第七章 组 织.

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1 第七章 组 织

2 学习目标 1、组织与组织工作的含义。 通过本章的学习，你应该知道： 2、掌握组织工作的原则 3、明确企业组织结构的含义
4、各种类型组织结构的优缺点及适用情况。 5、掌握管理层次与管理幅度的含义及其影响因素。 6、明确分权与集权的性质及关系，划分原则。

3 若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。
——小阿尔弗莱得·P·斯隆 3

4 问题7-1: 你如何理解”组织”一词?你知道最早的”组织”是什么意思吗?

5 引申：指社会人群相互结合为集体的一种结构形式。
第一节 组织与组织工作 一、组织的含义 本义：用麻丝进行编制和编制而成的布帛。 引申：指社会人群相互结合为集体的一种结构形式。 一般含义： 组织是为了达到某些特定目标，在分工与协作基础上，构成的人的集合。 三个基本要素：目标、部门、关系。 理解组织的含义我们要把握以下几点： 1、组织是一个人为的系统 2、组织必须有特定目标 3、组织必须有分工与协作 4、组织必须有不同层次的权利与责任制度

6 引申：指社会人群相互结合为集体的一种结构形式。
第一节 组织与组织工作 一、组织的含义 本义：用麻丝进行编制和编制而成的布帛。 引申：指社会人群相互结合为集体的一种结构形式。 一般含义： 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 三个基本要素：目标、部门、关系。 指组织结构，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 管理学含义：名词 动词 指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

7 组织的管理学定义： 名词：组织是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的网络式结构体系： “组织”是一种实体结构。 1、组织结构的本质是职工的分工合作关系。 2、组织结构的核心内容是权责利关系的划分 3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标 动词：即组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。 “组织”是一种活动过程。

8 因此，在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。

9 1、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑 2、组织是实现管理目标的重要保证 3、组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁
二、组织的作用 1、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑 2、组织是实现管理目标的重要保证 3、组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁 9

10 问题7-2: 同样的人,不一样的组织结构和运行机制,就会有不一样的效率.我们先来解决一个关于组织体制的实际问题.

11 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就 是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生 腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气.。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到 嘴里全是凉的。

12 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

13 『趣味阅读』 差 别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，有个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 13

14 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？” 14

15 管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。
15

16 问题7-3: 还记得在我们曾经提到过的一些有关管理的理论中,哪些人曾经提出了一些关于组织的理论吗?

17 三、组织理论的发展 韦伯：官僚组织 利克特：参与式组织 巴纳德：系统组织

18 理论 古典组织理论 行为组织理论 系统组织理论 着重点 结构因素 行为因素 环境因素 主要因素 秩序 稳定性 目标 标准化 规章制度 相互之间的关系 群体参与 非正式的人际交往 激励 组织的生命周期 组织规模 技术 外部环境 其他

19 社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括（）
A、共同的目标、相互的协调、信息的交流 B、共同的目标、合作的意愿、信息的交流 C、共同的目标、合作的意愿、情感的沟通

20 问题7-4: 在谁的什么理论中，我们曾经提到过正式组织和非正式组织的概念？在他的理论中具体是如何区分正式组织和非正式组织的呢？

21 四、正式组织与非正式组织 1、正式组织 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。 2、非正式组织 非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。

22 企业中存在着正式组织和非正式组织。 正式组织一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。企业的正式组织中，其成员之间存在着必然的协作关系。以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。 非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。

23 企业至少可以在三个方面发挥非正式组织的积极作用： 1、一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决 2、利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结 3、尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系

24 企业中体现企业目标规定的成员之间职责的组织体系就是（）
A、正式组织 B、非正式组织 C、企业结构

25 五、组织工作的原则 进行有效的组织工作应遵循以下基本原则： 1、目标任务原则 2、责权利相结合原则 3、分工协作及精干高效的原则 精干高效原则可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。 4、适宜的管理幅度原则 5、统一指挥和权力制衡原则 统一指挥原则，指的是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，组织 的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。 6、集权与分权结合原则

26 责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这就是组织工作中的（）原则。
A、责权利相结合 B、分工协作 C、目标任务

27 问题7-5: 还记得组织的管理学含义吗?其中的名词性的组织结构是什么意思呢?

28 第二节 组织结构 一、组织结构含义： 企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

29 问题7-6: 从组织结构的含义中,你认为构成组织结构的三个要素是什么? 层级 管理幅度 相互关系 1组织结构决定了组织中的正式报告关系；
2组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成组织的方式 ； 3组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

30 组织结构的本质是职工的分工合作关系（责权关系）的划分； 组织结构的核心内容是权责利关系的划分； 组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
从企业组织结构的定义中可以看出： 组织结构的本质是职工的分工合作关系（责权关系）的划分； 组织结构的核心内容是权责利关系的划分； 组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

31 从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是（）。
A、职工的分工合作关系 B、权责利关系的划分 C、企业目标

32 二、管理幅度 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 每个组织都必须首先确定各层次的管理幅度问题。
经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常是4-8人，较低层次的管理人员其管理幅度为8-15人。 32

33 影响有效管理幅度的大小的因素： 下属的能力和素质 工作的性质与类别 工作条件与标准化程度 沟通的有效性 监管手段 管理者及下属的倾向性
管理者的能力和素质 下属的能力和素质 工作的性质与类别 工作条件与标准化程度 沟通的有效性 监管手段 管理者及下属的倾向性 组织环境与自身的变化速度

34 三、管理层次 1、管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。
2、一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。 3、管理层次的多少与管理幅度密切相关。 4、管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系： 管理幅度x管理层次=组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 34

35 四、锥式与扁平组织结构 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。
1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度= 管理幅度=8 管理层次= 管理层次=5

36 扁平与锥式组织结构的特点 扁平式结构 锥式结构 上下级距离 短 长 信息纵向沟通速度 快 慢 信息传递失真度 小 大 上下级协调 难 容易
控制程度 松散 严密 被管理者 积极主动 消极被动 管理费用 低 高

37 究竟采用扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，管理层次与组织规模成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之亦然。

38 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（）较为合适。
A、4-8人 B、6-8人 C、8-10人

39 想一想： 英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：“我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一组进行工作；我们越是接近整个组织的基层（战列步兵），就越是应当按六人一组进行工作。”这句话说明了什么道理？ 39

40 五、集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定的分散。
任何组织为了保证共同目标的实现，必然要求保持组织行动的统一性，因此一定程度的集权是必要的；为了充分发挥集体的力量，有效地实现共同目标，必然要在内部进行分工。因此绝对的分权或绝对的集权都是不可能。集权与分权是相对的概念。 影响集权与分权的因素： 1、决策的代价（决策的重要性） 2、政策的一致性（环境的稳定程度） 3、组织的规模与经营战略 4、组织的成长方式 5、管理哲学 6、管理人员的数量及素质 7、控制技术与手段（控制的可能性） 8、技术业务特点

41 六、授权（Delegation） 有指挥和监督权 授权者 被授权者 负有报告及完 成任务的责任
所谓授权，是指上级管理者将自己的某些职权（主要是决策权）托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人拥有相当的自主权和行动权。 有指挥和监督权 授权者 被授权者 负有报告及完 成任务的责任

42 授权含义包括三个方面： 1、委派任务 2、委任权力 3、明确责任 授权的原则： 1、因事设人，视能授权。 2、明确责任。 3、不要越级授权
4、授权要适度 42

43 有效授权的障碍 不愿授权 不善授权 不堪授权 不放心授权 失控授权 模糊授权 权责不对等

44 集权 分权 授权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散；
授权是指上级把自己的职权（主要是决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。

45 问题7-9: 你能理解集权\分权和授权三者中的”权”指的是什么权力吗? 在回答上面这个问题之前,你首先需要知道一个领导者具有哪些法定权力?

46 领导者的法定权力 决策权 组织权 指挥权 人事权 奖惩权

47 七、权力分配中常见的错误 1、职权不清 2、不授权 3、不能均衡地授权 4、有责无权 5、将权力系统与信息系统相混淆
6、漫不经心地使用参谋机构 7、误用职能权力 8、多头指挥 9、组织过于复杂 47

48 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

49 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

50 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的程序 因素分析 职能分解与设计 组织结构的框架设计 组织运行保障设计 反馈和修正 50

51 问题7-7: 你觉得我们在进行组织结构设计的时候, 需要注意哪些问题呢?

52 二、组织结构设计的原则（教材观点） 有效性原则 分工与协作原则 责权利对等原则 分级管理原则 协调原则 弹性结构原则

53 二、组织结构设计的原则（参考书观点） 目标至上、职能领先原则 统一指挥原则 合理幅度原则
根据组织的目标来构建组织 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥 合理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 因事设职与因人设职相结合原则

54 三、组织结构设计的内容 （一)分析制约组织结构设计的因素 1、企业目标 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 传统的企业目标定位在利润最大化 皮得.德鲁克认为企业目标唯一有效的定义就是创造顾客 2、企业外部环境 微观环境主要由企业的供应商、竞争者、相关企业、顾客、社会公众等构成 宏观环境由人口环境、经济环境、自然环境、政治环境、技术环境和社会文化环境等构成 3、企业内部环境

55 （二）职能分解与设计 职能设计的主要内容有： 1、基本职能设计 2、关键职能设计 3、职能分解 4、横向协调设计

56 （三）组织结构的框架设计 1、企业高层权责关系的形式 2、企业各部门、岗位的权责划分
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：锥式结构、扁平结构

57 （四）组织运行保障设计 1、管理规范设计 2、人员配备与训练设计 （五）反馈与修正

58 小案例 某市 “ 宇宙 ” 冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年 “ 冰箱热 ” 的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。 究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年 42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。 58

59 周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学 王 教授商量， 王 教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说： “ 你何不如此这般呢 ……” 周厂长听完，喜上眉梢，连声说： “ 好办法、好办法 ” ，于是便按 王 教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。 王 教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。 59

60 1 ．企业应如何设置组织结构？到底应该 “ 因事设人 ” 还是 “ 因人设事 ” ？ 2 ．你认为 王 教授的建议是否合适？
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “ 厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是 ‘ 因事设人 ' ，咱们厂怎么是 ‘ 因人设事 ' ，这是违背组织设置原则的呀！ ” 周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说： “ 小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。 ” 小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？问题： 1 ．企业应如何设置组织结构？到底应该 “ 因事设人 ” 还是 “ 因人设事 ” ？ 2 ．你认为 王 教授的建议是否合适？ 3 ．你怎样看待小刘的疑问？ 60

61 参考答案 1 ．企业设置组织结构的原则。 依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：有效性原则；分工与协作原则；责权利对等原则；分级管理原则；协调原则；弹性结构原则有效性原则； 依据组织结构设置的有效性原则，组织结构设置要为组织目标的实现服务，要按任务和目标需要设立岗位，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，不因人设岗。但是，这并不是一成不变的。 依据组织结构设置的弹性结构原则，组织结构设置为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对组织的部门机构、人员的职责和职位进行相应的调整，也是符合组织结构设置原则的。 2 ．王教授的建议符合组织结构设置原则，是组织结构设置原则的灵活运用，经过实践检验是比较合适的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。 3 ．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，理论与实践相脱节，难免事事唯书为上，认识问题教条化，不够全面；处理问题也缺乏灵活性。 61

62 问题7-8: 你能不能用一种结构图表示你们单位的组织结构形式呢?

63 第四节 组织结构类型 组织结构形式 直线制组织结构 职能制组织结构 直线-职能制组织结构（U型） 事业部制组织结构（M型） 矩阵制组织结构
控股制组织结构（H型） 网络型组织结构

64 一、直线制组织结构形式 厂长 车间主任 班组长 直线式组织结构
直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，命令单一直线传递，权利高度集中。 厂长 车间主任 班组长 直线式组织结构

65 直线制组织结构特点 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导；决策迅速，管理效率高。
缺点：对最高领导要求高，要求管理者要通晓多种专业知识，管理者负担过重，难以胜任复杂职能；员工的积极性低，不利于调动下属员工的积极性。 适用范围：适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。

66 二、职能制组织结构形式 厂长 职能科室 班组 职能制组织结构
职能型组织结构又称为多线性组织结构， 在组织内设置若干职能专业化的部门，并且这些职能机构都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 厂长 职能科室 班组 职能制组织结构

67 职能制组织结构特点 特点：在上层主管下面设立职能机构，把相似或相关职业的专家们组合在一起配置给各相应职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层；专业管理工作细致、深入。 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难；互争权力，不易协调，缺乏横向沟通。 适用范围：大型企业，多品种生产。

68 三、直线--职能制组织结构形式 直线职能型组织结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优点而设计的一种组织结构。 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 厂长 职能科室 车间主任 职能组 班组长 直线-职能制

69 例：学校的直线-职能型组织结构 图4-3

70 直线--职能制组织结构特点 适用范围：大、中型企业。我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种形式。
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权。直线职能制是建立在直线制和职能制的基础上的，它的特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门是上级直线管理人员的参谋与助手，他们主要负责提建议，提供信息，对下级机构进行业务指导，除非被授权，他们不能对下级直线管理人员发号施令。 优点：即保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处，克服了职能制多头领导的缺陷，便于集中、统一，容易保持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥专家的专业管理作用，提高组织的集团效率。 缺点：不同直线管理部门与职能部门目标不易统一，易产生矛盾，协调有难度；职能部门授权过大，易干扰直线指挥；分工细，规章多，因而对环境变化反应较慢，不易迅速适应新情况；不利于培养综合性管理人才。 适用范围：大、中型企业。我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种形式。

71 四、事业部制组织结构形式（M型组织结构）
区域事业部制组织结构： 公司总部 研发部 营销部 人事部 财务部 区域事业部 区域事业部 区域事业部 生产部 营销部 人事部 财务部 工厂1 工厂2 工 厂3 事业部制

72 产品事业部制组织结构： 72

73 （四）事业部制组织结构特点 含义：事业部是对内部具有独立的产品和市场，独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形式。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 三个特征： ⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位； ⑵具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位； ⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 事业部结构的组织形式的基本原则是：政策制定与行政管理分开。 特点：集中决策，分散经营。 组织的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定组织的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权： 1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。

74 优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题；便于组织专业化生产；各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；有利于事业部发展；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；有利于培养综合型高级管理人才。 事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，使杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。

75 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。
适用范围：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。 为克服以上不足，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构。它在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动——如研究与开发，使领导方式在分权的基础上又适当集中，从而进一步增强了组织活动的灵活性和效率性。

76 五、矩阵制组织结构 主要优点是： 主要缺点是：

77 五、矩阵制组织结构 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。 总经理 A项目小组 B项目小组 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 C项目小组 矩阵制

78 运行是以工作小组或任务小组为基础的。 工作小组一般是一组具有不同背景、不同技能、不同知识、分别来自不同部门的人员所组成的，通常人数不多。 为某个特定的任务而共同工作。 结构特点--任务的需要把各种人才集合起来，任务完成以后就解散。 在某一小组内，人员也不固定，需要谁谁就近来，任务完成后就可以离开。所以一个人可以同时参加几个工作小组。

79 矩阵体制的优缺点 适用范围：这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。需要集中各方面专业人员完成的合作项目。
灵活性和适应性较强，聚则攻关，散则归队，灵活地整合人力资源，提高效率。 有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 这种交叉管理政出多头，违背了领导的统一性。 组织结构稳定性较差； 条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难的困境； 同时还可能导致项目经过多、机构臃肿的弊端。 为了搞项目、抓品牌，横向组成一个团队更能适应市场变化 。 有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

80 六、控股型组织结构（即H型组织结构） H型组织结构是实行公司公权的一种形式。 总部 会计与财务 子公司 子公司 子公司 80

81 七、多维立体型组织结构 1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；
多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成： 1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心； 2）按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心； 3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

82 八、新型组织结构 在人类告别工业经济时代走向知识经济时代之际，企业组织结构调整成为一种必然的趋势。自20世纪80年代初以来，新的组织结构纷纷涌现，如团队型组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、女性组织、战略联盟型组织、无边界型组织、交响乐队型组织等。

83 分析教材138页到141页的三张结构图，比较其中的差别。

84 第五节 组织变革与组织发展 一、组织变革 二、组织发展 三、组织文化

85 谢谢 ! 第7章 完