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第三章 组 织 城市管理学院 Prentice Hall, 2001
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本章内容 第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革
第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势――学习型组织 Prentice Hall, 2001
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第一节 组织的工作过程 Prentice Hall, 2001
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正式组织 人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。 Prentice Hall, 2001
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组织系统四要素 目标和宗旨 人员与职务 职责与职权 协调 Prentice Hall, 2001
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组织工作是一个过程 组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程 职位或岗位设计 (人力资源管理) 形成组织结构
职权配置 (人力资源管理) 人员配备 协调和整合 Prentice Hall, 2001
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组织设计的任务 建立组织结构 明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书 Prentice Hall, 2001
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战略 环境 组织设计的依据 技术 规模与阶段 Prentice Hall, 2001
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组织设计 的基本原则 因事设职与因人设职 权责对等 目标统一 分工协调 层幅适当 稳定性与适应性 均衡性 ……
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职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
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职务设计的要求 明确的职责、职权 任务 目标有可能实现 工作效率 人员 体验到内在工作满足 Prentice Hall, 2001
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按照专业化分工原则设计职务 职务设计的 四个发展阶段 职务扩大化 职务丰富化 团队 Prentice Hall, 2001
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管理幅度 直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度” Prentice Hall, 2001
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管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 Prentice Hall, 2001
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管理幅度与管理层次的关系 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比 增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间
组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比 Prentice Hall, 2001
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影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 Prentice Hall, 2001
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部 门 组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域 Prentice Hall, 2001
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部门划分的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按地区划分 按产品划分 按顾客划分 按技术或设备划分
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组织结构的类型 直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体型组织结构
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直线型组织结构 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组 班组 班组 班组 班组 班组 Prentice Hall, 2001
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直线职能型组织结构 厂长 销售科 生产科 财务科 后勤科 技术科 人事科 车间主任 班组 质量室 材料室
Prentice Hall, 2001
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事业部制组织结构 总经理 人事部 开发部 投资部 财务部 事业部 事业部 事业部 工厂A 工厂B 技术部 销售部 采购部
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矩阵型组织结构 总经理 技术科 销售科 车间A 车间B 生产科 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
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多维立体型组织结构 共同协调才能采取行动 按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心
按地区划分的管理机构，是地区利润中心 Prentice Hall, 2001
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网络组织 虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担 Prentice Hall, 2001
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簇群组织 将公司员工组成为 “簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品
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机械式组织与有机式组织 有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道
强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道 有机式组织 Prentice Hall, 2001
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第三节 人员配备 Prentice Hall, 2001
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人员配备 人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程备的任务 Prentice Hall, 2001
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人员配备的任务 为组织结构中的各个职位配备合适的人员 关注组织成员个人的特点、爱好和需要 满足 组织需要 为每个人员安排适当的工作
Prentice Hall, 2001
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人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选配人员 考核及评价 制定和实施人员培养计划 Prentice Hall, 2001
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人员配备的原则 因事择人 因材施用 动态平衡 Prentice Hall, 2001
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来源 确定需要量 管理人员的选聘 选聘标准 程序和方法
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确定需要量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划 主管人员的流动率 Prentice Hall, 2001
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管理人员的来源 组织内部提升 组织外部选聘 Prentice Hall, 2001
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组织内部提升 优点 缺点 有利于对选聘对象的全面了解 有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得回报
失去得到一流人才的机会 容易造成“近亲繁殖” 积极性将会受到一定程度的挫伤 Prentice Hall, 2001
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外部选聘 优点 缺点 招聘到第一流的管理人才 避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用
员工的士气或积极性将会受到影响 不能迅速开展工作 过多地注重其学历、文凭、资历 Prentice Hall, 2001
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管理人员选聘的标准 德才兼备 概念技能 职位的要求 管理技能 人际技能 素质和能力 技术技能 个人素质
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管理人员选聘的程序和方法 公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验 选定管理人员 Prentice Hall, 2001
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管理人员考评的目的和作用 人事提拔、调整工资或进行奖励的依据 激励和改进人员配备的手段 Prentice Hall, 2001
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管理人员考评的内容 贡献考评 能力考评 Prentice Hall, 2001
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确定考评内容 管理人员 考评的程序与方法 选择考评者 分析考评的结果 传达考评结果 建立个人档案 Prentice Hall, 2001
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主管人员的培训 目标 方法 Prentice Hall, 2001
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主管人员 培训的目标 改变态度 更新知识 发展能力 Prentice Hall, 2001
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理论培训 工作轮换 主管人员培训的方法 设立副职 和助理职务 临时职务 代理 研讨会 Prentice Hall, 2001
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第四节 组织力量的整合 Prentice Hall, 2001
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直线与参谋 管理层次之间的关系便是所谓的直线关系 直线 具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员 参谋 Prentice Hall, 2001
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直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用
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正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 Prentice Hall, 2001
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参谋人员发挥作用的方式 向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构 纯粹的参谋
授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递 授权参谋 向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动 商量并 提出建议 建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做 授予参谋某些决策和命令权 Prentice Hall, 2001
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集权与分权 集权 不存在绝对的集权和分权 分权 制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中
制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 分权 Prentice Hall, 2001
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组织中的集权倾向 组织的历史 领导的个性 Prentice Hall, 2001
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过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中
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判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度 Prentice Hall, 2001
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分权的途径 在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限 制度分权 两者互补 担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属 授权 Prentice Hall, 2001
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授权的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率
提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足 Prentice Hall, 2001
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授权的过程 授权的过程 任务 的分派 权力 的授予 责任 的明确 监控权 的确立 Prentice Hall, 2001
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正式组织与非正式组织 正式组织 非正式组织 有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性 工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织 合理、健康的正式组织保证组织活动效率 Prentice Hall, 2001
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非正式组织的影响 满足员工需要 产生和加强 合作精神 规范成员的行为 起到培训作用 正式信息通道的补充
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扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展 发展组织的惰性
非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展 发展组织的惰性 Prentice Hall, 2001
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发挥非正式组织的积极作用 借助组织文化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作 Prentice Hall, 2001
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委员会管理 优点 局限 集思广益 时效较差 协调作用 决策妥协 避免权力过于集中 激发管理者积极性 权责分离 加强沟通联络
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职权和范围要科学 规模要适当 科学运用委员会管理 成员要选择 职权和范围要科学 Prentice Hall, 2001
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第五节 组织变革 Prentice Hall, 2001
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组织与外部环境的关系 组织的结构必须与它的环境相适应 环境作用 对其管理活动及生产经营活动产生影响 于组织 组织作用
于环境 改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境 Prentice Hall, 2001
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全球经济一体化 知识经济社会 组织变革的动力 消费市场对企业的挑战更直观 企业竞争优势新来源 Prentice Hall, 2001
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分八阶段进行的重大变革过程 形成紧迫感 建立联合指导委员会 制定相应的战略 传播改革设想 授权各级员工采取行动 创造短期 收益 注入活力
制度化 Prentice Hall, 2001
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组织变革系统模型 组织安排 方法 输出 社会因素 人员 目标 输入 战略 改革的目标因素 Prentice Hall, 2001
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组织变革三步骤模型 解冻现状 移动到 新状态 重新冻结 新变革 Prentice Hall, 2001
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组织变革 活动研究 诊断 Prentice Hall, 2001
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组织变革的关键因素 变革中个体的阻力 变革中组织的阻力 Prentice Hall, 2001
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第六节 虚拟组织 Prentice Hall, 2001
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虚拟组织 当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态
Prentice Hall, 2001
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虚拟组织特点 企业/组织界限模糊化 具有流动性、灵活性的特点 建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作
用并行工程分解和安排各参与企业/组织做的工作 一般在技术上占有优势 企业/组织 网络 Prentice Hall, 2001
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跨越空间限制 超脱工作时间限制 虚拟组织的优越性 速度优势 成本优势 Prentice Hall, 2001
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“虚拟”策略 市场 资源配置 组织知识 Prentice Hall, 2001
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第七节 组织文化的管理 Prentice Hall, 2001
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组织文化 从实际从事经济活动的组织之中形成的文化 它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可
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组织文化的内容 工作团体中逐步形成的规范 传统氛围构成的公司文化 企业所信奉的主要价值观 在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统
在企业中寻求生存的竞争“原则” 经济意义和文化意义的混合 指导企业制定员工和顾客政策的宗旨 企业组织的基本信息 企业内通过物体布局所传达的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式 本企业特色的精神财富和物质形态 Prentice Hall, 2001
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组织文化的构成要素 企业精神 企业价值观 企业形象 Prentice Hall, 2001
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自我凝聚 自我改造 自我调控 组织文化的作用 自我完善 自我延续 激励 辐射 Prentice Hall, 2001
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组织文化的作用机制 评价性 自然性 个体性 Prentice Hall, 2001
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组织文化建设的策略 组织文化建设必须长期努力，持之以恒 在一定环境中企业生存发展的需要形成的 发端于少数人的倡导与示范
坚持宣传、不断实践和规范管理的结果 组织文化建设必须长期努力，持之以恒 Prentice Hall, 2001
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第八节 组织发展新趋势——学习型组织 Prentice Hall, 2001
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学习型组织 管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的组织
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学习型组织的建立 高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我越超 组织需要鼓励员工发展和使用复杂心智模型 管理者必须尽其所能激发组织的创造性
管理者必须强调建立共同愿景的重要性 管理者必须鼓励系统思考 Prentice Hall, 2001
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在我国应用和发展学习型组织 团结、协调及和谐 建立完善的“自我学习机制” 系统思考 学习、思考和创新 团队学习
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案例分析 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 Prentice Hall, 2001
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"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 Prentice Hall, 2001
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"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 Prentice Hall, 2001
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我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？" Prentice Hall, 2001
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讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？
讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？ Prentice Hall, 2001
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