现场管理五大目标.

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1 现场管理五大目标

2 引言 所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。

3 新管理概念 管理是通过他人来完成任务的一种艺术。

4 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划
总经理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员工：根据车间主管的计划，实现最终目标 （总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）

5 一、总经理的目标也就是员工的目标 二、总经理制订员工去完成 三、逐级实现的原则

6 通过他人来完成任务的组织结构 最终目标 总经理 生产部 车间 车间 车间 车间 员工 员工 员工

7 管理艺术： 1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查）
5、决策（处理的确认）

8 行之有效的计划要素 何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱

9 现场：指车间的工作现场 利用人员、设备，既定的作业方法，将材料进行加工，装配成成品的场所。

10 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位）

11 现场管理人员（班组长、车间主任） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业等生产要素，直接指挥和监督的人。 例如：车间主管都牺牲了

12 案例：抓紧每天八小时 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃的边缘，可并不一定能取得良好的业绩。之所以如此，多半处于以下原因： 管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公

13 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 7：55—8：00 准备阶段
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时 间 怎么做 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 7：55—8：00 准备阶段 8：00—8：05 开早会，安排 事项 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。 8：05—8：10 确认生产 是否开始 下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具市按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。

14 （接上） 8：10—17：15 随机确认 作业品质 作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。
监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。 8：10—17：15 随机确认 材料库存 调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。 分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。 8：10—17：15 随机处理 不良品

15 （接上） 达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。
生产实绩可见化，情报共享 8：10—17：15 确保中途进度 8：10—17：15 随机推行5S活动 率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。 投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。 17：15—17：25 确认生产结束

16 （个案实例一）车间主任职务说明书 职务名称：车间主任 鉴证人：办公室主任 直接上级：生产部经理
职务名称：车间主任 鉴证人：办公室主任 直接上级：生产部经理 直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同） 本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确保产质量任务的完成。 工作责任： 1、定期参加生产部召开的各项会议； 2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记； 3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务； 4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况； 5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工； 6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及公司各项管理制度；

17 （接上） 7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生产，确保人身及设备安全；
8、合理组织人力，无条件执行生产部指令； 9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的运行状态； 10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风； 11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）； 管理责任： 1、对本车间的产品质量、生产周期负责； 2、对本车间的生产员工负责，有权调动车间员工，对不服从生产安排者、消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利； 3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调离）； 4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。

18 （接上） 管理范围： 1、本车间的所有员工； 2、本车间的所有设备、设施。
本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。 发件人（生产部经理）： 鉴证人（办公室主任）： 接受人（车间主任）： 注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案进行考核。 年月日

19 现场管理者扮演的角色 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。
传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。

20 现场管理者的自律准则 要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部署和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率；
以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部署； 恒心与毅力。

21 不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而无数个失败的实例告诉我们，管理没有这么简单，管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。

22 五大目标 一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）

23 一、提高品质

24 1、ISO9000与质量管理的关系 ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和产品质量的关系 例如：咨询与认证

25 2员工质量意识的再造 全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的

26 3、三按 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导） 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准

27 4、控制 控制：进料控制、过程控制、成品控制 入库前检验（例：轴承厂） 生产过程中的巡检、抽检，并提供一定的数据、报表 出厂前检验

28 品质的“三不政策” 不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品

29 品质三种不良 消费者感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良

30 消费者感受到的不量 消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交货期不准的不良。 顾客满意度的低落或者比竞争对手来的差，也算是不良。

31 管理的不良 从销售接单错误开始，设计标准不良与上下道工序的关系不佳等都是属于管理的不良。
例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配不良、材料不良等

32 制造过程的不良 制造过程不良就是无法达到制程标准而产生的不良。
制程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立即克服的不良，制程不良发生的类别，依其频率排位一般如下：

33 以一家企业制程不良分析为例 第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过度加工的 不良；
第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过度加工的 不良； 第二位：在加工时，产品尺寸的大小偏差，或是位置不对的不良； 第三位：在安装夹具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或未加工、逆加工等； 第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装配错误，或是装配不完全的不良； 第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不良； 第六位：混入异种物或零组件等所造成的不良； 第七位：包装时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。

34 以客户为中心的质量管理 消费者满意度 交期 制造工厂 不良 感性 制程不良 消 费 者 成品 材料 供应商 销售部门 管理不良 其 他 人
力 技 术 设 备 设 计 管理不良

35 内部质量信息与外部质量信息 内部质量信息是由检验员提供，质量经理作分析 外部质量信息是由客户提供（退货），由营销部反馈后由质量经理分析

36 5、七种工具（传统的方法） 如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。 一、统计法 二、分层法
三、排列图 四、因果分析图 五、散布图 六、控制图 七、直方图

37 （一）统计法 亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同的类别。
统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。

38 范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：
顺序 不良项目 不良数（件） 占不良总数比率（%） 累计比率（%） 1 破损 195 47.1 2 变形 90 21.7 68.8 3 刮痕 65 15.8 84.6 4 尺寸不良 45 10.9 95.5 5 其他 19 4.5 100 总计 409

39 （二）排列图（柏拉图） 在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。 排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。 原理：关键的少数，次要的多数

40 1、绘制排列图 画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个项目的名称。如：破损、变形等
画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数值。如100、200、300等 按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标以相应的项目频数。如：破损195，变形90等

41 画右纵坐标，表示累计百分比，画累计百分比折线。
标明必要的说明。在图的左上方标以总频数N，并注明频数的单位。在图的下方或适当位置上填写排列图的名称、作图时间、绘制者及分析结论等。

42 如图（1） N=414 100% 400 80 300 60 200 40 100 20 累计百分比（%） 频数 （件） 比率 不良数
47.1 200 40 21.7 100 20 15.8 10.9 4.5 破损 变形 刮痕 尺寸 其它 项目

43 由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47.1%。前三项加起来超过了80%以上，进行处理以前三项为重点。

44 范例（2）： 沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析： 如下： 破损不良数=195件
产品依次为

45 破损不良产品统计表 顺序 产品 不良数（件） 占不良总数比率（%） 累计比率（%） 1 A 130 66.7 2 B 35 17.9
84.6 3 C 10 5.1 89.7 4 D 8 4.1 93.8 5 其他 12 6.2 100 总计 195

46 有以上统计数据，现在我们大家来自行绘制排列图，找出破损的关键环节，所占比重。

47 （三）因果分析图 所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图） 这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的。又可以称为“石川图” 也可以叫树枝图。 是QC小组进行课题攻关的一种方法。

48 基本造型 人 机 质量问题 法 环 料

49 分层法 将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。 A ABC B C

50 散布图 观察二种数据之间关系的图。 .

51 直方图 观察数据的分配状况的图

52 控制图 判断制造过程、数据是否正常的图。

53 新QC七大手法简要说明 手法 目的 图示 亲和 图法 将语言资料依其相互之亲和 性关系作图以说明问题者 以原因 结果的方式来
手法 目的 图示 亲和 图法 将语言资料依其相互之亲和 性关系作图以说明问题者 以原因 结果的方式来 挖掘问题，寻求对策 关连 图法 将两种或数种的事项于矩阵图上 表示其关系，进而找出着眼点 矩阵 图法 系统 图法 以目的 手段的方式有系 统地展开寻找方案

54 箭头 图法 以箭头之方式作好 日程计划表 PDPC 法 在计划时为免发生不理想之处 而事先考虑补救方法 矩阵数 据解 析法 将矩阵图的行与列透过主成分 分析法求出其间之关系

55 提示 不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，你的产品，才有机会在市场上成为“知名产品”
“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键性因素，所以引导企业并动员全体员工不断进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目标迈进。 质量是企业的生命。

56 做好品质管理的方向 最高主管的决心和承诺 调整品管组织与功能 推行全员参与的活动 建立适用的制度化、标准化 运用统计手法持续不断的改善
建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 要有好的供应商 争取品质要求严格的顾客

57 二、降低成本

58 以利润为中心的经营运作方式 只有确保利润空间，才能力图控制成本。

59 为什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳楼价”的招牌在高声兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的产品注定难于在竞争中胜出，材料成本始终贯穿着设计和制造两个重要阶段。是降低成本的“主角”。
例如：金利来领带

60 市场是降低成本的前沿 日本企业的无成本经营与低成本经营

61 成本降低应注意的方面 产品的设计 材料、零部件的标准化 交货期的长短 物料价格 库存量的大小 ABC物料分析法的利用 进料的品质
搬运和包装费用 管理费用 管理办法与流程的简洁化

62 1、设计阶段 例如：避免仓库黑洞 设计完成后，先经试制后再决定是否大批订购材料 加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料
设计时要尽量使用标准化的材料 如果可能，设计时尽量使用库房现有材料 例如：避免仓库黑洞

63 2、供应阶段 有无货比三家？ 能否集中同一地点采购？ 单趟采购种类能否多些？ 采购地能否本地化？ 能否现用现订？ 付款方式是否最优惠？

64 3、检验阶段 物料验收时，进料严格检验 加强检验仪器的精确度，并同供应商协商确定检验标准和方法

65 4、销售阶段 销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递计划部门
加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料 顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，造成因特殊型号与规格的变动

66 5、库存阶段 根据生产能力与规模进行安全存量，可以减少流动资产的占用。 库存规划是否能满足生产的需要。 例：仓库超市

67 6、制造阶段 在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积压
加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产错误而造成备料错误 生产线加强发料、退料的管理

68 ABC物料分类 A类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的70%左右； B类物料，占物料种类的20%左右，金额占总金额的20%左右；

69 ABC分析法图例 A类 B类 C类 70% 70% 20% 20% 10% 10% 种类 金额 种类 金额 种类 金额

70 库存是万恶之源 库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用
维护费的产生 库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用 资本的僵硬化 库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营 呆、废料的损失 不适当的库存，会因呆料、废料的产生，导致企业收益的恶化

71 2、库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现
1、库存会扼杀企业的改善意愿，会遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强所造成的各种问题 2、库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现

72 7）大盘点（盘点就是清点某一事物） 盘点是一段不得已暂时中止生产，只有支出没有收入的非常时期，务必在短时间内、高精度地加以完成
盘点可分为单项盘点和综合盘点。随机盘点是单项盘点，如材料、设备、现金等；年底盘点为综合盘点 盘点方法可分为：自盘与外盘、抽盘与全盘、集中盘与分散盘、定期盘与随即盘 盘点的规模可分为：小盘（月），中盘（期末或半年），大盘（年）

73 盘点时应注意的事项 1、设定“三同”条件，即同一时间、同一对象、同一范围的材料进行盘点。 副联附在 实物上
如果生产仍处于运作之中，就很难对材料进行准确的盘点，首先要使生产暂停才行。盘点前，召集相关人员进行注意事项的说明，无关人员撤离现场（不得接触盘点对象），派发《盘点票》。 每一种材料只设置一个盘点票号码； 该票格式为一式二联，盘点结束后实物上留副联，正联可取走进行统计。统计未完成前，副联不得撕下。 填写错误时，该票作废，重新写。 盘点票 盘点票号：NO：PY026 存在位置：金工车间 /06/30 副联附在 实物上 部品编号 部品名称 数量 BK5616 A齿轮 258

74 2、设置盘点场地 在哪个工序的材料，就在工序上进行盘点。有时同一材料在几个不同工序上同时存在，也可以考虑将他们集中在同一处进行盘点。非盘点对象则用显眼标识区分开来； 3、清点、核对材料数目 4、收尾工作 提示：盘点的次数越多、时间越长，证明管理水平越低！

75 三、确保交货期

76 企业最重要的是如何正确地将产品送到顾客手中，站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。

77 确保交货期的基础—产销链 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。其范围包括产销组织的规划，产销管理策略与改善，有效的产销链接，对紧急订单的处理。 产销链的形成摆脱了过去随着销售订单走的现象而实现了各个职能部门沟通与协作的高度运作。 例如：在大多企业中出现应负现象，订单下来不考虑任何因素盲目生产其结果是延误交货期，同时质量也得不到保证。

78 案例：某企业产销流程图 订单 人工、机器 设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 产品/工艺 材料表 生产程序单 机器负荷表
人力记录 销售部 生产部 人力需求 物料需求 制造命令 人事部门 制造部门 采购部门

79 常规定单的合同评审 销售接单开始到各个部门经理确认 传递式的评审方式

80 特殊定单的合同评审 会议式的评审方式 不确定交货期

81 确保交货期的三大支柱 交货期的保证 计划 安排 进度 制造现场

82 1、计划 为使生产按交货期如期进行，生产计划要将有关各方的工作按现在至交货期为止的时间，在时间带上作一分配，必须 把现在就要做的事，明天需要做的事，下周开始的作业，进而把下个月乃至再下个月要做的工作，都清楚地在计划日程表上加以列示。（实现滚动计划）

83 做计划要考虑 技术保证 品质要求 生产能力 计划 设备完好率 材料库存

84 做计划要明确的事项 生产什么东西—产品名称、零件名称 生产多少—数量或重量 在哪里生产—部门、单位 要在什么时候完成—周期、交期
做计划首先要做好生产能力分析！

85 生产能力的掌握 案例：生产能力的计算： 某制造单位有2台设备，1个月开工25天，每天平均工作8小时，开工率为80%
能力（人员/设备）=1个月开工日数X每天平均实际工作时间X开工率X人员或设备（台）数 人员开工率=出勤率X（1-间接作业率） 设备开工率=开机率X（1-故障率） 案例：生产能力的计算： 某制造单位有2台设备，1个月开工25天，每天平均工作8小时，开工率为80% 单机能力=25（天）X8（小时）X80%=160小时 2台机能力=160X2=320小时

86 生产能力不足时的对策 当生产能力‹负荷时，有如下对策： 加班以增加能力 他单位支援或部分工作拨给他单位承担 调整日程计划或部分工作后推
部分工作外包 增加临时用工 长期连续状况下，计划增加人员/设备

87 人力负荷分析 案例： 假如计划生产标准总工时为10000小时，每月工人的工作天数为22天，每天的工作时间为8小时，人员宽裕率为15%，则人员需求计算如下： 人员需求=计划生产标准总工时÷（每天每月工作天数X每人每天工作时数）X（1+15%）=66人 如上例，假如现有人员44人，则还要补充22人。 解决人力不足的方法，一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数，二是向人力资源部门申请补充。

88 计划分析方法 生产计划责任分解表 二车间 一车间 三车间 一 班 组 二 班 组 一 班 组 三 班 组 二 班 组 三 班 组 一 班 组
计划期： 产品名称： 生产计划责任分解表 二车间 一车间 三车间 生 产 部 责 任 产 品 名 称 一 班 组 二 班 组 一 班 组 三 班 组 二 班 组 三 班 组 一 班 组 二 班 组 三 班 组 合 计 备 注 小 计 小 计 小 计 合计 审批： 复核： 制表：

89 2、生产指令下达 生产指令下达是通过生产指令单实现的。（如图） 指令日期：——— 指令部门：——— 制造部门：——— 制单编号 品名 数量
制单编号 品名 数量 客户 原订单编号 交货期 投产日期 完成日期 实际日期 用料分析 材料名称 领用量 品质检验

90 生产指令单为一式六联 第一联：备料联 第二联：领料联 第三联：质检联 第四联：入库联 第五联：生产管理联 第六联：制造命令联

91 生产日程安排 交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前 客户分类原则，重点客户订单应优先安排 产能平衡的原则 工艺流程的原则
注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节不当，都会影响出货进度

92 日程安排“倒推法” 订单生产因为订单已经确定了日期，采用“倒推法”安排日程。如图： 出 货 准 备 时 间 采 购 运 输 时 间 用 料
分 析 时 间 包 装 时 间 交 货 日 期 制 造 时 间 备 货 时 间 设 计 时 间

93 作业时间推算表 下面请大家根据以上内容绘制作业时间推算表： 假如某公司接到一份订单，生产某产品100件，经过测算，其所需时间如下：
1、出货准备（含包装）需1天。 2、制造（投产至出成品）标准时间为6天。 3、材料采购时间3—6天（不能准确确定）。 4、材料运输时间2天。 5、材料检验时间1天。 6、备料及机动时间2天。 7、用料分析时间1天。 8、产品设计时间5天。 下面请大家根据以上内容绘制作业时间推算表：

94 3、进度 进度管理是生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提高生产速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具。
1、数字记录法； 2、甘特图法； 3、曲线图法。（略）

95 案例：数字记录法（作业进度表1） 制造单位：——— 制造日期：——— 产品 制造时间 计划数 实际数 差异 备注 7：30—9：30
制造单位：——— 制造日期：——— 产品 制造时间 计划数 实际数 差异 备注 7：30—9：30 9：30—10：30 10：30—11：30 11：30—12：30 13：30—14：30 14：30—15：30 15：30—16：30 16：30—17：30 说明：此表可以用于现场看板上。

96 （生产进度表2） 制造单位：—— 日期：—— 制表：—— 产品 计划数 项目/日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6
制造单位：—— 日期：—— 制表：—— 产品 计划数 项目/日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6 A01# 计划 实际 B02# 计划 实际 C08# 计划 实际

97 生产进度落后的解决措施 协调进料，保证不待料； 做好订单管理，减少突发性更改； 提高生产效率； 延长工作时间或增加人力；
协调出货计划；（实现均衡生产） 加强设备保养或增加瓶颈环节设备； 通过协调，减少紧急订单的追加。

98 供应链管理 从订单到采购到组织生产到过程控制到产品出厂到售后服务一系列的组织关系。 流程的管理
从供应商的供应商到客户的客户完整的过程都包括计划、制造、交付和退货五部分。可分为实施战略、物流、工作流和信息流。 从订单到采购到组织生产到过程控制到产品出厂到售后服务一系列的组织关系。 流程的管理

99 供应链流程模式 材 料 制 造 交 付 材 料 制 造 交 付 供应商 材 料 制 造 交 付 材 料 制 造 交 付 厂商 客户 消费者
供应商的 供应商 供应商 材 料 制 造 交 付 材 料 制 造 交 付 厂商 客户 消费者 反馈市场需求信息 生产与制造市场所需的产品

100 下道工序是上道工序的客户 了解传统的生产方式——推进式的生产方式
了解现代的生产方式——拉动式的生产方式（JIT准时生产）：就是按需要的时间、按需要的量、做出需要的产品 传统生产方式与现代生产方式的比较

101 如图： 推进式 拉动式（JIT） 产 品 出 厂 下达计划 第一工序 第二工序 第三工序 总装车间 生产部门 一车间 二车间 产 品 出 厂
看板 看板 看板 看板 第一工序 第二工序 第三工序 供应商 一车间 二车间 总装车间

102 处理好流程间的接口问题 现场管理六大员与车间工段长关系： 跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作） 工艺员：生产现场指导的人
（负责技术与生产现场接口的工作） 物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作）

103 检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作） 修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作） 仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）

104 现场“接力棒”的管理（如图） 营销部 门跟单 采购部 门物控 技术部 门工艺 生产 车间 财务部 门仓管 设备部 门机修 质量部 门检验

105 确保交货期决定两种状态 可以反映生产内部管理的健全 可以反映顾客的满意度

106 四、6S管理与现场改善

107 6S管理 6S活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。

108 5S的来源与6S的管理 5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。

109 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全

110 6S活动的定义 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。

111 未推行6S前的不良现象 仪容不整或穿着不整的工作人员 1、有碍观瞻，影响工作场所气氛； 2、缺乏一致性，不易塑造团队精神；
3、看起来懒散，影响工作士气； 4、易生危险 5、不易识别，妨碍沟通协调

112 机器设备摆放不当 1、作业流程不流畅 2、增加搬运距离 3、虚耗工时增多

113 1、不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气
机器设备保养不良 1、不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气 2、机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究 3、机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直接影响生产效率，并使品质无法提高

114 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放 1、容易混料——品质问题
2、要化时间去找要用的东西——效率问题 3、管理人员看不出物品到底有多少——管理问题 4、增加人员走动时间——秩序与效率问题 5、易造成堆积——浪费场所与资金

115 工具乱摆放 1、增加找寻时间——效率损失 2、增加人员走动——工作场所秩序 3、工具易损坏

116 运料通道不当 1、工作场所不流畅 2、增加搬运时间 3、易生危险

117 工作人员的座位或坐姿不当 1、易生疲劳——降低生产效率及增加品质变异之威胁 2、影响作业场所士气 3、易产生工作场所秩序问题

118 八大浪费 资金的浪费 场地的浪费 人员的浪费 士气的浪费 形象的浪费 效率的浪费 品质的浪费 成本的浪费
综上种种不良现象，可以看出，不良现象均会造成浪费，这些浪费包括： 资金的浪费 场地的浪费 人员的浪费 士气的浪费 形象的浪费 效率的浪费 品质的浪费 成本的浪费

119 对“浪费的病”开“药方” 药方（6S说明书）
病的克星。 6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。 （成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 （效能）对任何疑难杂症均有效 （用法）后续说明 *注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。

120 推行6S后的结果 假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：
大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行； 厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡； 行政办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹； 生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等； 生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配产品、六水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。

121 6S给企业会带来什么 当你作为客户，看到这样一个环境优美，管理有序，员工状态佳的公司，首先就有相当的好感，对这家公司的产品品质会产生充分的信心，你很愿意同这样的公司进行合作，而一切首先是推行“6S”的功劳，而且，“6S”的作用不仅如此，“6S”还具有以下的作用：

122 1、提升公司形象 整洁的工作环境、饱满的工作情绪、有序的管理方法、使客户有充分的信心，容易吸引客户；
“6S”做得好，原来的客户会不断地免费进行宣传，会吸引更多的新客户； 在客户、同行、员工的亲朋好友相传，产生影响，吸引跟多的优秀人才加入公司行列

123 营造团队精神，创造良好的企业文化，加强员工的归属感
共同的目标拉近员工间的距离，建立团队感情； 容易带动员工改善上进和思想； 看到了良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感； 员工们养成了良好的习惯，都变成有素养的员工

124 能够减少浪费 经常习惯的整理整顿，不需要专职整理人员，减少人力； 对物品进行规划分区，分门别类摆放，减少场地的浪费；
物品分区摆放，标识清楚，找物品的时间短，节约时间； 减少人力，减少场所，节约时间就是降低成本

125 保障品质 工作养成认真的习惯，做工作事情都一丝不苟，不马虎，品质自然保障，“6S”就是要去除马虎

126 改善情绪 清洁、整齐、优秀的环境带来美好的心情，员工工作起来更认真； 上级、同事、下级谈话有礼，举止文明，给人一种被尊重的感觉

127 有安全上的保障 工作场所宽敞明亮，通道畅通； 地上不会随意摆犯法，丢弃物品，墙上不悬挂危险品，这些都会使员工人身，企业财产相应的保障

128 提高效益 工作环境优美，工作气氛融合。工作自然得心应手。 物品摆放整齐，不用花时间寻找，工作效率自然就提高了

129 6S推行的场所有那些 厂区 办公室 生产车间、机器设备、工模夹治具 仓库 办公桌台柜 其他地方（包括：宿舍、餐厅等）

130 （实例1）车间规范表 1 整理 整顿 2 3 清扫 4 清洁 5 素养 6 安全 序号 项目 规范内容
1、把永远不用及不能用的物品的清理掉；2、把一个月以上不用的物品 放置指定位置；3、把一个周内要用的物品放置到近工区，摆好；4、把 3日内要用的物品放在容易取到的位置。 1 整理 1、工作区、物品放置区、通道位置进行规划和明显标识；2、物品放置 有合理规划；3、物品应分门别类整齐摆放并进行标识；4、通道畅通， 无物品占住通道；5、生产线、工序号、设备、工模夹治具等进行标识； 6、仪器设备、工模夹治具摆放整齐、工作台面摆放整齐 整顿 2 1、地面、墙上、天花板、门窗打扫干净，无灰尘杂乱物；2、工作台面 清扫干净、无灰尘；3、仪器设备、工模夹治具清理干净；4、一些污染 源，噪音设备要进行防护 3 清扫 1、每天上下班花3分钟做“6S”工作；2、随时自我检查、定期或不定期 检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、清扫保持非常好 4 清洁 1、员工戴厂牌、穿厂服整洁得体，整齐大方；2、员工言谈举止文明， 对人热情；3、员工工作精神饱满；4、员工有团队意识，积极参加“6S” 活动；5、员工时间观念强 5 素养 1、每天检查工作范围有无不安全因素积极加以控制；2、严格按操作 规程进行操作，避免事故的发生 6 安全

131 （实例2）仓库规范表 1 整理 2 整顿 3 清扫 4 清洁 5 素养 同车间 安全 6 同车间 序号 项目 规范内容
1、把呆废料进行处理；2、把一个月生产计划内不用的物品放到指 定位置；3、把一周生产计划内要用的物品放在易取位置 1 整理 1、应有仓库总体规划图，并按规划图进行区域标识；2、物品按规划 进行放置，物品放置位置也应规划；3、物品放置要整齐，容易收发； 4、物品在显著位置要有明显的标识，容易认；5、仓库通道要通畅，不 能堵塞；6、使用的运输工具使用后应摆放整齐；7、消防器材要容易取 2 整顿 1、地面、墙上、天花板、门窗要打扫干净、不能有灰尘；2、物品不能 裸露摆放，包装外表要清扫干净；3、运输工具要定期进行清理，加油； 4、物品储存区要通风，光线要好；5、一些水源污染，油污管等要进行 维护 3 清扫 1、每天上下班花3分钟做“6S”工作；2、随时自我检查、互相检查、定 期或不定期进行检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、 清扫保持得非常好 4 清洁 5 素养 同车间 安全 6 同车间

132 （实例3）办公室规范表 1 整理 2 整顿 清扫 3 清洁 同车间 4 同车间 素养 5 安全 同车间 6 序号 项目 规范内容
1、将不再使用的文件资料、工具废弃处理；2、将长期不使用的文 件资料按编号归类放置指定文件柜；3、将常使用的文件资料放置就 近位置；4、将正在使用的文件资料分未处理、正处理、已处理三档； 5、将办公用品摆放整齐；6、台面、抽屉最低限度的摆放 1 整理 1、办公桌、办公用品、文件柜等放置要有规划和标识；2、办公用品、 文件放置要整齐有序；3、文件处理完后均要放入文件夹，且要摆放整 齐；4、文件夹都要有相应的标识，每份文件都应有相应的编号；5、 办公桌及抽屉整齐、不杂乱；6、用电脑检索文件 2 整顿 1、将地面、墙、天花板、门窗、办公台等打扫干净；2、办公用品 擦洗干净；3、文件记录破损处修补好；4、办公室通风、光线通足； 5、没有噪音和其他污染 清扫 3 清洁 同车间 4 同车间 素养 5 安全 同车间 6

133 五、提高员工士气

134 管人要管心 心理素质（三国人进行比较）

135 马斯洛的五大需求 实现自我的价值需求 尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求

136 企业的留人方法 没有规矩不成方圆—制度留人 工作着是愉快的—事业留人 家的感觉真好—企业文化留人 得人心者得天下—感情留人
有钱用在刀刃上—福利留人 例：金香蕉别针

137 信心（信心就是力量。是成功的基石，是产 生引力的磁场） 恒心（不变的、永远的） 自我控制力（要想战胜敌人首先要战胜自己）
雄心（不想当元帅的士兵不是好士兵） 信心（信心就是力量。是成功的基石，是产 生引力的磁场） 恒心（不变的、永远的） 自我控制力（要想战胜敌人首先要战胜自己） 例如：卡内基成功积累理论

138 根据人格类型激励 四种人格类型： 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励

139 建立好上下级关系 由过去的由下向上的方式转变为由上向下的沟通

140 企业文化氛围的打造 员工业余文化生活 绩效考核与合理的薪酬设计 阶梯式的用工与动态式的管理

141 海量管理资源免费下载： 管理资源吧（