第七章 组织设计 本章学习重点内容 1．明确组织和组织结构的含义。 2．何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？

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0 第五章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织层级化

1 第七章 组织设计 本章学习重点内容 1．明确组织和组织结构的含义。 2．何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？
3．了解组织结构的基本模式，各种模式的优缺点。 4．组织设计的任务以及应遵循的基本原则。 5．描述职务设计的基本步骤及方法。 6. 何谓部门化？部门化的形式有那些？有何特征？ 7. 为什么要分权？如何进行有效分权？ 8. 组织层级设计中影响分权的因素

2 第一节 组织与组织设计 一、组织与组织结构的含义 （一）组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
第一节 组织与组织设计 一、组织与组织结构的含义 （一）组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 具体包括以下四点要素： 1.是社会实体； 2.有确定的目标； 3.有精心设计的结构和协调的活动系统； 4.与外部环境相联系。 -----理查德.达夫特《组织理论与设计精要》

3 第一节 组织与组织设计 （二）组织结构的概念
第一节 组织与组织设计 （二）组织结构的概念 组织结构：是指组织的基本框架，是为完成组织目标，在组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，即对组织完成目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式和相互关系。

4 第一节 组织与组织设计 二、组织设计目的 三、组织设计任务 创构柔性灵活的组织，动态反映环境的变化要求，并能够在组
第一节 组织与组织设计 二、组织设计目的 创构柔性灵活的组织，动态反映环境的变化要求，并能够在组 织的演进成长过程中，有效聚集组织资源，协调好组织中部门 之间、人员与任务之间的关系，使员工明确应有的权力和应担 负的责任，有效保证组织活动的开展，最终保证目标实现。 三、组织设计任务 通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计，设计组 织结构系统图；明确组织中各部门的职能和职权，确定组织中 职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职务说明书。 编制职务说明书：要明确组织中各职务的工作内容、职责与权 力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员 具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件

5 第一节 组织与组织设计 四、组织设计原则 专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适
第一节 组织与组织设计 四、组织设计原则 专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适 当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。 统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级 间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且 确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。 控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并 应该有效。 格拉丘纳斯：N=n(2n-1+n-1),n<(6,7) 权责对等： 柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造 的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须 合理以达到管理高效率。

6 第一节 组织与组织设计 组织 五、组织设计的影响因素 结构 组织设计 的情景变量 战略 规模 环境 1.正规化 2.专业化 技术
第一节 组织与组织设计 组织 战略 规模 环境 技术 结构 1.正规化 2.专业化 3.管理层级 4.集权化 5.职业化 6.人员比率 组织设计 的情景变量 组织结构特征--设计 的结构变量 五、组织设计的影响因素

7 第一节 组织与组织设计 六、组织结构性特征 1.正规化(规范化）：是指组织中的规章、制度、程序等正式的书
第一节 组织与组织设计 六、组织结构性特征 1.正规化(规范化）：是指组织中的规章、制度、程序等正式的书 面文件的数量，反映了组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 这些书面文件描述了组织中的各种行为和活动，一个组织正规化程 度高低可以从其拥有的正式文件的数目来判断。 2.专门化：反映了组织中专业化分工的程度。专门化程度越高，员 工工作内容便越窄。 3.标准化：指相似的活动以统一的方式实施的程度。 4.职权构造：描述了人们之间的报告指挥关系，以及每一管理者的 控制幅度。这一构造形状与管理幅度之间存在反向变化关系。管理 幅越大，层级越少，职权构造越扁平，反之则层级越多。 5.集权化：反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。当决策 权保持在最高层级时，组织就是集权化的；当决策权授予了较低 的组织层级上时，可以认为该组织是分权化的。

8 第一节 组织与组织设计 6.专业化（职业化）：反映了组织的成员所具有的正式教育训练
第一节 组织与组织设计 6.专业化（职业化）：反映了组织的成员所具有的正式教育训练 的程度。若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长时间训练时， 认为该组织的专业化程度较高。专业化程度一般用雇员的平均受教 育年限加以衡量。 7.复杂化：反映了组织中存在的活动或子系统的多少。复杂性可以 从3个方面衡量：横向、纵向和空间。纵向的复杂性，反映了组织 构造中的层级数目；横向的复杂性，反映了组织的水平方向上的职 位或部门的数目；空间复杂性，反映了组织的在地理区域上的分布 情况。 8.人员比率：反映了组织中的人员在不同的职能和部门间配置情 况，如管理人员的比例、行政人员的比例、专业人员的比率等。人 员比率以 各类人员除以组织人员的总数量。

9 第一节 组织与组织设计 四、组织结构的基本模式 七、组织结构基本模式 机械式组织 有机式组织 合作（纵向的和横向) 不断调整的职责
第一节 组织与组织设计 七、组织结构基本模式 四、组织结构的基本模式 认为组织结构应该象 高效率的机器，以规 则、条例和正规化作 为组织润滑剂；人性 和人的判断应该被减 少到最低限度，因为 它会产生非效率和不一致性； 机械式组织 有机式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 合作（纵向的和横向) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 也称官僚行政组织，综合使 用传统组织设计原则的自然 产物。是一种刻板的严密控 制结构。 特点：高度正规化、专门化、复杂化、集权化。 强调标准化、效率性、稳定性 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。

10 第一节 组织与组织设计 环境 战略 技术 规模 八、组织设计影响因素 决定组织 结构的设计 权变组织设计
第一节 组织与组织设计 八、组织设计影响因素 技术 环境 权变组织设计 决定组织 结构的设计 1.正规化 2.专业化 3.职权层级 4.集权化 5.职业化 6.人员比率 战略 规模

11 第一节 组织与组织设计 1、环境与组织结构 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，只有与环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构

12 第一节 组织与组织设计 稳定 不稳定 复杂 简单 简单+稳定=低不确定性 1.少数外部因素，且这些因素是类似的； 2.因素保持相同或变化缓慢
第一节 组织与组织设计 简单+稳定=低不确定性 1.少数外部因素，且这些因素是类似的； 2.因素保持相同或变化缓慢 例： 食品加工业 复杂+稳定=中低度不确定 1.大量外部因素，且这些因素不相似； 例：保险公司 稳定 不确定性 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高不确定性 1.少数外部因素且这些因素是相似的； 2.因素变化频繁且不可预期 例：流行服装 1.大量外部因素且这些因素是不相似的； 2.因素变化频繁且不可预期 例：计算机企业 不稳定 简单 复杂

13 第一节 组织与组织设计 组织结构与环境适应性原则：
第一节 组织与组织设计 组织结构与环境适应性原则： 1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度 2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。 3. 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5. 通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟

14 第二节、组织结构设计 2、战略与组织结构 组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 ——公司战略变化先行并且导致了组织结构的变化： ---- Alfred Chandler 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营 的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样。 ----Alfred Chandler

15 第一节 组织与组织设计 结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 战略目标 稳定和效率 灵活性 稳定和灵活性 面临环境 稳定的 动荡的
第一节 组织与组织设计 结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 战略目标 稳定和效率 灵活性 稳定和灵活性 面临环境 稳定的 动荡的 组织结构特征 具有高度劳动分工、规范化、集权化的严密层级控制系统的机械式组织形式 低劳动分工、低规范化、部门化松散型的柔性、分权化有机式组织形式 适度的集权控制，一部分实行高规范化、标准化、程序化的层级结构，部分实行分权化、低规范化的柔性的组织结构 采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

16 第二节、组织结构设计 3、技术与组织结构 常规型技术 工程型技术 工艺型技术 非常规型技术 工作的可分析性 工作多变性
Y 工作的可分析性 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术 高规范化、集权化的机械式组织结构 低规范化、集权化的有机式组织结构 3、技术与组织结构 任何组织都需要采 用某些技术，将投 入转为产出。 组织设计需要因技 术变化而变化 X 单件生产 大批量生产 流程生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式

17 第一节 组织与组织设计 4、组织规模与组织结构
第一节 组织与组织设计 4、组织规模与组织结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的复杂化和集权化，标准化和规范化，但这种关系并非线性的，而是规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如：2000名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加500人，不会影响很大。只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。 组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。 ----彼得·布劳

18 ----葛瑞纳（Larry E.Greiner)
第一节 组织与组织设计 5、组织生命周期与组织结构 孕育期 稳定期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 ● 贵族期 官僚化早期 官僚期 死亡期 ----葛瑞纳（Larry E.Greiner)

19 企业生命周期和组织结构特征 大 小 -------奎因和卡梅隆 1 创业阶段 2 集合化阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 规 模
企业主制 非官僚化、非规范化。 激励忠诚，提供明确的方向 基本非规范化，有某些程序。 控制性委派 官僚制中的小团队工作，小公司思维 团队方法，防止官僚制老化 继续成熟 衰 退 提高效率，小公司思维 1 创业阶段 2 集合化阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 规 模 规范性程序，劳动分工和新的专业化增强。 企业生命周期和组织结构特征 奎因和卡梅隆

20 第一节 组织与组织设计 5、组织生命周期与组织结构
第一节 组织与组织设计 5、组织生命周期与组织结构 企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。 在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，逐步出现官僚制特征。 在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。

21 第一节 组织与组织设计 九、组织设计流程 组织管理职能 组织设计 设计任务 确定实现组织目标所必须的活动 对活动进行分组形成职务、部门和层次
第一节 组织与组织设计 九、组织设计流程 设计任务 1.职务设计与分析 2.部门划分 3.组织结构系统形成 确定实现组织目标所必须的活动 对活动进行分组形成职务、部门和层次 配备人员划分职责和权限 设置纵向和横向联系的手段 资源 目标 环境 组织设计 组织变革 组织运作 组织管理职能 组织结构系统 图、职务说明书

22 第一节 组织结构与设计 十、管理幅度与组织层次 管理幅度与组织层次的概念 管理幅度：也称为组织幅度（或管理跨度），是指组织中
第一节 组织结构与设计 十、管理幅度与组织层次 管理幅度与组织层次的概念 管理幅度：也称为组织幅度（或管理跨度），是指组织中 上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级：从组织最高层的直接主管到最低层的基层具体工作 人员之间所形成的组织任务层次。 组织层级的影响因素：与组织规模呈正比；在组织规模确定 的条件下，与组织幅度成反比。 管理幅度与组织层级 管理幅度是决定组织层级数目的最基本因素。在组织规模一 定的条件下，管理幅度越大，组织层次越少，反之，管理幅度越 小，组织层次越多。管理幅度与组织层级的互动性决定了两种 基本的组织结构形态：扁平型结构和锥型结构。

23 第一节 组织结构与设计 十一、组织结构的基本形态
第一节 组织结构与设计 十一、组织结构的基本形态 锥型的组织结构的特点: 层级多，管理幅度小，上层主管能对下属及时控制和指导；下属有更多的提升的机会 缺点：信息传递速度慢、失真的可能性大，高层管理者和基层之间沟通和协调成本大。过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；过多的管理层次容易使计划控制工作复杂化，运营成本大。 扁平型的组织结构的特点: 管理的层级少，信息沟通和传播的速度比较快，信息的失真度比较低，下属的自由度比较大，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度容易导致主管对下属的监督和协调控制的难度，下属缺少更多的提升机会。从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而影响信息的及时利用等

24 第一节 组织结构与设计 1 节约780人 8 64 512 4096 作业人员:4096 管理人员:585 作业人员:4096
第一节 组织结构与设计 1 4 16 64 256 1024 4096 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8 1 8 64 512 4096 节约780人 作业人员:4096 管理人员:585 作业人员:4096 管理人员:1365

25 十二、典型组织结构类型 （一）直线制组织结构
特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。 缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。 适用于：该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。

26 十二、典型组织结构类型 （二）职能制组织结构
优点: 有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级主管领导的工作负担。 缺点: 由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高 适用性：这种组织结构在实践中应用较少

27 十二、典型组织结构类型 （三）直线职能制组织结构 直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职
　　直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职 能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导， 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别 从事职责范围内的专业管理。

28 十二、典型组织结构类型 （三）直线职能制组织结构
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 适用于:该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

29 十二、典型组织结构类型 （四）事业部组织结构
总经理 生产 销售 财务 技术 事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。

30 十二、典型组织结构类型 （四）事业部组织结构
优点:它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。 缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，事业部之间协调困难。 适用于：组织规模较大、产品经营领域比较丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。

31 十二、典型组织结构类型 （五）矩阵制组织结构
厂长 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 职能 部门 优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象 适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求 。

32 十二、典型组织结构类型 （六）网络结构 经理小组 独立的研究 开发咨询公司 制造工厂 广告代理 代理销售商 网络结构特点：是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。网络组织结构需要借助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流，这样，才能使网络结构组织得以运行 优点：运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。 缺点：外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。适用于：并不是适用于所有的企业，适应生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如玩具、服装的等生产企业。

33 第二节 组织的部门化 组织部门化：按照职能相似性、任务相似 性或关系紧密性的原则把组织中的专业技 能人员集合在一个部门内，配以专职管理
第二节 组织的部门化 组织部门化：按照职能相似性、任务相似 性或关系紧密性的原则把组织中的专业技 能人员集合在一个部门内，配以专职管理 人员来协调领导，统一指挥。

34 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的原则 ㈠因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做。组织中每项活动终归要由人去完成，在
第二节 组织的部门化 一、组织部门化的原则 ㈠因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做。组织中每项活动终归要由人去完成，在 人员配备中要 “人尽其能、人尽其用”。 ㈡分工和协作相结合的原则 分工是效率的基础，过分专业分工也会导致管理效率 下降。 ㈢精简高效的部门设计原则： 在保证组织目标实现的前提条件下，力求人员配置和 部门设置精简合理，做到“人人有事做”

35 第二节 组织的部门化 二、职务设计的含义及主要方式 职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完职务。职务设计的结果通常体现在职务说明书上。
第二节 组织的部门化 二、职务设计的含义及主要方式 职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完职务。职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 职务设计的主要方式： ⑴职务专业化：将职务工作设计得尽可能简单、细小、易做。即将工作划分为细小的部分，使每人单独承担其中某一部分的活动 ⑵职务扩大化：将若干个活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，是指同一级别上工作横向扩展。 ⑶职务丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作的内容。

36 第二节 组织的部门化 三 、组织部门化的基本形式与特征比较 ㈠职能部门化 ㈡产品或服务部门化 ㈢地域部门化 ㈣顾客部门化 ㈤流程部门化
第二节 组织的部门化 三 、组织部门化的基本形式与特征比较 ㈠职能部门化 ㈡产品或服务部门化 ㈢地域部门化 ㈣顾客部门化 ㈤流程部门化 ㈥矩阵型结构

37 第二节 组织的部门化 总经理 财务经理 市场部经理 生产经理 工程部经理 公共关系部经理 研发部经理
第二节 组织的部门化 总经理 财务经理 市场部经理 生产经理 工程部经理 公共关系部经理 研发部经理 优点：能够突出业务活动的重点，保证高层主管的权威 性和组织管理效率；符合专业化分工的要求，能够充分 发挥员工的才智，可简化培训，强化控制。 缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾 客的多样化需求。容易助长部门风气，使部门之间难以 协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。

38 第二节 组织的部门化 总经理 工业电器部 音响器材部 销售 人事 生产 财务 家庭电器部
第二节 组织的部门化 总经理 工业电器部 音响器材部 销售 人事 生产 财务 家庭电器部 优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。）；可能形成本位主义。

39 第二节 组织的部门化 总经理 中国市场部 韩国市场部 销售 人事 生产 财务 日本市场部
第二节 组织的部门化 总经理 中国市场部 韩国市场部 销售 人事 生产 财务 日本市场部 优点：利于更深入的理解各地的特性，从而调整各项业务及策略，加以配合，降低不确定性风险；可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本。利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 缺点:增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。）；可能形成本位主义

40 第二节 组织的部门化 总经理 财务经理 市场部经理 生产经理 公共关系部经理 政府及公营事业部经理 零售商部经理 批发商部经理 优点：利于深入了解、及时反馈和充分满足目标顾客各种特殊和广泛的需求。利于对顾客的需求具有前瞻性，保持和巩固企业的核心竞争力。 缺点：P165

41 第二节 组织的部门化 总经理 安装部经理 设计部经理 完工部经理 检验包装及运输部经理 铸造部经理
第二节 组织的部门化 总经理 安装部经理 设计部经理 完工部经理 检验包装及运输部经理 铸造部经理 优点：能够几种技术优势，对市场需求变动能够快速敏捷的反应。可简化培训，利于组织学习，产生较为明显的学习经验曲线效应。 缺点：职权、资源过分集中，容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。

42 第二节 组织的部门化 矩阵式结构 总经理 研发 财务 制造 事业部1 事业部2 事业部3

43 第二节 组织的部门化 网络结构(Network structure)
第二节 组织的部门化 网络结构(Network structure) 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密 例子: 耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。

44 第三节 组织的层级化 组织的层级化设计:指组织在纵向设计中 需要确定层级数目和管理幅度,根据组织 集权化程度,规定纵向各层级之间的权责
第三节 组织的层级化 组织的层级化设计:指组织在纵向设计中 需要确定层级数目和管理幅度,根据组织 集权化程度,规定纵向各层级之间的权责 关系,形成一个能够对外环境做出动态反 应的有效组织结构形式.

45 一、管理幅度设计 第三节 组织的层级化 管理幅度设计的影响因素 1、工作的内容和性质 ⑴主管所处的管理层次；⑵下属工作的相似性
第三节 组织的层级化 一、管理幅度设计 管理幅度设计的影响因素 1、工作的内容和性质 ⑴主管所处的管理层次；⑵下属工作的相似性 ⑶计划的完善程度 2、管理人员的工作能力 3、管理人员的工作条件 ⑴下属人员的空间分布状况；⑵助手配备情况 ⑶信息沟通情况 4、组织变革的速度

46 第三节 组织的层级化 二、职权设计 职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 即职务范围内的管理权限。 (二）、组织内职权的形式：
第三节 组织的层级化 二、职权设计 （ 一）、职权的形式 职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 即职务范围内的管理权限。 (二）、组织内职权的形式： ⑴直线职权：某项职位或部门所拥有的发布命令及执行决策等的权力。 ⑵参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议、审核等。 ⑶职能职权：是指参谋人员或参谋部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

47 第三节 组织的层级化 三、职权的性质和特征 参谋关系：参谋部门对直线部门提供的辅助关系 直线关系：是一种命令关系，是一种上级指挥下级的关系。
第三节 组织的层级化 三、职权的性质和特征 参谋关系：参谋部门对直线部门提供的辅助关系 直线关系：是一种命令关系，是一种上级指挥下级的关系。 指 挥 链：组织的上层到组织下层之间，形成一个权力关系线 ，这条权力线被称为指挥链。 指挥链中职权关系遵循的原则： 1.分级原则: 职权分明 2.职权等级原则：用足自己的职权 3.指挥链原则：指挥命令和汇报必须沿着一条明确而又不间断 的路线逐级传递，上级不越级发号施令（可越级检查），下级 也不越级汇报请示（可越级告状和建议） 4.统一指挥原则：组织中每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接汇报工作。

48 第三节 组织的层级化 强制权、奖励权、合法权、专家权、 感召权。 职权的来源： 1.命令指挥权：某一职位所拥有的命令指挥权
第三节 组织的层级化 权力的来源: 强制权、奖励权、合法权、专家权、 感召权。 职权的来源： 1.命令指挥权：某一职位所拥有的命令指挥权 2.技术能力权：个人自身所具备的核心专长或高级技术知识 3.管理能力职权：个人自身所具备的能够有效激励、领导和影响他人的能力。 职责：占有某种职位，应该完成某任务的责任

49 第三节 组织的层级化 四、集权与分权 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 分权程度的判断标准：
第三节 组织的层级化 四、集权与分权 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 分权程度的判断标准： 低层管理者作出的决策数量大-----分权程度大 低层管理者作出的决策重要性大-----分权程度大 低层管理者作出的决策影响力大-----分权程度大 低层管理者作出的决策受审核少-----分权程度大 低层管理者作出决策之前、后不必请示汇报上级---分权程度大 影响组织分权程度的影响因素： 组织规模大小 政策统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长期。

50 第三节 组织的层级化 分权的两个途径： 制度分权、授权
第三节 组织的层级化 分权的两个途径： 制度分权、授权 制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模、组织活动特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各种管理岗位工作的要求，规定必要的职责和权限 授权：担任某一管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专业人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委托给某个部门和某个下属。 区别： 必然性—随意性；稳定性、长期性——临时性：组织工作原则--领导艺术；权力分配职位---权利委托下属 联系：相互补充

51 第三节 组织的层级化 授权：上级将手中的部分权利委让给下级的过程，是组织纵向职权关系赖以形成的根本性组织运作问题。 授权过程包括三方面：
第三节 组织的层级化 授权：上级将手中的部分权利委让给下级的过程，是组织纵向职权关系赖以形成的根本性组织运作问题。 授权过程包括三方面： ⑴分派职责：职责：完成一个确定任务所必须履行的义务，即与职务及所进行活动联系的责任 ⑵赋予职权：职权：某一职位所固有的决策、采取行动和发布命令的一种正式、合法的权力。遵循“职权对等的原则” ⑶确定责任（尽责：向上尽责）尽责：下级对履行职责和运用职权的结果负责。遵循“责任绝对性原则”。 上级 下级 ⑴分配职责 ⑵赋予职权 ⑶确定责任 授权过程三要素

52 第三节 组织的层级化 有效授权的要素： （1）信息共享 （2）提高授权对象的知识和技能 （3）充分放权 （4）奖励绩效 授权的原则：
第三节 组织的层级化 有效授权的要素： （1）信息共享 （2）提高授权对象的知识和技能 （3）充分放权 （4）奖励绩效 授权的原则： （1）重要性原则 （2）适度原则 （3）权责一致原则 （4）级差授权原则