組員:運一甲 蔡佩欣 運一甲 黃詩涵 運一甲 張孟雯 運一甲 黃佳瑩

Presentation on theme: "組員:運一甲 蔡佩欣 運一甲 黃詩涵 運一甲 張孟雯 運一甲 黃佳瑩"— Presentation transcript:

1 組員:運一甲 95114104 蔡佩欣 運一甲 95114141 黃詩涵 運一甲 95114145 張孟雯 運一甲 95114155 黃佳瑩
管 理 學 期 末 報 告 領 導 組員:運一甲 蔡佩欣 運一甲 黃詩涵 運一甲 張孟雯 運一甲 黃佳瑩

2 17-1 管理者與領導者 在所有管理者都應該是領導著的假設下，我們將由管理的觀點來學習“領導” 領導著－可影響他人又擁有管理職權的人
　在所有管理者都應該是領導著的假設下，我們將由管理的觀點來學習“領導” 　領導著－可影響他人又擁有管理職權的人 　領導－是一個影響團隊朝目標邁進的過程

3 17-2 早期的領導理論 　早期的領導理論研究，著重在領導者本身，以及領導著如何與其團體成員互動。

4 １７－２.１ 屬性理論 1/2 早期有關領導的研究，主要是著重於領導者的特質，可用來區分“領導者”和“非領導者”的特徵。
這些研究的目的，再於找出一向或多項領導者擁有，但非領導著卻沒有的特質。

5 圖17-1 與領導有關的七項特質 1.驅策力:領導者展現高度的努力 2.領導慾:領導者有強烈影響與領導他人的欲望
3.誠實與正直:領導者藉由真誠的態度，與言行的一致，來建立與部屬間的信任關係。 4.自信:部署會期派領導者不會對自己感到懷疑。 5.智力：領導者要有充分的才智來蒐集、綜合和分析大量的資訊。 6.專業知識：有效的領導者，對公司、產業及技術內容，都要有深入的了解。 7.外向性：領導者本身有精力、有活力。

6 １７－２.１　屬性理論 2/2 讀者們認為單憑領導者的屬性，並不足以解釋有效的領導，因為他忽略了領導者與其團體成員間的互動，以及許多有關情境的因素。 擁有合適的屬性，只是讓個人更有可能成為一位有效的領導者罷了。 從４０年代末期到６０年代中期，有關領導的研究，多集中於領導者所表現出來的行為風格上。

7 １７－２.2 行為理論 就領導本值得研究而言，學者希望行為理論能夠比屬性理論，提出更確切的答案。

8 圖１７－２ 領導的行為理論 行為構面 結論 愛荷華大學 民主型態：包容部屬、授權，及鼓勵參與 專制型態：命令式工作方法、集權與很少的參與
圖１７－２　領導的行為理論 行為構面 結論 愛荷華大學 民主型態：包容部屬、授權，及鼓勵參與 專制型態：命令式工作方法、集權與很少的參與 放任型態：讓群體自由地制定決策和完成工作 民主型態的領導最有效果，雖然後來的研究顯示出不同的結果 俄亥俄州 關懷：考量部屬的想法感受 定規：建構工作與工作間的關係，以符合任務目 　　　標 高－高的領導者<高關懷與高定規>導致高員工績效與滿意度，但並非所有狀況皆如此 密西根大學 員工導向：強調人關係和關懷員工需求 生產導向：強調工作的技術與任務觀點 員工導向的領導者，與高群體生產力及高工作滿意度有關 管理座標 關心員工：以1至9<由低至高>來衡量領導者對部 　　　　　屬的關心程度 關心生產：以1至9<由低至高>來衡量領導者對完 　　　　　成工作的關心程度 領導者最好的表現是9，9型態<對生產與對人的高度關心>

9 １７－２.2.2 俄亥俄州的研究 規定－領導者試圖將工作、工作關係和工作目標結合在一起，已達到更高的效能。
關懷導向－只領導者已“互信”和“尊重成員想法及感受”，來定義工作的關係。

10 １７－２.2.4 管理座標 一個用以評估領導風格雙構面座標的基礎，包含“對員工的關心”和“對生產的關心”兩個構面。

11 １７－３.1 領導的權變理論 包含了４種全變理論：Fiedler 模型、Hersey-Blanchard 權變模型、領導者參與模型、路徑－目標模型。

12 Fiedler 模型 1/3 認為群體的績效，決定於“領導者與其部屬間的互動形態”和“領導者可以控制和影響情境的程度”兩項因素間的適當配合。
個人風格可分為：任務導向＆關係導向 最不受歡迎同事之問卷－使用了１８組對比的形容詞。 可藉由ＬＰＣ問卷來決定基本領導風格。

13 Fiedler 模型 2/3 決定領導者效能之關鍵情境因素之三： 1.領導者-成員關係 2.任務結構 3.職權
由這3種情境可組合出8種可能的領導風格情境，結論是任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境下，會有較佳的表現。關係導向則是在適中的情境下。

14 Fiedler 模型 3/3 改善領導者的效能的方法： 1.是聘用領導風格較適於該情境的新領導者。
2.改變情境已配合領導者,這可經由任務重編組，或調整領導者在加薪、升遷及規範等決策的權力來達成。

15 Hersey-Blanchard 權變模型 1/2
指一個著重在部署成熟度的權變理論，由Paul Hersey和Ken Blanchard共同發展。 可透過正確的風格來達到成功的領導取決於部署成熟度。 ＳＬＴ：“任務”及“關係行為”（Fiedler提出)

16 Hersey-Blanchard 權變模型 2/2
領導風格的結合： 告知型(高任務、低關係) 推銷型(高任務、高關係) 參予行(低任務、高關係) 授權型(低任務、低關係)

17 領導者參與模型 由Victor Vroom和Phillip Yetton所發展，與“領導行為”和“參與決策制定”有關。
提供了不同情境下，領導者在決定參與決策的形式和數量時，所應遵循的規則。

18 圖表17-6 Vroom領導參與模型中的領導風格
決策：領導者單獨制定決策，並發佈或推銷該決策給群 　　　體 個別協商：領導者提出問題給個別成員，以得到他們建 　　　　　議，而後制定決策 群體協商：領導者於會議中提出問題給群體成員，得到 　　　　　他們的建議，而後制定決策 協助：領導者在群體會議中提出問題，並扮演協助者的 　　　角色，定義出問題 與決策的範圍 授權：領導者承諾讓群體在規定的限度下做決策

19 路徑－目標模型 認為李倒者的工作室協助部署達成他們的目標，並提供指導和協助，來確保部署的目標與群體或組織的目標是相容的。
４種類型的領導行為(House提出)：1.指導型領導者 2.支援型領導者 3.參與行領導者 4.成就導向型領導者

20 圖表 17-8 路徑-目標理論

21 17-4 最先進的領導方法 探討三種當代的領導方法： 交易行－轉換型領導 魅力型－願景型領導 團隊型領導

22 交易行－轉換型領導 交易型：領導者透過清楚的角色和任務需求，指引或激勵部署朝既定的目標前進。
轉換型：激勵其部屬超越個人的利益，而以組織利益為重，且往往能對部署產生深遠的影響。

23 魅力型－願景型領導 魅力型：亦即熱情、自信的領導者，其個性和行動會影響到他人的行為。 並非只有魅力型領導才能達到高的績效
願景型：創造並清楚表達一種能改善現狀，並且是務實、可信與具有吸引億的未來願景。 三種能力：1.向他人解釋願景的能力 2.不只是以口頭還需要有透過行動來傳達願景的能力 3.將願景延伸或應用到不同場合的能力。

24 團隊型領導 有戲的團隊領導者：該於何時讓團隊單獨運作與該於何時介入。
領導者需承擔的共同責任：教育、協調、處理紀律問題、檢視團隊和個人績效、訓練和溝通等。 團隊領導者又可為：與外部相關人員的聯繫者、問題解決者

25 １７－５.1　領導者權力 領導者權力來源：法制、強制、獎賞、專家、參照。 由此五種權利他們可以影響工作活動或是決策能力。

26 １７－５.1 領導者權力 法制權：代表領導者因組織職位而去有的權利，與職權相同。 強制權：建立在“領導者逞伐或控制部署”上的權利。
１７－５.1　領導者權力 法制權：代表領導者因組織職位而去有的權利，與職權相同。 強制權：建立在“領導者逞伐或控制部署”上的權利。 獎賞權：給予正面利益或是獎賞的權利。 專家權：伴隨專家、特殊技術或知識而來的影響力。 參照權：來自於某人特殊的資源或個人的特質。

27 １７－５.2 發展信任 是部署對領導者誠信、品格和才能的相信。主要成分“誠實”。 誠實一直是領導者令人敬佩的首要特質。
１７－５.2　發展信任 是部署對領導者誠信、品格和才能的相信。主要成分“誠實”。 誠實一直是領導者令人敬佩的首要特質。 構成信任的５個構面：1.誠信 2.能力 3.一致性 4.忠誠 5.公開 職場的變化，增強了這些特質在建立信任時的價值。

28 １７－５.3 道德領導 人們對管理領域的道德倫理議題閃生興趣。 倫理再許多方面都是領導的一部份。
１７－５.3　道德領導 人們對管理領域的道德倫理議題閃生興趣。 倫理再許多方面都是領導的一部份。 謹守倫理的領導者則會籲用其魅力，以更具有社會建設性的方式來服務他人。

29 １７－５.4 線上領導 三大挑戰：溝通、績效管理、信任。 績效管理：透過定義、協助與鼓勵。
１７－５.4　線上領導 三大挑戰：溝通、績效管理、信任。 績效管理：透過定義、協助與鼓勵。 責任：提供虛擬團隊成員必要的獎賞，來鼓勵績效的達成。 線上領導的最後一項挑戰：信任

30 １７－５.5　授權給員工 指增加員工的決策。 理由：需要由那些對事情最熟悉者，來做快速的決策，這些人通常位於組織的第一線或較基層之處。

31 １７－５.6 跨文化領導 有效的領導者，不會只限定一種特定的領導風格，他們會因應情境來調整自己的風格。
１７－５.6　跨文化領導 有效的領導者，不會只限定一種特定的領導風格，他們會因應情境來調整自己的風格。 背負的期望：能建構有利而積極的願景，以帶領公司走向未來；能運用好的激勵方式，以鼓舞員工努力達成願景；具有很好的規劃能力，以協助願景的實踐。

32 １７－５.7 性別差異與領導 不論男性或女性，對領導和性別之間關係的錯誤觀念，均會對僱用、績效評估、升遷和其他人力資源決策，有負面的影響。
１７－５.7　性別差異與領導 不論男性或女性，對領導和性別之間關係的錯誤觀念，均會對僱用、績效評估、升遷和其他人力資源決策，有負面的影響。 女性與男性不同的風格再於比較偏向於採取較多民主式或參與式的風格，較少採專治型與指導型風格。 沒有一種適用於所有情境的最佳領導風格。

33 １７－５.8英雄式領導的末日 只有１６％的美國人相信其企業主管。而在公司內擔任高階主管，卻沒有意願繼續升任為執行長的人數。
現在的執行長，必須表現出這樣開明、誠信與負責任的態度。

34 １７－５.9 成為有效的領者 領導者訓練：有些人不具備領導者的特質。
１７－５.9　成為有效的領者 領導者訓練：有些人不具備領導者的特質。 領導有時是無關緊要的：“領導”並不是永遠都很重要！某些個體、工作和組織變數，可取代領導功能。