制，就越需要弹性结构来提高反应能力。反之，技术越常规，规范的结构就越合适。
任务多样性和任务分析能力决定了技术的常规性或复杂性，从而决定了组织结构的弹性或规范性。

15 二、组织设计的影响因素 生产技术 组织结构特征 技术类型 小批生产 大批生产 连续生产 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度
基本与辅助的工人比例 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 3 4 23 9：1 少 低 高 柔性的 7 48 4：1 多 刚性的 6 10 15 1：1

16 二、组织设计的影响因素 信息技术 使组织结构呈现扁平化的趋势。 对集权化和分权化可能带来双重影响。
加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。

17 二、组织设计的影响因素 人力资源因素 组织的劳动力技术含量越高，越可能使用弹性分权制结构。
以分权和授权为特征的弹性组织结构，比较适合高技能人员的需要。

18 二、组织设计的影响因素 组织规模与组织发展阶段因素 组织规模越大，工作越专业化，标准操作化程序和制度越健全，分权程度就越高。
随着组织发展阶段的不同，组织结构也要相应的调整。

19 二、组织设计的影响因素 组织发展阶段 J·Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论。
①创业阶段。决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 ②职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。

20 二、组织设计的影响因素 组织发展阶段 ③分权阶段。组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。 ④参谋激增阶段。公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。 ⑤再集权阶段。分权与参谋激增阶段可能诱使公司高层主管再高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。

21 二、组织设计的影响因素 组织权力控制者因素
组织的环境、战略、技术和规模等因素对组织模式的选择起着限制作用，但是，究竟挑选哪个方案，最终是由权力控制者决定。所以，对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制。

22 三、组织设计的遵循原则 目标至上、职能领先原则
管理者在进行组织设计时，无论是决定选取何种形式的组织结构，或是决定配置哪些职务、部门与层次，都必须从实现组织战略目标和核心职能的需要来加以选择。

23 三、组织设计的遵循原则 管理幅度原则 管理幅度是一个管理者有效领导的直接下属的数量。任何管理者能够有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。管理幅度过大或者过小都会出现管理效率的问题。

24 三、组织设计的遵循原则 统一指挥原则 为避免多头领导，组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。组织内部的分工越是细致、深入，统一指挥原则的作用就越重要。

25 三、组织设计的遵循原则 权责对等原则 在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的权责范围，又要赋予其完成职责所必需的职权，使职权和职责两者保持一致，是组织有效运行的前提。

26 三、组织设计的遵循原则 因事设职和因人设职相结合原则
组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，也必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作，做到人与事的要求有机结合。

27 §5-2 组织的基本问题 正式组织与非正式组织 管理幅度与管理层次 组织中的职权 部门化

28 5.2.1 正式组织与非正式组织 正式组织一般是指企业中有意形成的角色职务结构。
非正式组织是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。 1、管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性 2、管理者需要影响与改变非正式组织的行为规范

29 5.2.2 管理幅度与管理层次 管理幅度问题 管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。
一名领导到底直接领导多少人才能保证管理是有效的，这是组织管理的基本问题之一。 古典管理学家认为最高管理者有效领导人数是3-4人，中低层管理者的管理幅度是8-12人。

30 管理幅度问题 法国管理学家格拉丘纳斯指出：当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的人际关系数以几何级数增加。
公式：C＝n×(2n-1＋n-1)，C为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … C 18 44 100 222 490 1080 2376 5210

31 管理幅度问题 管理层次增加 信息传递失真 办事效率低下 减少管理幅度 管理层次减少 信息传递正常 管理控制失控 指导监督减少 增加管理幅度

32 管理幅度之影响因素 工作能力：主管人员与下属人员的能力。
工作内容与性质：管理人员的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非常规事务的多少。 工作条件：助手配备；信息手段；工作地点。

33 管理幅度之影响因素 工作环境：组织环境影响组织活动的内容、频率与幅度。 领导者的领导风格：不同的领导风格与授权方式。
经营形势和发展阶段：不同的经营形势和发展阶段。

34 洛克希德公司定量分析方法： 1、确定影响管理幅度的主要变量。由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。 职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度； 地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；

35 职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；
指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度； 协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间； 计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。

36 2、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。

37 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表

38 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数和加总得到的总数值，再根据主管人员的助理人数及其工作内容，对总数值加以修正，得到决定管理幅度的总权数。总权数越大，领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。 修正总数值时，系数一般取0～1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。如：有1位助手的主管人员的系数为0.9；2位助手的为0.8；以下类推。同时，助手的工作内容也影响修正系数。如配备有直线助理，采用系数0.7等。

39 4、确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。
管理幅度标准值

40 管理层次问题 组织需要设置不同的管理层次，实行分级负责管理。因此，管理层次就是指直线指挥系统分级管理的各个层次。 管理人员和费用减少
信息沟通和传递加快 提高领导工作有效性 扩大下属的管理权限 克服官僚主义综合症 减少 管理层次 的好处

41 管理层次之影响因素 组织规模：组织规模越小，管理层次越少 技术复杂性：生产技术越复杂，管理层次越多 管理幅度：管理层次与管理幅度密切相关
在组织规模给定的条件下，管理幅度的大小与管理层次数目的多少成反比。 在管理幅度给定的条件下，管理层次数目的多少与组织规模的大小成正比。 组织由最高层到基层作业人员间的层次越多，越倾向于高耸型，反之则趋向于扁平型。

42 5.2.3 组织中的职权 职权(authority)是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令并为保证指令能得到执行而进行奖惩的权力。
职权通常被称为制度权力或法定权力，它与职位相关，与占据这个职位的人无关。

43 5.2.3 组织中的职权 权力(power)是指一个组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。
权力来源于职位(制度权力或法定权力)，也可能来自于专门技能或对事物发展进程所能施加的影响(个人影响权或专长权)。

44 一、直线职权和参谋职权 直线职权是指挥和命令的关系，所拥有的是一种决策和行动的权力。
参谋职权是一种服务和协助的关系，通常授予的是思考、筹划和建议的权力。

45 二、集权和分权 分权指职权分散化，即决策权更多分散到处于较低管理层次职位上。 集权指职权集中化，即决策权更多集中于处于较高管理层次职位上。
在组织管理中，绝对的集权或分权都是不可能的。某种程度的集权和分权都是必要的。 并不存在一个固定的有关最佳集权和最佳分权程度的标准。

46 二、集权和分权之影响因素 经营环境条件和业务性质 组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质 协同一致的要求和现代控制手段
组织的历史和领导者的个性

47 二、集权和分权之授权 授权(empowerment)是指上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。
授权的本质：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。

48 分权和授权的区别 分权是一种制度行为，它是通过改变组织设计中管理权限的制度分配方式而实现的。
授权更多的是管理者个体行为，体现了不同管理者的管理风格。

49 三、委员会 委员会通常适用于需要群体参与决策的情况

50 三、委员会之优缺点 决策方案一般优于个人决策 协调部门之间关系和传递信息 代表各方利益有利于博弈 决策执行阻力较小 优点 决策效率低
群体思维、择衷方案 权力与责任的分离 优点 缺点

51 5.2.4 部门化(部门划分) 管理劳动的分工 横向分工 纵向分工 部门化 集权分权
将组织活动分解成不同岗位和部门的任务 确定管理幅度和管理层次，以及职责权限 横向分工 纵向分工 部门化 集权分权 选择部门化的方法，要能最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。

52 5.2.4 部门化之基本原则 要确保组织经营目标的实现 各部门职责的明确性与均衡性 部门设计力求高效精干 部门设计要保持弹性和灵活性
部门之间要有良好的配合与协调

53 5.2.4 部门化之基本方法 职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 人数部门化 时间部门化 流程部门化

54 5.2.4 部门分工之基本方法 人数部门化 人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，这是最原始、最简单的划分方法。
随着现代组织逐渐从劳动集约转向技术集约化，人数部门化越来越少。

55 5.2.4 部门分工之基本方法 时间部门化 时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法。
这种划分方法主要出于员工生理、工作特征、技术特点等原因，适用于最基层组织。

56 5.2.4 部门分工之基本方法 流程部门化 对于生产程序复杂、业务流程连续紧密或在人员、材料、设备比较集中的企业，通常按照业务流程来组织业务活动，即流程部门化。 工厂经理 浇铸部 冲压部 制管部 精轧部 检验部

57 5.2.4 部门分工之基本方法 职能部门化(Ⅰ) 职能部门化是一种传统而基本的划分方法，是以组织主要经营职能为基础设立部门。
通常按照生产、财务、营销、人事、研发等分类设立专门的管理部门。

58 5.2.4 部门分工之基本方法 职能部门化(Ⅱ) 有利于提高管理人员专业化程度 有利于突出业务活动的重点 有利于发挥管理人员的才能
有利于管理人员培训和控制 难以形成组织整体利益意识 难以培养“多面手”高级人才 难以协调部门之间的利益冲突 优点 缺点

59 5.2.4 部门分工之基本方法 产品部门化(Ⅰ) 在产品系列、品种多样、部门众多、规模较大的企业，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即业务(产品或服务)部门化。

60 5.2.4 部门分工之基本方法 产品部门化(Ⅱ) 有利于专注于产品或服务管理 有利于各部门之间的竞争和学习 有利于培养“多面手”高级人才
有利于高层部门的战略协调和指导 容易滋生各部门的本位主义倾向 容易加剧各部门对组织资源的争夺 容易导致管理成本的增加 优点 缺点

61 5.2.4 部门分工之基本方法 区域部门化(Ⅰ) 针对各地特殊环境条件，跨区域经营的大型企业通常按照区域的分散化程度划分企业业务活动，继而设置管理部门，即区域部门化。

62 5.2.4 部门分工之基本方法 区域部门化(Ⅱ) 有利于鼓励基层参与决策和经营 有利于对地方市场需求的快速反应 有利于利用当地有效的资源
企业缺乏地区主管的人才 对地区的管理容易失控 机构重叠导致管理成本提高 优点 缺点

63 5.2.4 部门分工之基本方法 顾客部门化(Ⅰ) 为了顺应顾客需求导向越来越明显的趋势和创造顾客未来需求，企业根据目标顾客不同利益需求来划分组织业务活动，即顾客部门化。 工厂经理 零售部 批发部 政府机构部

64 5.2.4 部门分工之基本方法 顾客部门化(Ⅱ) 有利于满足顾客各种特殊而广泛的需求，以及收集意见反馈。 有利于企业持续的发挥核心专长 优点
企业缺乏妥善处理顾客关系的人才 顾客需求偏好的转移无法准确把握 优点 缺点

65 5.2.4 部门分工之发展趋势 随着消费者需求变化越来越迅速和个性化，顾客部门化愈发受到重现
随着任务变得越来越复杂以及多样化技能的需要，团队越来越成为实现目标的手段。

66 §5-3 组织结构 企业组织结构的形式可以有无数种，但是在现实组织中得到采用并占主导地位的组织结构则仅有几种。
所有的组织形式没有绝对的优劣之分，管理者应根据实际情况选用最合适的组织结构形式。

67 5.3.1 直线制(beeline structure)
直线制形式是最古老的组织形式，最初广泛应用于军事系统。其一切活动均由各级管理人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋职权。

68 5.3.1 直线制(beeline structure)
管理结构简单、费用低 指挥命令关系清晰 纪律和秩序易维护 管理工作没有专业化分工 对管理者的要求非常高 部门间横向联系比较差 优点 缺点 适用于规模较小，生产技术比较简单的企业

69 5.3.2 职能制(functional structure)
职能制的基础是泰勒职能分工。主要特点是职能管理者专业分工，在组织内部设立各个专业领域的职能部门和职能主管。

70 5.3.2 职能制(functional structure)
发挥专业人才作用，弥补行政管理者能力不足，管理工作细致 多头领导，违反统一指挥的原则 优点 缺点 并没有得到广泛应用，主要使用的是直线职能制

71 5.3.3 直线职能制 (beeline functional structure)
直线职能制是以直线制为基础（行政主管有指挥和下达命令权力），对职能制组织形式的一种改进（负责专业领域管理的职能部门有建议权）。

72 5.3.3 直线职能制 (beeline functional structure)
既有利于统一指挥 又有利于发挥专业人员作用 各职能单位自成体系，缺乏沟通 职能部门容易干扰直线指挥 不利于培养综合性管理人才 优点 缺点 在面临较稳定环境的中小型企业中得到广泛采用

73 5.3.4 矩阵制(matrix structure)
矩阵制是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 在直线职能制垂直指挥系统基础上，再增加一种横向指挥系统，形成具有双重职权关系的组织结构。

74 5.3.4 矩阵制(matrix structure)
加强横向联系，克服部门脱节 资源配置效率高，应变能力强 信息交流充分，团队意识强 易有临时观念，稳定性差 双重职权关系，权责难以分清 优点 缺点 可用来完成涉及面广、临时性、复杂、环境变化迅速的重大工程、攻关、研究与实验项目。

75 5.3.5 事业部制(divisional structure)
事业部制是在一家企业内对具有独立产品或地区市场，并拥有独立利益和责任的部门，实行分权化管理的组织结构形式。 最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年创立，故被称作斯隆模型或M型结构。

76 5.3.5 事业部制(divisional structure)
事业部制一般是在公司总部下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心，称为战略事业单位(SBU)。

77 5.3.5 事业部制(divisional structure)
事业部制通过实行“集中决策，分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化思想有机地统一起来，成为组织领导方式由集权制向分权制转化的一种改革。 公司总部是投资决策中心 事业部是利润中心 下属生产单位是成本中心

78 5.3.5 事业部制(divisional structure)
把业务专门化管理和集中统一领导结合 事业部制以利润责任为核心 有利于培养综合型高级经理人才 各事业部职能部门重复，费用上升 易对公司资源和共享市场产生不良竞争 分权的尺度不容易把握 优点 缺点 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂、在多个领域或地域从事多种经营的大型企业集团。

79 5.3.5 事业部制(divisional structure)
事业部制设计的前提是确保总部的三大权力 重大决策权 高层人事权 合理监控权 任免权、奖惩激励权 财务监控和业务监控 战略方向、目标和项目

80 5.3.6 集团控股型组织结构 集团控股型组织是在相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。
大公司通过持股控制和经营放权。受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。

81 5.3.6 集团控股型组织结构 控股型结构基础是企业间资本参与关系。基于持股关系，大公司成为母公司，被母公司控制和影响的各单位成为子公司或关联公司。子公司、关联公司和母公司构成了以母公司为核心的企业集团。

82 5.3.7 网络型组织结构(network structure)
起因：核心竞争能力的培养 背景：外部法制环境和信用环境不断完善，现代信息技术不断发展 手段：精心选择核心业务，缩小内部生产经营活动范围，重新考虑业务安排和企业边界，扩大与外部单位的协作。 结果：基于契约关系的网络型组织结构

83 5.3.7 网络型组织结构(network structure)
定义：以契约关系的建立和维持为纽带，以互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。

84 5.3.7 网络型组织结构(network structure)
管理机构：通常只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部的核心业务，协调和控制与外部单位的关系。 适用组织：既是小型组织的可行选择，也是大型企业在战略联盟或者虚拟组织时通常采用的组织结构形式。

85 §5-4 人员配备 组织结构是一种职权结构，职位是由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据，因此如何为这些不同的职位选配合适的人员，就成为组织管理的重要内容。

86 §5-4 人员配备 目前，通常把人员配备称为人力资源管理 为每个岗位配备适当的人 满足组织实现目标的需要 为每个人安排适当的工作
满足个人的特点、爱好和需要 目前，通常把人员配备称为人力资源管理

87 5.4.1 人员配备的任务和原则 一、人员配备的任务 为组织发展培养管理力量。 维持成员对组织的忠诚。
使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 从组织需要的角度去考察 从组织成员需要的角度去考察

88 5.4.1 人员配备的任务和原则 二、人员配备的原则 以所空缺的职位和工作的实际要求为标准来选拔人员 因事择人原则
根据人的能力和素质的不同，安排不同要求的工作 组织的变革和发展对成员的要求也不断变动 因事择人原则 因材器用原则 动态平衡原则

89 5.4.2、 管理人员招聘 一、管理人员需要量的确定 第一、组织现有的规模、机构和岗位。 第二、管理人员的流动率。 第三、组织发展的需要。

90 5.4.2、 管理人员招聘 二、管理人员的来源 外部招聘 被聘干部具有“外来优势” 外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系
外部招聘能够为组织带来新鲜空气 外部招聘 外部招聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解 最大局限性是对内部员工的打击

91 5.4.2、 管理人员招聘 二、管理人员的来源 内部提升 利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速开展工作 内部提升 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象

92 5.4.2、 管理人员招聘 三、管理人员选聘的标准 管理的欲望。强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。
正直的品质。有能力而不正直的管理人员，则可能给组织造成巨大的损失。

93 5.4.2、 管理人员的招聘 三、管理人员选聘的标准 创新精神。只有不断创新，组织才能充满生机，才能发展。
决策能力。能够透过现象抓住本质，预估事物的发展趋势。 实现有效沟通的技能。组织成员间的相互理解是组织成功的基本保证，理解要借助沟通来完成。

94 5.4.3 管理人员培训 管理人员培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
新经济时代使管理人员的培训比过去更为迫切和重要。

95 5.4.3 管理人员培训之方法 工作轮换制： 1、让受训者去各个部门学习，了解所在部门的业务，扩大对整个企业各环节工作的了解。
2、确定其长处和弱点，让受训者找到自己所喜爱和胜任的工作。 3、比较适合于培养一般的直接管理人员而非职能专家。 4、切不可疏忽忘记了在某个被人遗忘岗位上的受训者。

96 5.4.3 管理人员培训之方法 设置助理职务： 一般在高层管理中设立，可以让助理为主管分担业务；可以让助理接触高层管理实务；可以让主管直接了解下属的能力和潜力。

97 5.4.3 管理人员培训之方法 临时职务： 当组织中某个主管因为出差，生病或度假等原因而使某个职务在一定时间内空缺，让受训者临时担任这个工作。同时可以防止彼得现象的出现。

98 5.4.3 管理人员培训之方法 辅导实习方法： 受训者直接与他要取代的人一起工作，并接受直接的辅导，有助于弥补现任管理人员因各种原因离开现岗位而出现的职位空缺。

99 5.4.3 管理人员培训之方法 初级董事会： 通过为有发展前途的中级管理受训者组成一个初级董事会，让他们提供分析整个公司的问题、提出政策建议、积累高层管理经验。

100 §5-5 组织变革 Company Logo 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革和管理变革的具体对策。 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。其根本目的是为了提高组织效能。

101 5.5.1 组织变革的一般规律 组织变革的前提 频繁的决策失误 组织成员间沟通不灵 管理业绩长期不理想 缺乏创新 Company Logo

102 5.5.1 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织外部环境的变化：科技进步、法律法规、产业政策、经济形势、政治制度、市场需求等。
Company Logo 组织外部环境的变化：科技进步、法律法规、产业政策、经济形势、政治制度、市场需求等。 组织变革的动因 组织内部条件的变化：管理技术、管理人员调整和管理水平提高、规模扩大和业务迅速发展、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。 组织成员的期望与实际情况差异：⑴成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍倾向于工作简化、专业化；⑵成员希望公平、平等地相待，但组织仍以等级、地位差异和指挥链为其特性；⑶成员希望组织的职位获得目前即刻的满足，但组织期望获得事后满足；⑷成员更关注组织生活的感情面，而组织仍强调理性。

103 5.5.1 组织变革的一般规律 Company Logo 个体和群体方面的阻力：固有的工作和行为习惯、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧；群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，组织利益相关群体对最佳利益的顾虑等。 组织变革的阻力 组织的阻力：现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等， 外部环境阻力 ：缺乏竞争性的市场，对经理人员经营企业业绩的考评，全社会对变革发动者、推动者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业文化所根植的社会或民族的文化特征。

104 5.5.2 管理组织变革 组织变革的过程 解冻：创立变革的动机，鼓励员工改变原有观念、态度和行为模式。
Company Logo 组织变革的过程 解冻：创立变革的动机，鼓励员工改变原有观念、态度和行为模式。 变革：这是认知和学习的过程，给员工提供新信息、新行为模式和新视角，实施变革。 再冻结：利用必要强化手段对员工心理状态、行为规范和行为方式进行巩固和强化。

105 5.5.2 管理组织变革 组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划
Company Logo 组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈

106 5.5.2 管理组织变革 消除组织变革阻力的对策 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制 Company Logo

107 5.5.2 管理组织变革 沃尔顿（Goodwin Walton）的建议：
Company Logo 沃尔顿（Goodwin Walton）的建议： 如能让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们提出来的，则可减少阻力； 如果变革方案能得到高层管理者的全力支持，则阻力将减少； 如能使参与变革者认为此种变革将减少而不是增加他们的负担，则阻力将减少； 如果变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与者所熟悉和理解，则阻力将减少； 如果变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣时，则阻力将减少。

108 5.5.2 管理组织变革 如果变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁时，则阻力将减少；
Company Logo 如果变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁时，则阻力将减少； 如果参与者能参与共同诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感觉其重要性时，则阻力将减少； 如果能是变革者的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧时，则阻力将减少； 如果能认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作，则阻力将减少； 如果能够公开讨论变革计划，则阻力将减少。

109 5.5.3 当今组织变革主要措施 组织扁平化使组织变“扁” 企业裁员使组织变“瘦” 团队建设使组织变“柔”
Company Logo 组织扁平化使组织变“扁” 企业裁员使组织变“瘦” 团队建设使组织变“柔” 大企业内部“小企业化经营”使企业变“小”