第 5 章 组织 5.1 概述组织 5.2 组织理论的发展 5.3 组织设计 5.4 组织结构的整合 5.5 组织文化 5.6 组织变革

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1 第 5 章 组织 5.1 概述组织 5.2 组织理论的发展 5.3 组织设计 5.4 组织结构的整合 5.5 组织文化 5.6 组织变革
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 第 5 章 组织 5.1 概述组织 5.2 组织理论的发展 5.3 组织设计 5.4 组织结构的整合 5.5 组织文化 5.6 组织变革

2 【走进管理——管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题
工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。

3 刘备携民渡江 刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打，刘备自知抵档不住，便想逃跑，但又不忍心丢下百姓。当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着他。于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼，拖儿带女，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走10来里路。渡江时更是乱乱纷纷，你推我搡，两岸哭声不绝。很快，曹兵就追了上来，刘备险些送了性命。   

4 摩西携民逃荒 《圣经》里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘，每天只走10来里路。人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。

5 启示： 这两则故事说明，刘备的失败是因为没有形成组织，而摩西的成功是因为形成了组织。所谓组织，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。组织是管理的重要职能

6 组织的概念 从管理学的角度看，组织被看作是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中包括四个重要概念：
1 职权（Authority）。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。 2 职责（Responsibility）。指某项职位应该完成某项任务的责任。 3 负责（Accountability）。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。 4 组织系统图（Organizational Chart）。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。

7 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 5.1 组织概述 组织的概念 结构 工作系统 信息 人 Title

8 组织结构详细说明了任务是如何分组、资源如何分配以及部门如何协调等问题。
1、分配给个人或部门的一组正式的任务； 2、正式的报告关系，包括权力线、决策责任、等级层次的数目以及管理跨度，进行制度设计以确保不同员工部门之间的协调。

9 一个引例——某银行信贷营业部的案例 原来营业部分为5个部门： 营业部 客户部 信贷利率部 信贷评审部 合同部 财务部 客户组 信贷评审组
信贷利率组 合同组 财务组 两个星期后 拿到贷款 客户

10 组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程
业务部1 一天内 拿到贷款 业务部2 一天内 拿到贷款 业务部3 一天内 拿到贷款 业务部4 一天内 拿到贷款

11 5.1.2 组织的任务 组织的任务由组织的宗旨和目标决定。不同的组织有不同的任务，但组织任务也还是有一些共性的。 组织设计 组织整合
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织的任务 组织的任务由组织的宗旨和目标决定。不同的组织有不同的任务，但组织任务也还是有一些共性的。 组织设计 组织整合 获取和配置资源

12 5.1.3 组织的特征与功能 组织 特征 功能 整体性 实用性 复杂性 协作性 管理功能 经济功能 服务功能 交换功能 其他功能
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织的特征与功能 特征 功能 组织 整体性 实用性 复杂性 协作性 管理功能 经济功能 服务功能 交换功能 其他功能

13 5.2 组织理论的发展 威廉·G·斯考特把对管理思想和实践影响重大的组织理论分为三类： 现代组织理论 古典组织理论 新古典组织理论
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 5.2 组织理论的发展 威廉·G·斯考特把对管理思想和实践影响重大的组织理论分为三类： 现代组织理论 古典组织理论 新古典组织理论

14 5.1.4 组织的类型 1.按组织的活动内容和社会功能分类，可以把组织分为政治组织、经济组织、军事组织、文化组
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织的类型 1.按组织的活动内容和社会功能分类，可以把组织分为政治组织、经济组织、军事组织、文化组 2.按组织目标的公共性与非公共性分类，可以把组织分成公共组织、非公共组织。 3.按照组织是否人为设定，可以把组织分为正式组织和非正式组织。 4.按组织的基本性质分类，可以把组织分为营利性组织与非营利性组织。

15 5.2.1 古典组织理论 产生标志：1931年《前进中的工业》 理论支柱： 劳动分工 等级与职能方法 结构 控制幅度
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 古典组织理论 产生标志：1931年《前进中的工业》 理论支柱： 劳动分工 等级与职能方法 结构 控制幅度 传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。 现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势

16 5.2.2 新古典组织理论 5.2.3 现代组织理论 新古典组织理论通常被称为人际关系理论，它以一种综合的方式把行为科学引入了组织理论。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 新古典组织理论 新古典组织理论通常被称为人际关系理论，它以一种综合的方式把行为科学引入了组织理论。 现代组织理论 现代组织理论的独特性在于它把组织作为一个系统来研究，系统分析的目标是把组织看作由许多相互作用的因变量组成的一个系统。

17 5.3 组织设计 5.3.1 组织设计原则 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材 才职相称原则 统一指挥 权责对等 原则 控制跨度
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 5.3 组织设计 组织设计原则 统一指挥 原则 目标原则 权责对等 控制跨度 以工作为中 心原则 劳动专业 化原则 才职相称原则

18 5.3.2 组织设计的程序 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材 收集有关资 料，并加以分 析 管理层次及部 门结构的确定 确定分权和
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织设计的程序 收集有关资 料，并加以分 析 管理层次及部 门结构的确定 确定分权和 集权的程度 进行工作划分 确定组织结构 及人事配备 检查组织运行 结果并控制 组织的运用

19 5.3.3 组织结构设计的内容 1.管理幅度 管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量。 2. 管理层次设计
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织结构设计的内容 1.管理幅度 管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量。 一个管理者管几个下属； 趋势－拓宽管理跨度以使组织结构扁平。 影响跨度范围的权变因素 2. 管理层次设计 管理层次是指组织纵向结构的等级。它体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。

20 组织的部门是指按照一定的原则和方法把组织中的人和事划分成便于管理的构成单位。组织的部门设计，一般是指对组织的特定层次上的横向结构的划分。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 3.部门设计 组织的部门是指按照一定的原则和方法把组织中的人和事划分成便于管理的构成单位。组织的部门设计，一般是指对组织的特定层次上的横向结构的划分。 职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化 趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用 4.职位设计 组织中的职位是指组织中具体的工作职务和职责。组织的职位是组织任务最终落实和实现的具体组织依托，也是组织的基本构成单位。组织职位设计涉及许多员工的工作任务和责任，必须遵循一定的原则，运用一些方法，保证组织职位设计的科学性和合理性。

21 5.3.4 组织结构设计的权变因素 1.组织结构设计的影响因素 影响因素 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材 组织战略 技术 组织
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织结构设计的权变因素 1.组织结构设计的影响因素 时代性 组织战略 技术 因素 组织 环境 影响因素 组织 规模

22 战略与结构 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。 追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。

23 规模与结构 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。
规模对结构的影响强度是逐渐减弱的，而非线形相关的。（2000名员工的组织和300名员工的组织各自再增加500人） 90年代的明星企业在组织结构方面的共同特征：人员更少，相对扁平而不是高耸，团队结构取代层级结构，按流程或顾客而不是职能进行组织。

24 环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。

25 技术与结构 任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。

26 也称官僚式组织结构，强调理性和逻辑，主张运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人与人之间的关系。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 2.组织结构的权变类型 机械式组织结构 也称官僚式组织结构，强调理性和逻辑，主张运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人与人之间的关系。 有机式组织结构 也称适应性组织结构，强调非理性因素，主张因地制宜，分工不能过细，决策不能过分“程序化”。

27 机械式组织与有机式组织 有机式组织 机械式组织 严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 高度的正规性
正式的沟通渠道 集权的决策 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规性 非正式的沟通渠道 分权的决策

28 5.3.5 组织结构的具体类型 1.基本的组织结构类型 （1）直线制组织结构。 （2）职能制组织结构。 （3）直线—职能制组织结构。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织结构的具体类型 1.基本的组织结构类型 （1）直线制组织结构。 （2）职能制组织结构。 （3）直线—职能制组织结构。 （4）事业部制组织形式。 （5）矩阵结构的组织形式。

29 优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥 直线制组织结构 缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放 特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥 适用：小型企业、个体工商户

30 职能制组织结构 优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来 缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才
厂长 车间主任 班组长 优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来 职能科室 职能组 缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才 适用：现代企业很少采用

31 直线职能制组织结构 优点： 统一指挥 职能专业化 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢 特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用
指挥命令权 厂长 车间主任 班组长 职能科室 职能组 参谋、指导 无权命令 优点： 统一指挥 职能专业化 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢 特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用

32 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制
事业部制组织结构 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制 总经理 事业部 工厂 职能部门 董事会 按产品或地区划分

33 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
特点： “集中政策，分散经营”原则 各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则； 总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权 优点 缺点 适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

34 某航空公司的矩阵组织 设计工程 制造 合同管理 采购 会计 人事 项目A 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目B 设计组
项目C 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组

35 部门化的五个要素（职能、产品、顾客、地区、流程）相互组合，例如：职能＋产品（项目）。
2. 矩阵结构 综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。 部门化的五个要素（职能、产品、顾客、地区、流程）相互组合，例如：职能＋产品（项目）。 矩阵中的员工有两个上司：①职能部门经理 ②产品或项目小组经理。 缺点：放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性，容易产生权力斗争。

36 网络结构 1. 概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包； 美国电话电报公司：外包信用卡处理； 蒙牛乳业：专注于营销和奶源。 2. 网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具 和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时 尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。 3. 缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被 窃取。

37 八、组织设计选择 设计选择 优点 使用的时间和地点 职能型 分部型 简单型 矩阵型 网络型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织
对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织 简单型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境 矩阵型 专业化的经济性与对产品结果的责任感 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织 网络型 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力

38 2.现代流行的企业组织结构类型 （1）团队结构 （2）虚拟组织结构 （3）无边界组织结构。 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 2.现代流行的企业组织结构类型 问题解决型团队 （1）团队结构 （2）虚拟组织结构 （3）无边界组织结构。 自我管理型团队 多功能型团队

39 案例分析】松下电器公司的组织结构 思考题：请分析松下公司的组织结构形式优缺点。
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。  思考题：请分析松下公司的组织结构形式优缺点。

40 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 5.4 组织结构的整合 职权关系的协调 在组织内，职权关系是信息沟通和有效控制的基础与前提。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。处理好这三者的关系，是组织结构有效运行的关键问题之一。

41 直线职权：直线人员所拥有的发布命令、作出决策及执行决策的权力，通常人们称之为决策指挥权。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 1.直线职权与参谋职权 直线职权：直线人员所拥有的发布命令、作出决策及执行决策的权力，通常人们称之为决策指挥权。 参谋职权：参谋人员所拥有的提出咨询、建议或提供服务与便利，协助直线机构和人员进行工作的权力。

42 指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管的那部分权力
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 2.直线职权与参谋职权的关系 合作关系 互相制约关系 3.正确处理直线职权与参谋职权的关系 4.职能职权 指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管的那部分权力

43 5.4.2 组织权力的合理配置 1. 集权与分权的含义、衡量标准和影响因素 含义
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织权力的合理配置 1. 集权与分权的含义、衡量标准和影响因素 含义 集权意味着组织权力集中到较高层次的管理者手中。分权则意味着组织权力分散到基层管理者手中。 衡量标准 决策的数量 决策的重要性 决策的影响面 决策受高层管理者控制的程度

44 影响因素 决策的代价； 政策的一致性； 组织规模； 组织形成的历史； 管理观念； 中下层管理者的素质和数量； 控制技术和手段是否完善；
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 影响因素 决策的代价； 政策的一致性； 组织规模； 组织形成的历史； 管理观念； 中下层管理者的素质和数量； 控制技术和手段是否完善； 环境影响； 危机因素

45 2.授权 授权的含义 授权的特点 授权的应遵循的原则 授权的艺术 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 2.授权 授权的含义 授权就是管理者授予下属一定的权力，使下属完成工作任务的过程。 授权的特点 授权的应遵循的原则 授权的艺术

46 5.4.3 委员会的合理使用 1.委员会的优点及缺点 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材 优点 缺点 集思广益 委员会的非经济性
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 委员会的合理使用 1.委员会的优点及缺点 集思广益 委员会的非经济性 加强合作 优点 缺点 妥协折中 防止权力过于集中 鼓励参与决策 权责分离 利于信息交流和沟通 反应和整合各方面利益 容易产生乐队效应 利于培养中下层管理者

47 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 2. 正确运用委员会管理

48 5.5.5 正式组织与非正式组织的相互配合 （1）使正式组织的构建与非正式组织相结合。 （2）不反对正常的非正式组织。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 正式组织与非正式组织的相互配合 （1）使正式组织的构建与非正式组织相结合。 （2）不反对正常的非正式组织。 （3）建立良好的组织文化，以此引导非正式组织的行为。 （4）做好非正式组织领导者的思想工作。

49 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 5.5 组织文化 组织文化的含义 组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的行为方式、价值观念、情感、规范、假设的总和。组织文化也是由表及里分层次的，组织文化的表层是物质的，中层是制度规范，深层是价值观和假设。

50 5.5.2 组织文化的特征 1. 既有客观性又有主观 2. 既有普遍性又有特殊性 3. 既有传承性又有变异性 4. 既有民族性又有社会性
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织文化的特征 1. 既有客观性又有主观 2. 既有普遍性又有特殊性 3. 既有传承性又有变异性 4. 既有民族性又有社会性

51 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织文化的要素 组织形象 组织精神 组织价值观

52 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织文化的功能 导向功能 制约功能 凝聚功能 与特定社会文化 相互作用

53 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织文化的培养 学习 自我 设计 与时 俱进 Diagram 2 Diagram 2

54 5.6 组织变革 5.6.1 组织变革的动因 1.经济全球化 2. 技术革新速度加快 3. 组织间的竞争 4.组织发展中出现严重的问题
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 5.6 组织变革 组织变革的动因 1.经济全球化 2. 技术革新速度加快 3. 组织间的竞争 4.组织发展中出现严重的问题 5.组织拥有人力资源方面的问题 6.各种不确定性因素的影响

55 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织变革的内容 组织结构变革 技术变革 人员变革 组织文化变革

56 5.6.3 组织变革的阻力 组织成员的阻力： 不确定性 不习惯 工作压力 组织本身的阻力： 组织的结构惯性 组织文化
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织变革的阻力 组织成员的阻力： 不确定性 不习惯 工作压力 组织本身的阻力： 组织的结构惯性 组织文化 组织中的既得利益者或部门 组织中的个别专业技术部门

57 5.6.4 减轻或消除变革阻力的策略 （1）与员工进行交流与沟通。 （2）让员工参与变革方案的设计。
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 减轻或消除变革阻力的策略 （1）与员工进行交流与沟通。 （2）让员工参与变革方案的设计。 （3）通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍。 （4）通过强制手段推行变革。

58 5.6.5 组织变革的方法 1.约翰·科特的八阶段变革模型 形成紧迫感 建立联合变革委员会 由联合变革委员会提出变革设想，制定相应策略
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织变革的方法 1.约翰·科特的八阶段变革模型 形成紧迫感 建立联合变革委员会 由联合变革委员会提出变革设想，制定相应策略 宣传变革设想 授权各级员工采取变革行动 创造短期变革后的收益或成绩 利用变革的初步成果 使变革的观念和措施在组织文化中制度化

59 现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 2.勒温的变革模型 解冻现状 移动到新状态 重新冻结

60 5.6.6 组织发展 形式与 手段 现代管理学原理 21世纪公共管理系列教材 调查反馈 敏感性训练 过程咨询 团队建设 组织再造工程
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 组织发展 调查反馈 敏感性训练 过程咨询 团队建设 组织再造工程 组际发展 形式与 手段

61 关键术语 组织 组织结构 组织文化 授权 组织变革 组织发展 管理幅度 组织设计 管理层次 职位分类 组织战略 职权 集权 分权
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 关键术语 组织 组织结构 组织文化 授权 组织变革 组织发展 管理幅度 组织设计 管理层次 职位分类 组织战略 职权 集权 分权

62 复习思考题 1. 影响管理幅度设计的因素有哪些？ 2. 组织职位设计的内容与程序是什么？ 3. 组织授权应注意什么？
现代管理学原理 世纪公共管理系列教材 复习思考题 1. 影响管理幅度设计的因素有哪些？ 2. 组织职位设计的内容与程序是什么？ 3. 组织授权应注意什么？ 4. 组织变革的动因是什么？ 5. 组织变革应该采取什么策略和方法?