重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2001年2月8日

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1 重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2001年2月8日
重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2001年2月8日 Roland Berger – Strategy Consultants

2 目录 页数 A. 定岗定编和管理流程 ?? 1. 协信控股集团总部 ?? 1.1 战略发展中心 ?? 1.2 人事行政中心 1.3 财务中心
目录 页数 A. 定岗定编和管理流程 ?? 1. 协信控股集团总部 ?? 1.1 战略发展中心 ?? 1.2 人事行政中心 1.3 财务中心 1.4 总裁办公室 2. 置业公司 ?? 2.1 企划部 ?? 2.2 开发部 2.3 材设部 2.4 财务部 2.5 工程部 2.6 营销中心 2.7 行政人事部 3. 商业事业部 ?? 2.1 业务发展部 ?? 2.2 财务部 2.3 行政人事部 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. Roland Berger – Strategy Consultants

3 目录 页数 B. 薪酬激励体系 ?? 1. 工资 ?? 2. 福利 ?? This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. Roland Berger – Strategy Consultants

4 A. 定岗定编和管理流程 Roland Berger – Strategy Consultants

5 1. 协信控股集团总部 Roland Berger – Strategy Consultants

6 1.1 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultants

7 集团战略发展中心职能分解表 部门：战略发展中心 一级职能 二级职能 三级职能 战略管理 1、制定集团中长期发展战略
2、根据发展战略制定集团年度业务计划 3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议， 评估风险 4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析 5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 战略规划 1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告 3、新业务具体商业模式方案的研究策划 4、建立建全集团所处行业的信息数据库 战略管理 行业研究 1、审核事业部的年度计划 2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议 3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 4、对事业部的信息进行汇总 5、 审核事业部战略，提出战略调整方案建议 协调控制 Roland Berger – Strategy Consultants

8 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书 (1) 岗位名称 行业研究顾问 直属上级 战略发展中心经理 管理幅度 所属部门 集团战略发展中心
辅助战略规划部经理制定集团中长期发展战略和年度规划 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成基于战略可行性和适用性分析的相关分 析报告 新业务具体商业模式方案的研究策划 参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 参与对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估 风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

9 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2) 权限 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息系统等相关情况
相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） 一定的行业研究项目经验 3年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 敏锐的行业分析及市场洞察能力 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 人员要求 考核指标 考核权重 行业分析报告和新业务商业模式研究报告的质量 % 辅助战略中心经理制定集团战略的工作绩效 % 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

10 战略发展中心经理岗位说明书 (1) 岗位名称 战略发展中心经理 直属上级 集团总裁 管理幅度 1人 所属部门 集团战略发展中心
对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关事业部进行会议或书面报告形式的沟通 审核事业部的年度计划 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 制定集团中长期发展战略和年度规划 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案 评估审核事业部战略，提出战略调整方案建议 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

11 集团战略发展中心经理岗位说明书 (2) 部门内部人员的任命，奖惩，考核 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
权限 相当于工商管理硕士以上的学历 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 人员要求 考核指标 考核权重 集团战略完善，量化的工作完成绩效 % 对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理 % 事业部评价体系建立的工作绩效 % 支持事业部战略规划完成的工作绩效 % 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

12 行业专题研究报告审批流程 集团董事会 集团总经理 战略发展中心 财务中心 事业部战略规划部门 依据 提出 整理 分析/选择 完成 审议 监督
集团总体的愿景目标 财务状况 / 财务预测 事业部发展需要 依据 提出行业 / 专题研究题案要求 提出专题研究题案要求 提出 整理 整理专题研究提案 及相关内容 分析/选择 对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究 提交 完成 完成行业 /专题 分析研究报告 备案/在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计 审议 通过专题战略研讨会进行审定 监督 监督 Roland Berger – Strategy Consultants

13 行业专题研究报告审批流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 针对营销策划进行项目综合市场调查 集团 / 事业部
集团总裁 / 事业部总经理 -- 提出行业或专题研究题案要求 整理专题研究提案要求 战略发展中心 整理，初步分析 行业研究顾问 -- 战略发展中心 战略发展中心经理 行业研究顾问 -- 对提案进行筛选，在总裁的认可，指导下确定部分专题进行研究/或外包项目 根据集团现有的战略和面临的问题 挑选对集团或事业部最有价值的提案 完成行业 /专题研究报告 根据集团发展的战略和针对面临问题，进行行业/专题研究报告，提出建设性的意见， 战略发展中心 战略发展中心经理 行业研究顾问 行业 /专题研究报告 通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论， 集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门 根据剧团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审，讨论形成下一步行动方案指导意见 集团董事会成员/事业部总经理 /战略部门经理 -- 在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计 事业部 将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划 总经理 / 企划部 / 策划部 -- 依据行业/专题研究报告内容指导事业部 具体方案的制定 / 并对进程予以监督 策划部 战略发展中心经理 --- 指导 /监督 Roland Berger – Strategy Consultants

14 房地产商业事业部战略制定流程(1) 事业部管理委员会 事业部 总经理 企化部 财务部 营销中心 工程 / 材设 / 行政人事 依据 提出
集团总 体战略 外部市 场环境 依据 提出意见 提出 提出意见 汇总分析各 部门意见， 提出意见 提出意见 提出意见 分析 修改/调整 制定事业部战 略规划草案 形成 未通过 事业部内战略 规划草案审核 提交 初审核 通过 事业部战略规划初稿 完成 房地产事业部战略规划制定流程(2) 进入 Roland Berger – Strategy Consultants

15 集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门
房地产事业部战略制定流程（1）说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 针对营销策划进行项目综合市场调查 事业部内各部门 事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与 事业部战略问卷 / 事业部战略意见 依据集团战略和事业部所处外部市场环境提出关于事业部战略方案的意见 全面汇总，获取事业部上下的意见 企划部 企划部经理 汇总分析各部门意见 事业部总经理指导 企划部经理执行 房地产事业部战 略规划草案 制定事业部战略规划草案 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 房地产事业部 发展委员会 / 总经理 /企划部 事业部内战略规划草案审核 将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划 房地产事业部总经理 略规划初稿 提交总部战略发展中心 集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门 房地产事业部委员会成员 指导/ 企划部经理负责完成 拟定房地产事业部战略规划初稿 / 企划部 /战略发展中心人员 Roland Berger – Strategy Consultants

16 房地产事业部战略制定流程(2) 集团董事会 集团总经理 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 房地产事业部 商业市场事业部 依据 整理 分析
战略规划初稿 战略规划初稿 依据 汇总/整理 整理 提出建议 分析 提出建议 提出建议 分析 提出战略规划 方案修改稿 提出 未通过 讨论/审议/修改 初审核 质询 / 审定 提交 决策 通过 集团 / 事业部内战略沟通实施 沟通/实施 监督 沟通/实施 Roland Berger – Strategy Consultants

17 房地产事业部战略制定流程（2）说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥 战略规划中心
汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息 战略规划中心经理 事业部战略规划初稿 / 相关资料 汇总总部各职能部门意见进行分析 战略规划中心 总部各职能部门 战略规划中心经理 总部各职能部门经理 -- 全面汇总，获取总部各职能部们的意见 提出战略规划方案修改稿 战略规划中心 综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿 事业部总经理指导 战略发展中心部经理执行 房地产事业部战 略规划修改稿 讨论/审议/修改 集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见 集团总裁 集团各职能部门经理 房地产事业部战 略规划修改稿 质询 /审定 集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部 严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定 集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/事业部总经理/企划部经理 房地产事业部战 略规划修改稿 集团 / 事业部内沟通 向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础 房地产事业部战 略规划 集团和事业部全体职能部门 所有员工 Roland Berger – Strategy Consultants

18 商业市场事业部战略制定流程(1) 事业部管理 委员会 事业部总经理 计划财务部 业务发展部 行政人事部 下属单位 项目部 依据 提出 分析
集团总 体战略 外部市 场环境 依据 提出意见 提出 提出意见 汇总分析各 部门意见， 提出意见 提出意见 分析 修改/调整 制定战略 规划草案 形成 未通过 事业部内战略 规划草案审核 提交 初审核 通过 事业部战略规划初稿 完成 商业市场事业部战略规划制定流程(2) 进入 Roland Berger – Strategy Consultants

19 集团董事会/事业部管委会/战略研究发展中心/相关部门
商业事业部战略制定流程（1）说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 依据集团战略和事业部所处外部市场环境提出关于商业事业部战略方案的意见 商业事业部内各部门 针对营销策划进行项目综合市场调查 商业事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与 事业部战略问卷 / 事业部战略意见 汇总分析各部门意见 业务发展部 全面汇总，获取事业部上下的意见 企划部经理 事业部战略问卷 / 事业部战略意见 制定商业事业部战略规划草案 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 业务发展部 商业事业部总经理指导 企划部经理执行 商业事业部战 略规划草案 事业部内战略规划草案审核 商业事业部 发展委员会 /业务发展 部 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 商业事业部委员会成员 / 总经理 / 策划部 /战略发展中心人员 商业事业部战 略规划草案 拟定商业事业部战略规划初稿 集团董事会/事业部管委会/战略研究发展中心/相关部门 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 商业事业部委员会成员 指导/ 策划部经理负责完成 商业事业部战 略规划初稿 提交总部战略发展中心 商业事业部战 略规划初稿 商业事业部 将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划 房地产事业部总经理 Roland Berger – Strategy Consultants

20 商业市场事业部战略制定流程(2) 集团董事会 集团总经理 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 房地产事业部 商业市场事业部 依据 整理
战略规划初稿 战略规划初稿 依据 整理 提出建议 汇总/分析 提出建议 提出建议 分析 提出战略规划 方案修改稿 提出 未通过 讨论/审议/修改 初审核 质询 / 审定 提交 决策 通过 集团 / 事业部内战略沟通实施 沟通/实施 监督 沟通/实施 Roland Berger – Strategy Consultants

21 商业事业部战略制定流程（2）说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥 战略规划中心
汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息 战略规划中心经理 事业部战略规划初稿 / 相关资料 汇总总部各职能部门意见进行分析 战略规划中心 总部各职能部门 战略规划中心经理 总部各职能部门经理 -- 全面汇总，获取总部各职能部们的意见 提出战略规划方案修改稿 战略规划中心 综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿 事业部总经理指导 战略发展中心部经理执行 商业事业部战 略规划修改稿 讨论/审议/修改 集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见 集团总裁 集团各职能部门经理 商业事业部战 略规划修改稿 质询 /审定 严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定 集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部 集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/事业部总经理/业务发展部经理 商业事业部战 略规划修改稿 事业部内沟通 向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础 商业事业部战 略规划 集团和事业部全体职能部门 所有员工 Roland Berger – Strategy Consultants

22 集团发展战略制定流程 集团董事会 集团总经理 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 房地产事业部 商业市场事业部 依据 提出 初审核 质询
集团愿景目标及现有战略 行业及外部市 场研究分析 相关财务信息 人力资源现状 房地产事业部 战略规划 商业事业部 战略规划 依据 集团发展战略初稿 提出 未通过 初审 提交 初审核 未通过 质询/审定 通过 质询 通过 集团总体战略 备案 完成 集团 / 事业部战略沟通与实施 沟通/实施 总体监督 控制协调 监督 Roland Berger – Strategy Consultants

23 依据基于各部门的集团远景目标，现有战略，行业及外部市场研究报告，财务实力，人力资源现状，事业部战略规划初稿
集团发展战略制定流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 依据基于各部门的集团远景目标，现有战略，行业及外部市场研究报告，财务实力，人力资源现状，事业部战略规划初稿 事业部内各部门 提出各自相应的分析报告 集团远景目现有战略， 行业及外部市场研究报 告事业部战略规划初稿 事业部各职能部门经理 事业部 提出集团发展战略初稿 战略发展中心 全面汇总，获取事业部上下的意见 战略发展中心经理 集团发展战略初稿 初审 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，事业部自身实际能力和集团远景目标 的集团总体战略规划 集团总裁 集团发展战略初稿 集团总裁 质询 / 审定 集团董事会 / 集团总裁 / 战略发展中心 / 财务中心 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，事业部自身实际能力和集团远景目标 的集团总体战略规划 董事会成员 / 总裁 /战略发 展中心人员 /财务中心经理 集团战略规划初稿 集团 / 事业部内沟通 向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础 集团和事业部全体职能部门 所有员工 集团战略规划最终稿 提交总部战略发展中心 房地产事业部 将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划 房地产事业部总经理 Roland Berger – Strategy Consultants

24 事业部年度业务计划制定审批流程（每年2月份）
各职能部门 事业部 总经理 事业部管理委员会 事业部战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状 依据 提出部门年度 业务计划方案 提出 汇总，初步分析部门年度 业务计划方案 未通过，修改 初步分析 集中评审 通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案 通过 按计划实施 执行 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据） 监督/考核 Roland Berger – Strategy Consultants

25 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状
事业部年度业务计划制定审批流程 事业部各职能部门 事业部总经理 事业部管委会 集团战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状 依据 提出部门年度 业务计划方案 提出 汇总，初步分析部门年度 业务计划方案 初步分析 未通过，修改 集中评审 通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案 通过 形成以事业部职能部门业务计划 为基本模块的事业年度业务计划 各部门分别备案 / 行政人事集中备案 制定 按计划实施， 执行 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据） 监督/考核 Roland Berger – Strategy Consultants

26 制定 形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划
事业部年度业务计划制定审批流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 提出年度业务计划方案 汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息 事业部各职能部门 事业部各职能部门经理 事业部年度业务计划方案 汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案 事业部总经理 全面汇总，进行初步分析 事业部总经理 -- 集中评审各部门部门 年度业务计划方案 对于年度业务计划是否符合事业部战略发展的 要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划 进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严 格质询严格把关 事业部委员会事业部总经理 各职能部门 事业部委员会成员 事业部总经理 各职能部门经理及全体员工 -- 制定 形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划 确保年度业务计划符合事业部战略发展的要求 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛， 事业部总经理 事业部总经理 事业部年度业务计划 备案 -- 各职能部门 行政人事部 各职能部门经理 行政人事经理 事业部年度业务计划 确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，对目标达成的偏差进行分析，采取相应措施 事业部全体员工 -- 部门内员工沟通 / 实施 事业部总经理 各职能部门 监督 / 考核 严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核 事业部经理 各职能部门经理 事业部总经理 -- Roland Berger – Strategy Consultants

27 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状1）
集团年度业务计划制定审批流程 总部各职能部门 集团总裁 集团董事会 集团战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状1） 依据 汇总部门年度 业务计划方案 提出 汇总，初步分析部门年度 业务计划方案 初步分析 未通过，修改 集中评审 通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案 通过 形成以事业部职能部门业务计划 为基本模块的事业年度业务计划 各部门分别备案 / 行政人事集中备案 制定 按计划实施， 执行 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据） 监督/考核 1）一般在每年2月份进行，2月底完成，集团总部职能部门的业务计划制定工作建议在事业部的年度业务计划完成后开始 Roland Berger – Strategy Consultants

28 制定 形成以集团各职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划
集团年度业务计划制定审批流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 提出年度业务计划方案 汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息 集团各职能部门 集团各职能部门经理 事业部年度业务计划方案 全面汇总，进行初步分析 集团总经理 -- 汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案 集中评审各部门 年度业务计划方案 集团董事会 集团总裁 集团各职能部门 对于年度业务计划是否符合集团战略发展的要求，是否有效支持事业部工作的开展年度计划的内容是否分解到月，年度计划进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严格质询严格把关 集团委员会成员 集团总裁 集团职能部门经理及全体员工 -- 制定 形成以集团各职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划 确保年度业务计划符合集团战略发展的要求 确保年度计划内容对事业部业务的有效指导和支持 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛， 集团总裁 集团总经理 事业部年度业务计划 -- 各职能部门 总裁办公室 人力资源中心部 各职能部门经理 总裁办公室主任 人力资源中心经理 事业部年度业务计划 备案 部门内员工沟通 / 实施 确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，对目标达成的偏差进行分析，采取相应措施 集团总部全体员工 -- 集团总裁 各职能部门 监督 / 考核 严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核 事业部经理集团总裁 集团总部各职能部门经理 集团总裁 -- Roland Berger – Strategy Consultants

29 1.2 人力资源部 Roland Berger – Strategy Consultants

30 集团总部人力资源发展中心的组织机构和职能、岗位设置
(总经理1人) 共3人 人事政策与规划 (由总经理兼管) 人员发展与评价 (人事主管1人) 人员招聘与行政 (人事主管1人) 集团人力资源战略规划制定 人力资源需求预测 员工技能发展计划 集团福利与奖励系统设计与管理 员工关系管理 工作 沟通 调查 基准比较 竞争成本跟踪 竞争组织跟踪 评价与业绩管理 岗位评估 业绩考评与反馈 培训 管理培训 技能培训 领导能力发展 管理者培训 核心团队建立 职业发展 个人职业发展计划 人员招聘与面试管理 薪酬福利管理 薪酬管理 福利 人事信息系统开发与记录 薪酬行情调查 人力资源信息调查分析 人事行政事务管理 档案管理 劳动合同 人员调动 Roland Berger – Strategy Consultants

31 事业部人事管理职能和岗位设置 原则： 事业部人事职能应在集团总部人力资源发展中心所制定的人力资源战略规划以及各项人事政策的总体框架之下具体实施事业部层面和下属公司的人事管理 为符合人员精简的原则，事业部人事管理职能与行政职能合并在行政人事部，分别由1名行政人事经理全面负责，下各设1名人事主管具体负责实施人事管理职能 行政人事经理人事方面具体职能： 制定事业部人力资源战略规划 制定事业部薪酬福利制度 制定人员评价业绩考评体系 建立员工培训及职业发展体系 指导下属公司人事管理 人事主管具体职能： 招聘及面试组织 人事档案管理 辅助绩效考评 协助、组织培训 薪酬福利管理 Roland Berger – Strategy Consultants

32 人力资源发展中心总经理岗位说明书(1) 岗位名称 人力资源发展中心总经理 直属上级 集团总裁 管理幅度 2人 所属部门 人力资源发展中心
1、业务： 制定人力资源战略总体规划，建立和完善人力资源管理体系 设计与管理集团薪酬福利和奖励系统，并指导与监督事业部及下属公司的系统实施 主持基准比较，跟踪并分析竞争成本和竞争组织情况 统筹员工关系管理 2、人事： 决定本部门的岗位职能、人员选聘、业绩考核、激励体系及发展规划 提出对下属的任免意见，决定部门内人员的调配 培养人才，提高下属的管理和业务技能 解决部门内的工作协调和人员沟通 指导并监督事业部人事管理工作 3、财务： 制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

33 人力资源发展中心总经理岗位说明书(2) 权限 人员要求 权重 考核指标 主持制定和明确本部门岗位职责
在授权范围内独立开展员工选聘、录用、培训及相关工作 根据部门岗职要求有权就人员招募、发展规划、奖惩体系、薪金福利、职务升降等人事管理政策提出建议，并参与决策 在授权范围内辅助集团董事会开展工作；对集团总部、事业部高层管理人员有弹劾权 授权范围内的费用审批权限 权限 本科以上学历(行政或管理类专业) 5年以上担任大中型企业组织人事管理部门负责人工作经验 熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉中型企业人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力和人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力 人员要求 权重 人力资源管理体系建立和完善程度及其运作成效 30% 高层管理人员招聘、培训和业绩评估组织工作成效 25% 薪酬福利和奖励管理工作的成效 25% 部门费用控制 5% 集团总部及事业部对人力资源管理工作的满意度 15% 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

34 人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(1)
岗位名称 人事主管(人员发展与评价) 直属上级 人力资源发展中心总经理 管理幅度 / 所属部门 人力资源发展中心 协助人力资源发展中心总经理制定人员评价与业绩管理原则与具体办法并组织实施集团总部以及事业 部高层管理人员考评 协助各部门制定培训计划，组织实施培训活动及考核 协助人力资源发展中心总经理建立核心团队，发展管理技能 协助集团各职能部门制定员工职业发展计划 指导并支持事业部上述范围内的工作 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

35 人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(2)
在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作 对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权 权限 大学本科以上学历(行政或管理类专业) 2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有较丰富的培训实施组织工作经验 熟悉现代组织行为理论和人力管理实务，有较强的人际沟通能力和人事实务操作能力 人员要求 权重 人事培训组织管理工作成效 40% 人员评价和业绩考评组织管理工作成效 35% 集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意程度 15% 部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 10% 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

36 人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(1)
岗位名称 人事主管(人事招聘与行政) 直属上级 人力资源发展中心总经理 管理幅度 / 所属部门 人力资源发展中心 组织实施集团总部以及事业部高层管理人员的招聘与面试以及综合素质测试管理 实施集团总部以及事业部高层管理人员的薪酬福利管理 人事信息系统开发与记录，负责薪酬和人力资源市场行情调研及分析，并为事业部提供信息共享 集团总部人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等) 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

37 人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(2)
在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作 对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权 权限 大学本科以上学历(行政或管理类专业) 2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有丰富的人员招聘及薪酬福利管理工作经验 人员要求 权重 人力资源信息(人才、招聘渠道等)获得和分析报告质量 30% 人员招聘组织管理工作成效 25% 薪酬福利系统实施成效 20% 人事行政事务管理工作成效 10% 集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意度 15% 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

38 行政人事部经理岗位说明书(1) 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 行政人事部经理 事业部总经理
(业务上受人力资源发展中心总经理的监督指导) 4人 行政人事部 负责管委会、办公会议决议的跟踪督促 负责人力资源开发、优化、管理、职业发展规划的研究和实施 辅助管委会选聘、考核、管理中、高层职员 在集团人力资源发展中心的指导下制定薪酬福利标准并组织实施 统筹组织人事任免、录用、辞退手续的执行 统筹法律事务工作 组织员工培训工作 负责综合行政管理 负责实物形态资产的管理 编制行政经费预算 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

39 行政人事部经理岗位说明书(2) 在授权范围内，组织实施人事、行政、法律事务的执行 决定本部门人员选聘、考核奖惩 经授权审批行政经费列支 权限
大学本科以上(行政或管理类专业) 4年以上大中型企业同类岗职工作经验 熟悉现代人力资源和行政管理理论及实践，熟悉国家各项行政人事政策 具有较强的组织管理能力及良好的人际关系沟通和协调能力 具有良好口头和文字表达能力和较强的管理、沟通、组织、协调能力 为人正直、廉洁奉公、作风正派 人员要求 权重 事业部内人员招聘和培训计划组织工作成效 事业部内人员薪酬福利和奖励组织管理工作成效 事业部内综合行政管理工作成效 其它部门对本部门工作的满意程度 部门费用控制 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

40 (事业部)人事主管岗位说明书(1) 岗位名称 (事业部)人事主管 直属上级 行政人事部经理 管理幅度 / 所属部门 行政人事部
协助行政人事经理制订事业部及下属公司人事管理各项政策 协助研究员工职业发展规划，组织实施员工培训及考核 具体实施薪酬福利管理制度 组织事业部及下属公司人员招聘和面试 负责事业部及下属公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等) 工作内容 Roland Berger – Strategy Consultants

41 (事业部)人事主管岗位说明书(2) 在授权范围内，具体实施人事管理工作 权限 大专学历以上，行政或管理类专业 2年以上大中型企业同类岗职经验
较强的管理、沟通、组织、协调能力，熟悉人事、行政实务，较强的表达能力，职业操守良好 人员要求 权重 事业部薪酬福利及人事行政事务管理工作成效 20% 事业部人员招聘和业绩考评组织运行成效 25% 事业部人事培训组织管理工作成效 25% 部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 15% 事业部其它部门对人事管理工作的满意程度 15% 考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants

42 年度人力资源计划的制定原则及主要内容 制定原则： 主要内容： 每年年底人员综合业绩考核评定后制定下一年度人力资源计划
由人力资源发展中心总经理负责确定计划内容框架、编制要求，提供相应的表格并规定最后提交期限，报请总裁批准；然后由人力资源发展中心总经理负责会同集团各职能部门完成集团总部相应的内容，由各行政人事部负责会同本事业部内各职能部门和下属分公司完成相应的内容，后者要报请事业部总经理审核批准；最后由人力资源发展中心总经理汇总编制总体计划，报请总裁和集团董事会批准 主要内容： 公司现有人力资源状况总体评价 现有人力资源数量、质量、结构、分布状况统计和分析 现有人员该年度总体业绩考评得分情况 人员流失率及原因分析 下一年度人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测(数量、质量) 基准比较：竞争对手情况和差距分析，薪酬行情调查分析 人力资源供给预测(途径、源泉) 巩固核心团队建设 确定核心团队成员名单 核心团队成员发展计划(晋升、培训开发、职业生涯) 集团及事业部各职能岗位人员编制、岗位描述、人员要求等与上一年相比要调整的内容 员工年度培训计划 Roland Berger – Strategy Consultants

43 人员增补申请流程 用人部门 人事部门 上级主管部门 产生 产生人员增补需要* 提交 提交增补申请 初审 审核 同意 修改 修改或取消申请 不同意 反馈 复核 不同意 复核 同意 进入招聘流程 *如属于年度人力资源计划外增岗或增员，用人部门必须说明原因并提供详细的岗位说明书和人员要求及编制，交由直接上级主管和人事部门审核通过后，报请总经理或总裁批准，作为年度人力资源计划补充内容 Roland Berger – Strategy Consultants

44 人员增补申请流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 1 产生人员增补需求 用人部门
1 产生人员增补需求 用人部门 根据部门内员工流动状况和工作量增加情况，预测人员增补需求 用人部门主管 2 提交人员增补申请 用人部门 填写人员增补申请表报请部门经理批准后，交由人事部门 用人部门主管及经理 人员增补申请表 3 审核增补申请 人事部门 对人员增补申请进行审核 人事部门经理及相关人员 4 修改或取消申请 用人部门 修改或取消人员增补计划 用人部门经理 审议意见 5 复核申请 上级主管部门 对人员增补计划进行复核 上级主管部门，视具体情况可包括事业部总经理，管委会或总裁，董事会 审议意见 Roland Berger – Strategy Consultants

45 填表日期____________________
人员增补申请表 填表日期____________________ 申请部门 申请增补理由 备 注 增补职务 增补员额 希望到岗时间 补充人员工作内容 应具资格 条 件 上级主管部门意见 部门经理意见 人事部门意见 签字：______ 签字：______ 签字：______ Roland Berger – Strategy Consultants

46 事业部高层管理人员招聘流程 集团董事会 总裁 人力资源发展中心 管委会 依据 现状分析：事业部高层管理职位(可能)空缺 年度人力资源计划
现状分析：事业部高层管理职位 (可能)空缺 提出 提出人力资源需求 提出人力资源需求 整理 提供岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员 资历要求 提供岗位说明书之外的人员要求 分析 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 推荐人选 选择 外部招聘 内部选拔(见晋升流程) 或 审核 主持复试 未通过 通过 初试筛选 通过 未通过 决策 批准并发布任命 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 实施 办理录用手续，相关资料归档 支持入职导向培训 安排入职导向培训 支持入职导向培训 监督 参与试用期考察 组织试用期考察 参与试用期考察 *包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 Roland Berger – Strategy Consultants

47 事业部高层管理人员招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品
1 制订年度人力资源计划，充分考虑事业部高层管理职位的人力资源需求 人力资源发展中心 管委会 制订年度人力资源计划 时刻关注高层职位需求情况，及时通知人事部 人力资源发展中心经理，管委会成员，总裁 年度人力资源计划 2 依据高层职位人力资源状况预测，提出人力资源需求 管委会、总裁 及时调整和建议高层职位人力资源需求 管委会成员 人力资源需求信息 3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求 人力资源发展中心 集团董事会、总裁、管委会 整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，管委会成员 ，董事会成员，总裁 岗位说明书 (附：人员要求说明表) 4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道 人力资源发展中心 管委会、集团董事会、总裁 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 推荐合适的侯选人 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管、管委会成员，董事会成员，总裁 侯选 人综合评价材料，人才招聘顾问公司情况汇总 5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式 人力资源发展中心 选择人才获得的最佳、最快方式 人力资源发展中心总经理 审议意见 6 经过初试筛选后，进行复试选择决定最终候选人 人力资源发展中心 集团董事会 主持初试，组织复试 主持复试 人力资源发展中心总经理、集团总部人事主管，董事会成员 面试记录表 7 批准并任命最终侯选人，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用 人力资源发展中心 集团董事会 及时的书面反馈，应聘材料归档 批准、任命合格人员 集团总部人事主管，董事长 (对落选者的)书面反馈 任命书 8 办理人员录用手续，组织安排培训 人力资源发展中心 总裁、管委会 办理录用手续，安排入职计划 支持入职导向培训 集团总部人事主管 总裁，管委会成员 人力资源发中心 集团董事会、总裁、管委会 组织试用期考察 参与试用期考察 集团总部人事主管 董事会成员、总裁、管委会成员 新员工试用考察表 9 进行试用期考察 Roland Berger – Strategy Consultants

48 集团职能部门经理(正职)招聘流程 总裁 人力资源发展中心 依据 现状分析：集团职能部门经理职位(可能)空缺 年度人力资源计划 提出
提出人力资源需求 提出人力资源需求 整理 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要求 分析 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 选择 外部招聘 内部流动(见晋升/换岗流程) 审核 主持复试 通过 初试筛选 未 通 过 通过 未通过 决策 选定最终人选并发布任命 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 实施 安排部门报到及专业培训 办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训 监督 对该人员试用期的表现进行考察 组织试用期考察 **包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 Roland Berger – Strategy Consultants

49 集团职能部门经理(正职)招聘流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 人力资源发展中心 总裁 制订年度人力资源计划， 时刻关注职能部门正职需求情况，及时通知人事部 人力资源发展中心决经理 总裁 年度人力资源计划 1 制订年度人力资源计划，充分考虑职能部门正职人力资源需求 2 依据年度人力资源计划中职能部门正职配备计划以及实际需求可能性，提出人力资源需求 人力资源发展中心 总裁 制订职能部门正职配备计划 及时调整和建议职位人员需求 人力资源发展中心决经理 总裁 人力资源需求表 3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求 人力资源发展中心 总裁 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 岗位说明书 (附：人员要求说明表) 4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道 人力资源发展中心 总裁 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 推荐合适的侯选人 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 侯选人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总 5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式 人力资源发展中心 选择人才获得的最佳、最快方式 人力资源发展中心总经理 审议意见 6 经过初试筛选后进入复试 人力资源发展中心 总裁集团董事会 主持初试，组织复试 主持复试 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 面试记录表 7 选定最终侯选人并发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用 人力资源发展中心 总裁 及时的书反馈，应聘材料归档 批准、任命合格人员 集团总部人事主管，总裁 (对落选者的) 书面反馈 任命书 8 办理人员录用手续，组织安排培训 人力资源发展中心 总裁总裁、管委会 办理录用手续，安排培训 支持培训 集团总部人事主管，总裁 人力资源发展中心 总裁 组织试用期考察 参与试用期考察 新员工试用期考察表 9 进行试用期考察 集团总部人事主管，总裁 Roland Berger – Strategy Consultants

50 事业部职能部门经理(正职)招聘流程 管委会 事业部总经理 行政人事部 (人力资源发展中心) 依据
现状分析：事业部职能部门经理职位(可能)空缺 年度人力资源计划 提出 提出人力资源需求 提出人力资源需求 整理 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要求 分析 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 选择 外部招聘 内部流动(见晋升/换岗流程) 审核 主持复试 通过 初试筛选 推荐合格人选 通过 决策 选定最终人选并发布任命 未通过 未通过 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 实施 支持入职导向培训 办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训 监督 参与试用期考察 对该人员试用期表现进行考察 组织试用期考察 *包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由行政人事部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 Roland Berger – Strategy Consultants

51 事业部职能部门经理(正职)招聘流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 1 制订年度人力资源计划中事业部层面的计划内容，并形成考虑这一层面的人力资源需求 行政人事部 人力资源发展中心 事业部总经理 提供事业部层面人力资源计划 整理、汇总并提供指导 时刻关注职位需求情况，及时通知人事部 行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，事业部总经理 年度人力资源计划 2 依据年度人力资源计划中职能部门正职配备计划以及实际需求可能性，提出人力资源需求 行政人事部 人力资源发展中心 事业部总经理 制订职能部门正职配备计划 及时调整和建议职位人员需求 行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，事业部总经理 人力资源需求表 3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求 行政人事部 事业部总经理 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 行政人事经理，事业部人事主管，事业部总经理 岗位说明书 (附：人员要求说明表) 4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道 行政人事部 人力资源发展中心 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 提供指导和必要的信息共亨 行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 侯选 人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总 5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式 人力资源发展中心 选择人才获得的最佳、最快方式 人力资源发展中心总经理 审议意见 6 对推荐的合格人选经过初试筛选后进入复试 行政人事部 事业部总经理 管委会 推荐合格人选，组织面试 主持初试 主持复试 行政人事经理，事业部人事主管，事业部总经理，管委会成员 面试记录表 7 选定最终侯选人并发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用 行政人事部 管委会 及时的书反馈，应聘材料归档 发布任命 事业部人事主管，管委会成员 (对落选者的) 书面反馈任命书 8 办理人员录用手续，组织安排培训 行政人事部 事业部总经理 办理手续，安排培训 支持入职导向培训 事业部人事主管，事业部总经理 行政人事经理，事业部人事主管，事业部总经理，管委会成员 行政人事部 事业部总经理，管委会 组织试用期考察 参与试用期考察 9 进行试用期考察 新员工试用期考察表 Roland Berger – Strategy Consultants

52 集团职能部门员工招聘流程 总裁 职能部门经理 人力资源发展中心 依据 现状：本部门内某职位(可能)空缺； 部门岗位编制
年度人力资源计划；部门岗位编制 提出 提出人力资源需求 提出人力资源需求 整理 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要求 分析 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 选择 外部招聘 内部流动(见晋升/换岗流程) 审核 1) 主持复试 通过 初试筛选 未 通 过 通过 未通过 决策 批准并发布任命 上报 批准并发布任命 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 实施 安排部门报到及专业培训 办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训 监督 对该人员进行试用期考察 组织试用期考察 *包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 1) 战略发展部行业研究主管一职及各职能部门副职选聘的最终确认及发布任命由总裁决定 Roland Berger – Strategy Consultants

53 集团职能部门员工招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 1 制订年度人力资源计划职能部门岗位编制 人力资源发展中心
1 制订年度人力资源计划职能部门岗位编制 人力资源发展中心 职能部门经理 制订部门岗位编制 充分预测人力资源需求，提出部门岗位编制建议 人力资源发展中心总经理，职能部门经理 年度人力资源计划 人力资源发展中心 职能部门经理 提出人力资源需求(增员、调整等) 人力资源发展中心总经理，职能部门经理 人力资源需求申请表 2 提出人力资源需求 3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求 人力资源发展中心 职能部门经理 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 集团总部人事主管，职能部门经理 岗位说明书 (附：人员要求说明表) 4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道 人力资源发展中心 职能部门经理 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选招聘渠道 推荐人选 集团总部人事主管，职能部门经理 侯选 人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总 5 根据实际情况选择外聘或内部选拔，或两者兼顾的方式 人力资源发展中心 选择人才获得的最佳、最快方式 人力资源发展中心总经理 审议意见 面试记录表 6 对侯选人员选经过初试筛选后进入复试 人力资源发展中心 职能部门经理 主持初试，组织复试 主持复试 集团总部人事主管，职能部门经理 7 选定最终人选，发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将进入复试的人员材料进行归档 人力资源发展中心 职能部门经理 (总裁) 及时的书面反馈，应聘材料归档 批准并发布任命 对某些重要职位予以最终确认并发布任命 集团总部人事主管，职能部门经理，(总裁) (对落选者的) 书面反馈任命书 人力资源发展中心 职能部门经理 办理手续，安排培训 支持部门报到及专业培训 集团总部人事主管，职能部门经理及相关人员 8 办理录用手续，组织安排培训 9 进行试用期考察 人力资源发展中心 职能部门经理 组织试用期考察 主持试用期考察 集团总部人事主管，职能部经理及相前人员 新员工试用期考察表 Roland Berger – Strategy Consultants

54 事业部职能部门员工招聘流程 事业部总经理 事业部职能部门经理 行政人事部 (人力资源发展中心) 依据
现状：本部门内某职位(可能)空缺；提议部门岗位编制草案 年度人力资源计划；部门岗位编制 提出 提出人力资源需求 整理 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要求 分析 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 选择 外部招聘 内部流动(见晋升/换岗流程) 审核 主持复试 通过 初试筛选 未 通 过 通过 未通过 决策 批准并发布任命1) 上报 选定最终人选 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 实施 安排部门报到及专业培训 办理录用手续，相关资料归档，组织导向性培训 监督 对该人员进行试用期考察 组织试用期考察 **包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 1) 如涉及职能部门副职，则最终任命要报管委会批准 Roland Berger – Strategy Consultants

55 事业部职能部门员工招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 行政人事部 人力资源发展中心 职能部门经理 制订部门岗位编制
指导部门岗位编制，制订年度人力资源计划 部门岗位编制草案制订 行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，职能部门经理 1 制订年度人力资源计划职能部门岗位编制 年度人力资源计划 2 提出人力资源需求 职能部门经理 提出人力资源需求(增员、调整等) 职能部门经理 人力资源需求申请表 3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求 行政人事部 职能部门经理 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理 岗位说明书 (附：人员要求说明表) 行政人事部 人力资源发展中心 职能部门经理 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选招聘渠道 提供指导和必要的信息共亨 推荐人选 行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理，集团总部人事主管 侯选 人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总 4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道 5 根据实际情况选择外聘或内部选拔，或两者兼顾的方式 人力资源发展中心 选择人才获得的最佳、最快方式 人力资源发展中心总经理 审议意见 6 对侯选人员选经过初试筛选后进入复试 行政人事部 职能部门经理 主持初试，组织复试 主持复试 行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理 面试记录表 7 选定最终人选，发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将进入复试的人员材料进行归档 行政人事部 职能部门经理 事业部总经理 及时的书反馈，应聘材料归档 确定最终人选 批准并发布任命 事业部人事主管，职能部门经理，事业部总经理 (对落选者的) 书面反馈任命书 行政人事部 职能部门经理 办理手续，安排培训 安排部门报到及专业培训 事业部人事主管，职能部门经理及相关人员 8 办理录用手续，组织安排培训 9 进行试用期考察 行政人事部 职能部门经理 组织试用期考察 参与试用期考察 行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理及相关人员 新员工试用期考察表 Roland Berger – Strategy Consultants

56 面试记录表 应聘者姓名： 应聘职位： 所属部门： 初试面试官： 复试面试官： 编号： 评分标准： 5分：优异 4分：良好 3分：一般
2分：较差 1分： 劣 评分 初试 复试 项目 得分 评语 得分 评语 仪表 教育背景 工作经验(专业技能，管理) 逻辑思维能力 反应能力 管理技能和领导能力 社交能力 团队精神 吃苦耐劳，敬业精神 可靠 责任心 自信心 性 格 适应岗位： 同意进入复试 拟予试用 初试总评分 _________ 复试总评分 _________ 不予考虑 面谈主持人： 日期： 不予考虑 面谈主持人： 日期： Roland Berger – Strategy Consultants

57 新员工试用期考察表 姓名 甄选方式 工作经验 年龄 特殊技能 应试职位 所属部门 人事资料 学历 试用计划 试用结果考核 外聘 内部提升
平级调动 人事资料 相关 年 ，非相关 年， 共 年 学历 1. 试用职位： 试用期限： 2. 督导人员： 3. 督导人员工作： 4 拟安排工作： 5 试用工资： ( 级 档) 核准人签名： 试用计划 观察 训练 1. 试用期间： 自 年 月 日至 年 月 日 2. 安排工作主要内容： 3. 工作总体情况： (月考评总得分： ) 4 出勤状况： 5 评语： ( 级 档) 核准人签名： 考核人： 人事经办人： 日期： 试用结果考核 满意 尚可 差 拟正式任用，正式工资： 拟予辞退或调往其它岗位 Roland Berger – Strategy Consultants

58 人员需求申请表 申请部门 申请人数 职务类别 申请日期 原有人数 职位名称 原有 新增 永久 临时 雇 佣 事 由 聘 用 人 员 条 件
直接主管： 拟到职日期： 申请人： 审核人： 承办人： Roland Berger – Strategy Consultants

59 年度培训计划应该包括下列各方面的内容： 培训内容 培训对象 年度培训计划 培训/讲授方式 培训预算 个人发展计划 职位功能提高计划
对不同人员进行培训的目的 分析不同岗位的工作环境以及相关的知识/技能要求 与外聘培训公司合作，设计培训方案 技术型培训, 制定每个岗位的具体培训内容， 以及确定选择性培训和强制性培训的组合比例 潜能型培训,必修设计相应的人力资源管理方案 确定技术型培训项目的培训对象 潜能型项目的人员计划 根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划，制定完整的个人的职业发展年度培训计划 年度培训计划 培训/讲授方式 培训预算 内部培训和外聘人员培训相结合 定期培训和不定期培训相结合 强制培训和选择培训相结合 采用与专业培训公司或学校共同设计适应长虹的人才培训课程 综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法 在职与脱产学习相结合的方案 聘请培训公司的费用 与培训公司联合合作项目费用 内聘讲师的酬金 设备购置费 教材建设费用 委外培养费用 差旅费用 其它必需开支的费用 不可预见支出 Roland Berger – Strategy Consultants

60 向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件
新进员工职前培训及相关人事管理流程 董事会或管委会 总裁或事业部总经理 人力资源发展中心或 行政人事部 集团或事业部其它职能部门 录用 办理新进人员录用报到手续 发放 向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件 培训 主持公司背景和企业 文化导向培训 主持业务导向培训 主持业务导向培训* 考核 进行试用期工作表现评价 组织试用期考察 进行试用期工作表现评价* 决策 就试用期人员的转正作出 审批** 就试用期人员的转正作出审批 汇总考核结果 调整 作出调整安排 通知用人部门 作出调整安排* 办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续 *适用于集团或事业部职能部门正职经理以下人员 **适用于事业部职能部门正职经理或事业部高层管理人员 Roland Berger – Strategy Consultants

61 新进员工职前培训及相关人事管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 集团总部或事业部人事主管，行政人事经理 1 人员录用及报到 人力资源发展中心或行政人事部 办理录用及报到手续 集团总部或事业部人事主管，行政人事经理 2 发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件 人力资源发展中心或行政人事部 发放文件 公司规章制度说明岗位说明书，组织结构图等 人力资源发展中心或行政人事部 总裁或事业部经理，集团或事业部其它职能部门 组织培训 参与或主持培训 集团总部或事业部人事主管，行政人事经理，总裁或事业部部经理，集团或事业部职能部门经理或相关人员 3 组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训 培训计划，培训记录表 人力资源发展中心或行政人事部 集团或事业部其它职能部门，总裁或事业部经理，董事会或管委会 组织试用期考察 分别对不级别的人员作出试用期工作表现评价 集团总部或事业部人事主管，人力资源发展中心总经理或行政人事经理，总裁或事业部总经理，董事会或管委会成员 4 试用期考察 新进员工试用期考察表 人力资源发展中心或行政人事部 总裁或事业部总经理，董事会或管委会 汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人事部 集团总部或事业部人事主管，人力资源发展中心总经理或行政人事经理，总裁或事业部总经理，董事会或管委会成员 5 汇部考核结果，对试用期人员的转正作 出审批 审议意见 人力资源发展中心或行政人事部 总裁或事业部经理 集团或事业部其它职能部门 通知用人部门审批结果，办理相应手续 分别对不同级别的人员作出调整安排 集团总部或事业部人事主管，行政人事经理，总裁或事业部总经理，集团或事业部其它职能部门经理或相关人员 6 安排调整并办理相应手续 Roland Berger – Strategy Consultants

62 事业部高层管理人员及集团职能部门员工的在职培训管理流程
建 议 集团董事会 总裁 人力资源发展中心 集团其它职能部门 管委会 制定 年度培训计划 联系 联系专业培训机构，了解有关资质、方式和收费等情况 整理 经初步筛选后整理入选机构的方案和报价 审核 通过 审核 修改 未通过 协商 进行适当修改 提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见 反馈 批准 批准 实施 实施 组织各类培训活动及效果 评估 参加培训活动，提出各类评估意见 反馈 归档 对培训评估结果整理归档 Roland Berger – Strategy Consultants

63 事业部高层管理人员及集团职能部门员工在职培训管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 人力资源发展中心 负责制订年度培训计划与指导方针 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 1 制订年度培训计划 年度培训计划 2 联系专业培训机构 人力资源发展中心 了解专业培训机构的资质，培训内容以及收费等情况 集团总部人事主管 3 经初步筛选后整理入选机构的培训方案及报价 人力资源发展中心 筛先并挑出2~3家入选机构 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 培训方案及报价 4 报请总裁审核 总裁 审核培训方案及报价 总裁 审议意见 5 对培训内容、时间安排和预算等方面进行适当修改后再报请总裁审核 人力资源发展中心 集团其它职能部门，管委会 修改计划方案 提出修改意见 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，集团职能部门经理，管委会成员 修改意见 6 批准培训方案 集团董事会 审批方案 集团董事长 审批意见 人力资源发展中心 集团其它职能部门，管委会 组织培训活动 参加培训活动并提出评估意见 集团总部人事主管，集团其它职能部门全体人员，管委会成员 7 实施各类培训活动 培训记录表 8 培训评估结果归档 人力资源发展中心 组织培训评估，并将结果归档 集团总部人事主管 培训评估表 Roland Berger – Strategy Consultants

64 事业部职能部门员工及下属公司管理人员在职培训管理流程
建 议 管委会 事业部总经理 行政人事部 (人力资源发展中心) 事业部其它职能部门 下属公司董事会 依据 年度培训计划 提出 联系专业培训机构，了解有关资质、方式和收费等情况 整理 经初步筛选后整理入选机构的方案和报价 审核 通过 审核 修改 未通过 协商 进行适当修改 提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见 反馈 批准 批准 实施 实施 组织各类培训活动及效果 评估 参加培训活动，提出各类评估意见 反馈 评估 对培训评估结果整理归档 Roland Berger – Strategy Consultants

65 事业部职能部门员工及下属公司管理人员在职培训管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理，行政人事经理，集团总部和事业部人事主管 人力资源发展中心 行政人事部 负责制订年度培训计划与指导方针 提议年度培训计划方案 1 制订年度培训计划 年度培训计划 2 联系专业培训机构 人力资源发展中心 行政人事部 了解专业培训机构的资质，培训内容以及收费等情况 集团总部和事业部人事主管，行政人事经理 3 经初步筛选后整理入选机构的培训方案及报价 人力资源发展中心 行政人事部 行政人事经理，集团总部和事业部人事主管 筛先并挑出2~3家入选机构 培训方案及报价 4 报请经理、总裁审核 事业部总裁经理 审核培训方案及报价 事业部总经理 审议意见 行政人事部 事业部其它职能部门，下属公司董事会 修改计划方案 提出修改意见 行政人事经理，事业部人事主管，事业部职能部门经理 5 对培训内容、时间安排和预算等方面进行适当修改 修改意见 6 批准培训方案 管委会 审批方案 管委会成员 审批意见 行政人事经理，事业部人事主管，事业部其它职能部门体体人员下属公司董事会及管理人员 行政人事部 事业部其它职能部门、下属公司董事会 组织培训活动 参加培训活动并提出评估意见 7 实施各类培训活动 培训记录表 8 培训评估结果归档 行政人事部 组织培训评估，并将结果归档 事业部人事主管 培训评估表 Roland Berger – Strategy Consultants

66 年度培训计划表 预定培训月份 编号 课程名称 预定培训对象 培训预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Roland Berger – Strategy Consultants

67 员工在职培训记录表 部门： 职务： 姓名： 累计 小时数 项次 训练时职位 训练课程名称 课程编号 训练日期 成绩 评核记录 1 2 3 4
部门： 职务： 姓名： 累计 小时数 项次 训练时职位 训练课程名称 课程编号 训练日期 成绩 评核记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Roland Berger – Strategy Consultants

68 事业部高层管理人员业绩考核管理流程 建 议 集团董事会 总裁 管委会 人力资源发展中心 依据 岗位说明书 + 业绩合同 拟定
建 议 集团董事会 总裁 管委会 人力资源发展中心 依据 岗位说明书 + 业绩合同 拟定 拟定各事业部高层管理人员 考评及业绩考核计划 审核 审核 未通过 修改 通 过 修改考评及业绩考核计划 决策 批准并发布执行 实施 主持人员考评及业绩考核 参与考核实施 参与考核实施 组织考核实施 存档 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 Roland Berger – Strategy Consultants

69 事业部高层管理人员业绩考核管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 1 依据岗位说明书与业绩合同 人力资源发展中心 岗位说明书，业绩合同 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人员考评及业绩考核 计划 人力资源发展中心 拟定考评及业绩考核计划 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请集团董事会审批 集团董事会 审批考核计划 集团董事会成员 审批意见 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 4 修改考评及业绩考核计划 人力资源发展中心 修改 计划修改 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 集团董事会 批准并发布执行 集团董事长 批准 人力资源发展中心 集团董事会 总裁，管委会 组织考核实施 主持考核实施 参与考核实施 集团总部人事主管 集团董事会成员，总裁，管委会成员 6 实施考评及业绩考核 考核评分表 7 结果存档 人力资源发展中心 汇总考核结果存档 集团总部人事主管 考核结果汇总 Roland Berger – Strategy Consultants

70 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据
集团职能部门经理业绩考核管理流程 建 议 集团董事会 总裁 人力资源发展中心 依据 岗位说明书 拟定各职能部门经理的考评及业绩考核 计划 拟定 审核 审核 未通过 修改 修改考评及业绩考核计划 通过 决策 批准并发布执行 实施 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 存档 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 Roland Berger – Strategy Consultants

71 集团职能部门经理业绩考核管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 1 整理岗位说明书 人力资源发展中心 岗位说明书 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人员考评及业绩考核 计划 人力资源发展中心 拟定考评及业绩考核计划 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请总裁审批 总裁 审批考核计划 总裁 审批意见 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 4 修改考评及业绩考核计划 人力资源发展中心 修改 计划修改 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 集团董事会 批准并发布执行 集团董事长 批准书 人力资源发展中心 总裁 组织考核实施 主持考核实施 集团总部人事主管 总裁 6 实施考评及业绩考核 考核评分表 7 结果存档 人力资源发展中心 汇总考核结果存档 集团总部人事主管 考核结果汇总 Roland Berger – Strategy Consultants

72 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据
集团职能部门员工业绩考核管理流程 建 议 总裁 集团职能部门经理 人力资源发展中心 依据 岗位说明书 拟定 拟定各岗位人员的考评及业绩考核计划 审核 审核 未通过 修改 修改考评及业绩考核计划 通过 决策 批准并发布执行 实施 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 存档 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 Roland Berger – Strategy Consultants

73 集团职能部门员工业绩考核管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 1 整理岗位说明书 人力资源发展中心 岗位说明书 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人员考评及业绩考核 计划 2 拟定各岗位人员考评及业绩考核计划 人力资源发展中心 拟定考评及业绩考核计划 3 报请职能部门经理审批 职能部门经理 审批考核计划 职能部门经理 审批意见 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 4 修改考评及业绩考核计划 人力资源发展中心 修改 计划修改 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 总裁 批准并发布执行 总裁 批准书 人力资源发展中心 职能部门经理 组织考核实施 主持考核实施 集团总部人事主管 职能部门经理 6 实施考评及业绩考核 考核评分表 7 结果存档 人力资源发展中心 汇总考核结果存档 集团总部人事主管 考核结果汇总 Roland Berger – Strategy Consultants

74 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据
事业部职能部门经理业绩考核管理流程 建 议 管委会 事业部总经理 行政人事部 (人力资源中心) 依据 岗位说明书 拟定 拟定各职能部门经理的考评及业绩考核 计划 审核 审核 未通过 修改 修改考评及业绩考核计划 通过 决策 批准并发布执行 实施 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 存档 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 Roland Berger – Strategy Consultants

75 事业部职能部门经理业绩考核管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 行政人事部经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理 行政人事部 人力资源发展中心 1 整理岗位说明书 岗位说明书 行政人事部经理，人力资源发展中心总经理，事业部人事主管 行政人事部 人力资源发展中心 拟定考评及业绩考核计划方案 提供指导 人员考评及业绩考核 计划 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请事业部总经理审批 事业部总经理 审批考核计划 事业部总经理 审批意见 行政人事部经理，人力资源发展中心总经理，事业部人事主管 行政人事部 人力资源发展中心 修改 提供指导 4 修改考评及业绩考核计划 计划修改 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 管委会 批准并发布执行 管委会 批准书 行政人事部 事业部总经理 组织考核实施 主持考核实施 行政人事部经理，事业部人事主管，事业部部经理 6 实施考评及业绩考核 考核评分表 7 结果存档 行政人事部 汇总考核结果存档 事业总部人事主管 考核结果汇总 Roland Berger – Strategy Consultants

76 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据
事业部职能部门员工业绩考核管理流程 建 议 事业部总经理 事业部职能部门经理 行政人事部 依据 岗位说明书 拟定 拟定各岗位人员的考评及业绩考核计划 审核 审核 未通过 修改 修改考评及业绩考核计划 通过 决策 批准并发布执行 实施 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 监督 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 Roland Berger – Strategy Consultants

77 事业部职能部门员工业绩考核管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 行政人事部经理，事业部人事主管 1 整理岗位说明书 行政人事部 岗位说明书 拟定考评及业绩考核计划方案 提供指导 行政人事部经理，事业部人事主管 人员考评及业绩考核 计划 行政人事部 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请职能部门经理审批 事业部职能部门经理 审批考核计划 职能部门经理 审批意见 行政人事部经理，事业部人事主管 4 修改考评及业绩考核计划 行政人事部 修改 计划修改 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 事业部总经理 批准并发布执行 事业部总经理 批准书 行政人事部 事业部职能部门经理 组织考核实施 主持考核实施 行政人事部经理，事业部人事主管，事业部职能部门经理 6 实施考评及业绩考核 考核评分表 7 结果存档 行政人事部 汇总考核结果存档 事业部人事主管 考核结果汇总 Roland Berger – Strategy Consultants

78 月考核评分表 被考核人：_______________ 部门：________________ 日期：________________ 评分说明 评价要素 备注 权重 得分 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 总 计： 月考核总评价： 考核人签字：__________ 部门：________________ 被考核人认可：_________ Roland Berger – Strategy Consultants

79 年度综合考核评分表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 主要考评指标 x8.5% x8.5%
1. 2. 3. 4. 5. Roland Berger – Strategy Consultants

80 业绩合同 (1) 样表 被考核人姓名 部门 职务 考核人姓名 部门 职务 考核时段：自 年 月 日 到 年 月 日 关键考核指标 完成时限
考核时段：自 年 月 日 到 年 月 日 关键考核指标 完成时限 备注 1. 2. 3. 4. 5. Roland Berger – Strategy Consultants

81 业绩合同 (2) 样表 实施计划 实施步骤 时间期限 1. 2. 3. 业绩回顾时间 年终回顾时间： 年 月 日 定约双方签字 考核人：
年终回顾时间： 年 月 日 定约双方签字 考核人： 被考核人： 日期： 日期： 注：上述表格适用于事业部高层管理人员和项目经理 Roland Berger – Strategy Consultants

82 集团职能部门经理或经理候选人晋升管理流程
建 议 集团董事会 总裁 人力资源发展中心 依据 高层管理职位人力资源需求 + 人员考评 及业绩考核评分情况 提议 提议晋升候选人 提议晋升候选人 拟定 提供参考意见 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及 晋升理由说明 审核 通过 评审 协助并提供参考依意见 反馈 未通过 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见 决策 批准并发布任命 实施 作出调整安排 通知用人部门 办理相应的行政人事手续 Roland Berger – Strategy Consultants

83 集团职能部门经理或经理侯选人晋升管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 1 依据高层管理职位人力资源需求预测，整理人员考核结果 整理汇总人力资源需求预测和人员考核结果 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 人力资源需求预测报告，人员考核结果报告 人力资源发展中心 人力资源发展中心总经理 总裁 人力资源发展中心，总裁 提议侯选人 侯选人名单 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 人力资源发展中心 总裁 拟定名单 提供参考意见 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 参选人名单及情况介绍 总裁 人力资源发展中心 主持评审 协助提供参考意见 总裁，人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 4 评议审核 面试评分表 5 对落选人员予以及时的书面反馈意见 人力资源发展中心 及时的书面反馈 集团总部人事主管 (对落选者的)书面反馈 6 批准并任命最终人选，通知人事部 集团董事会 批准任命 集团董事会成员 任命书 总裁 人力资源发展中心 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 7 结安排调整并办理相应的手续 总裁，集团总部人事主管 Roland Berger – Strategy Consultants

84 集团职能部门内部员工晋升管理流程 建 议 集团董事会 总裁 相关职能部门经理 人力资源发展中心 依据
建 议 集团董事会 总裁 相关职能部门经理 人力资源发展中心 依据 部门中高层管理职位人力资源需求 + 人员考评及业绩考核评分 提出 提议晋升候选人 提议晋升候选人 拟定 拟定候选人名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 审核 审议 审议 通过 未通过 未通过 反馈 将反馈意见如实通报落选者 通 过 决策 批准 批准 实施 作出调整安排 作出调整安排 通知用人部门 办理相应的行政人事手续 虚框处流程适用于集团职能部门员工晋升为部门经理的情况 Roland Berger – Strategy Consultants

85 集团职能部门内部员工晋升管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 1 依据部门中高层管理职位人力资源需求预测，整理人员考核结果 整理汇总人力资源需求预测和人员考核结果 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 人力资源需求预测报告，人员考核结果报告 人力资源发展中心 人力资源发展中心，相关职能部门经理 人力资源发展中心总经理，相关职能部门经理 提议侯选人 侯选人名单 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人力资源发展中心 拟定名单 参选人名单及情况介绍 4 评议审核 相关职能部门经理或总裁 主持评审 相关职能部门经理或总裁 面试评分表 5 对落选人员予以及时的书面反馈意见 人力资源发展中心 及时的书面反馈 集团总部人事主管 (对落选者的)书面反馈 6 批准并任命最终人选，通知人事部 总裁或集团董事会 批准任命 总裁或集团董事会成员 任命书 总裁或职能部门经理 人力资源发展中心 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 总裁或相关职能部门经理，集团总部人事主管 7 结安排调整并办理相应的手续 Roland Berger – Strategy Consultants

86 事业部高层管理人员晋升管理流程 建 议 集团董事会 总裁 管委会 人力资源发展中心 依据
建 议 集团董事会 总裁 管委会 人力资源发展中心 依据 集团高层管理职位人力资源需求 + 人员考评及业绩考核评分 提出 提议晋升候选人 提议晋升候选人 整理 提供参考意见 提供参考意见 拟定候选人名单并整理相应的业绩考评情况及晋升理由说明 审核 通过 评议筛选 反馈 未通过 将反馈意见如实通报落选者 未通过 复审 复审 通过 批准 批准并发布任命 通知用人部门 实施 作出调整安排 办理相应的行政人事手续 *适用条件：涉及到事业部职能部门经理候选人的晋升 Roland Berger – Strategy Consultants

87 事业部高层管理人员晋升管理流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品
1 依据部门中高层管理职位人力资源需求预测，整理人员考核结果 整理汇总人力资源需求预测和人员考核结果 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管 人力资源需求预测报告，人员考核结果报告 人力资源发展中心 2 提议合适的侯选人 管委会，总裁 提议侯选人 总裁，管委会成员 侯选人名单 人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，总裁，管委会成员 3 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 人力资源发展中心 总裁，管委会 拟定名单 提供参考意见 参选人名单及情况介绍 4 评议筛选 总裁 主持评审 总裁 面试评分表 5 对落选人员予以及时的书面反馈意见 人力资源发展中心 及时的书面反馈 集团总部人事主管 (对落选者的)书面反馈 批准任命 通知用人部门 集团董事会成员，集团总部人事主管 6 复审 集团董事会 任命书 7 批准并任命最终人选，通知用人部门 集团董事会 人力资源发展中心 作出调整安排 办理相应的手续 总裁，集团总部人事主管 总裁 人力资源发展中心 8 安排调整并办理相 手续 主持复审 集团董事会成员 复审意见 Roland Berger – Strategy Consultants

88 事业部职能部门经理或经理候选人晋升管理流程
建 议 管委会 事业部总经理 行政人事部 (人力资源发展中心) 依据 事业部高层管理职位人力资源需求 + 人员 考评及业绩考核评分情况 提议 提议晋升候选人 提议晋升候选人* 拟定 提供参考意见 拟定候选人名单并整理相应的背景材料及 晋升理由说明 审核 通过 评审* 协助并提供参考依意见 反馈 未通过 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见 决策 批准并发布任命*** 实施 作出调整安排 通知用人部门 办理相应的行政人事手续 *当涉及事业部职能部门经理晋升到事业部高层职位的情况时，由人力资源发展中心提议候选人 **当涉及事业部职能部门经理晋升到事业部高层职位的情况时，需交由管委会复审或直接评审 ***当涉及事业部职能部门经理晋升到事业部高层职位的情况时，需由集团董事会批准并发布任命 Roland Berger – Strategy Consultants

89 事业部职能部门经理或经理侯选人晋升管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 整理汇总人力资源需求预测 整理汇总和人员考核结果 人力资源发展中心总经理，行政人事部经理，集团总部和事业部人事主管 1 依据部门中高层管理职位人力资源需求预测，整理人员考核结果 人力资源发展中心 行政人事部 人力资源需求预测报告，人员考核结果报告 人力资源发展中心总经理或行政人事部经理，集团总部或事业部人事主管，事业部总经理 人力资源发展中心或行政人事部，事业部总经理 提议侯选人 侯选人名单 2 提议合适的侯选人 人力资源发展中心总经理，行政人事部经理，集团总部或事业部人事主管，事业部部经理 3 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 人力资源发展中心或行政人事部，事业部总经理 拟定名单 提供参考意见 参选人名单及情况介绍 事业部总经理，人力资源发展中心总经理或行政人事经理，集团总部或事业部人事主管 事业部总经理 人力资源发展中心或行政人事部 主持评审 协助提供参考意见 4 评议审核 面试评分表 人力资源发展中心总经理或行政人事经理，集团总部或事业部人事主管 5 对落选人员予以及时的书面反馈意见 人力资源发展中心或行政人事部 及时的书面反馈 (对落选者的)书面反馈 6 批准并任命最终人选，通知人事部 管委会 批准任命 管委会成员 任命书 事业部总经理 人力资源发展中心或行政人事部 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 事业部总经理，集团总部或事业部人事主管 7 结安排调整并办理相应的手续 Roland Berger – Strategy Consultants

90 事业部职能部门内部员工晋升管理流程 建 议 管委会 事业部总经理 相关职能部门经理 行政人事部 依据
建 议 管委会 事业部总经理 相关职能部门经理 行政人事部 依据 部门中高层管理职位人力资源需求 + 人员考评及业绩考核评分 提出 提议晋升候选人 提议晋升候选人 拟定 拟定候选人名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 审核 审议 审议 通过 未通过 未通过 反馈 将反馈意见如实通报落选者 通 过 决策 批准 批准 实施 作出调整安排 作出调整安排 通知用人部门 办理相应的行政人事手续 注：虚框处流程适用于职能部门员工晋升为部门经理的情况 Roland Berger – Strategy Consultants

91 事业部职能部门内部员工晋升管理流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 1 依据部门中高层管理职位人力资源需求预测，整理人员考核结果 整理汇总人力资源需求预测 整理汇总和人员考核结果 行政人事部经理 事业部人事主管 人力资源需求预测报告，人员考核结果报告 行政人事部 相关职能部门经理 行政人事部 提议侯选人 行政人事部经理 侯选人名单 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及晋升理由说明 行政人事部经理 事业部人事主管 行政人事部 拟定名单 参选人名单及情况介绍 相关职能部门经理或事业部总经理 4 评议审核 相关职能部门或事业部总经理 对侯选人进行评议审核 面试评分表 5 对落选人员予以及时的书面反馈意见 行政人事部 及时的书面反馈 事业部人事主管 (对落选者的)书面反馈 6 批准并任命最终人选，通知人事部 事业部总经理或管委会 批准任命 事业部总经理或管委会成员 任命书 相关职能部门或事业部总经理 行政人事部 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 相关职能部门经理或事业总部总经理 事业部人事主管 7 结安排调整并办理相应的手续 Roland Berger – Strategy Consultants

92 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则
工资体系评估调整管理流程 集团董事会 总裁 管委会 人力资源发展中心 依据 年度工资预算 提出 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则 调研 收集薪酬行情和地区 通涨水平的情况 拟定 拟定每一级的调整幅度， 做成新工资表 初审 初步审核 修改 作适当修改 审批 审核批准 执行 执行 Roland Berger – Strategy Consultants

93 工资体系评估调整管理流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品
1 确定下一年度集团与各事业部工资预算，将预算下达给总裁和管委会 确定下一年度集团与各事业部工资预算，将预算下达给总裁和管委会 集团董事会 集团董事会成员 下一年度工资总预算 2 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则 总裁 管委会 根据总预算和当年度公司盈利状况确定工资调整的原则和大致幅度 总裁 管委会成员 建议 汇总当年度薪酬市场行情；收集同行业公司工资调整幅度信息；收集当年度地方通涨水平信息 3 收集薪酬行情和地区 通涨水平的情况 人力资源发展中心 人力资源发展中心总经理 分析报告 拟定工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内；方案上报总裁和管委会审议 4 拟定每一级的调整幅度， 做成新工资表 人力资源发展中心总经理 人力资源发展中心总经理 新工资表 总裁 管委会 对上报方案进行审议；提出修改意见 总裁 管委会成员 5 初步审核 (反馈意见 6 修改方案 人力资源发展中心总经理 对方案进行修改 人力资源发展中心总经理 方案修改稿 总裁 管委会 批准方案；下达方案；明确实施生效期限 总裁 管委会成员 7 审核批准 批复 8 执行 人力资源发展中心总经理 以更新的工资表执行工资政策 人力资源发展中心总经理 Roland Berger – Strategy Consultants

94 每年年底人员业绩综合考评结束后，公司需对现行工资表中每档工资的金额进行调整，以适应来年的需要
操作方法 每年年底人员业绩综合考评结束后进行 依据年底综合考评成绩 由各级考核人员根据成绩确定晋升档数 晋级标准为：总体评分为“好”，晋升2档 总体评分为“较好”，晋升1档 总体评分为”一般“以下，保持原工资级别 员工工资晋级 由原来的月工资职档向前晋升1~2档 工资表年度调整 每年年底调整，制定下一年度工资表 调整依据 同行业薪酬增幅水平 通胀水平 公司盈利状况 由集团董事确定年度工资预算 由人力资源发展中心进行具体的调整操作，并报总裁和集团董事会批准 整个工资表中的金额作适当调整 Roland Berger – Strategy Consultants

95 员工辞职、免职(辞退)管理流程 建 议 员工(当事人) 人事部门 直接上级主管 所在部门负责人或 再上一级主管 财务部门 依据
建 议 员工(当事人) 人事部门 直接上级主管 所在部门负责人或 再上一级主管 财务部门 依据 递交书面辞职信或 收到书面辞退信 批准辞职或发出辞退信 提出 安排离职面谈，分析原因并整理归档 抄送 备案 分析 核对年假日数并发出相关离职文件* 初审核 填写离职文件并进行工作交接 审核 通 过 决策 未通过，返回 核准并签署离职文件 实施 通知财务部 发放最后薪金 所有材料归档 *包括累计年假结算表、交还公司物件或欠款核对表、工作交接清单等文件 Roland Berger – Strategy Consultants

96 员工辞职、免职(辞退)管理流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品 经与当事人面谈后批准辞职或要求辞退
员工(当事人)，直接上级主管，部门负责人或再上级主管 1 提出辞职被批准或发出辞退信 涉及部门 辞职信批复或辞退信 2 安排离职面谈，分析原因并整理归档 安排离职面谈，分析原因并抄送部门备案 人事部门 人事经理，人事主管 离职原因报告 3 核对年假日数，发出包括累年假结算表，发还公司物或欠款核对表、工作交接清单等离职文件 人事部门 核对并发放文件 人事主管 离职文件 配合审核工作 审核离职员工工作交接情况及离职文件填写内容 人事主管 直接上级主管 人事部门 直接上级主管 4 审核离职工作交接情况 审核意见 直接上级主管，部门负责人或再上级主管 5 核准并签署离职文件 涉及部门 核准并签署 批复 人事部门 财务部门 通知财务部，材料归档 发放薪金 人事主管 财务部门有关人员 6 发放最后薪金，所有材料归档 Roland Berger – Strategy Consultants

97 员工岗位(平级)调动管理流程 建 议 员工(当事人) 人事部门 所在部门负责人 总裁/总经理 集团董事会或管委会 依据 换岗意愿
建 议 员工(当事人) 人事部门 所在部门负责人 总裁/总经理 集团董事会或管委会 依据 换岗意愿 员工适用岗位分析* 部门人力资源需要 提出 提出换岗建议 整理 整理相关面试及 考核记录 审核 将反馈意见及时通知给员工并提供咨询 未通过 审议 通过 决策 批准 备案** 实施 通知员工，办理 相关人事手续 组织入职培训 参与入职培训 参与入职培训 考察 组织试用期考核 参与试用期考核 参与试用期考核 *指根据招聘面试表中员工能力分析其适应岗位情况 **适用情况：涉及到事业部中高层人员的调动 Roland Berger – Strategy Consultants

98 员工岗位(平级)调动管理流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 参与岗位 交付品
1 依据员工换岗意愿和部门人力资源需求情况，结合员工适用岗位分析 进行员工适用岗位分析 提出人力资源需求 人事主管，人事经理，部门负责人，总裁/总经理，员工(当事人) 员工适用岗位分析，人力资源需求报告，换岗申请表 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 2 提出换岗建议 人事部门 提出建议 人事主管，人事经理 建议书 面试记录表 考核汇总报告 3 整理有关大幅度和考核记录 人事部门 整理相关的记录 人事主管 涉及部门，总裁/总经理 人事部门 审议 及时将反馈意见通知员工并提供咨询 部门负责人，总裁/总经理 人事主管 4 审议反馈 审义意见 批准换岗(事业部中高层人员的调动由集团董事会或管委会备案) 5 批准换岗 涉及部门，总裁/总经理 部门负责人，总裁/总经理 批复 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 通知员工，办理手续，组织入职培训 参与入职培训 人事主管，部门负责人 总裁/总经理 6 通知并办理手续，安排入职培训 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 组织试用期考核 参与试用期考核 人事主管，部门负责人 总裁/总经理 7 试用期考察 试用期考评表 Roland Berger – Strategy Consultants

99 换岗申请表 员工 号码 姓名 性别 出生 ______年____月____日 申请内容 希望生效期 自职位名称： 薪阶及薪资： 服务部门：
申请日期：____________________ 员工 号码 姓名 性别 出生 ______年____月____日 申请内容 希望生效期 自职位名称： 薪阶及薪资： 服务部门： 至职位名称： 薪阶及薪资： 服务部门： 岗位描述与人员要求要求： 申请人签名： 联系电话号码： 批准人签名： 职位： Roland Berger – Strategy Consultants