企业战略管理 中央财经大学 赵丽芬.

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1 企业战略管理 中央财经大学 赵丽芬

2 第一章 企业战略管理概述 【本章要点提示】 企业战略管理的概念 企业战略管理的本质 企业战略管理的层次 企业战略管理的类别
第一章 企业战略管理概述 【本章要点提示】 企业战略管理的概念 企业战略管理的本质 企业战略管理的层次 企业战略管理的类别 企业战略管理的特点 企业战略管理的作用 企业战略管理的过程 企业战略管理理论的演进 企业战略管理理论的代表性学派

3 企业战略管理的概念 企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需求相匹配。包括企业战略的制定、实施、控制和评价的全过程。

4 企业战略管理的本质 企业战略管理是人类的一种管理活动
在战略的制定过程中，决策者的主观判断起着重要作用，或者说企业战略水平的高低取决于决策者个人的价值观念。

5 企业战略管理的层次 第一层：总体发展战略 公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置 第二层：竞争性战略
某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争 第三层：职能性战略 企业经营层营销、融资等不同的职能如何为其他各级战略服务

6 企业战略管理的类别 企 业 总 体 战 略 按偏离战略起点程度分 退却型战略 稳定型战略 发展型战略 按战略中心分 低成本战略 差异化战略
企　　　　　　　　　　 业　　 总　　　　　　　　　　 体　　　　　　　　　　　　　　 战　　　　　　　　　　　 略　　 按偏离战略起点程度分 　 退却型战略 稳定型战略 发展型战略 按战略中心分　　　　　　　　　　 低成本战略 差异化战略 重点战略 按涉及的地区范围分 　 全领域战略 局部领域战略 按符合主客观条件分　　 保守型战略 可靠型战略 风险型战略

7 企业战略管理的特点 全局性　 长远性 应变性

8 企业战略管理的作用 筹划企业整体的发展 筹划企业的长期发展 提高企业的应变能力

9 企业战略管理的过程 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制 反馈

10 企业战略管理理论的演进 20世纪60年代以前的战略管理理论 20世纪60年代的战略规划理论 20世纪70年代的环境适应理论
20世纪80年代的产业组织理论 20世纪90年代的资源基础论与核心能力说 21世纪初的战略管理理论

11 企业战略管理理论的代表性学派 明茨伯格曾在《战略历程——纵览战略管理学派》中把战略管理分为十个学派： 设计学派 计划学派 定位学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派

12 第二章 企业环境分析 【本章要点提示】 宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析 市场信号辨识 企业内部环境分析 核心竞争力 价值链法
第二章 企业环境分析 【本章要点提示】 宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析 市场信号辨识 企业内部环境分析 核心竞争力 价值链法 财务比率分析法 SWOT分析法

13 宏观环境分析 宏观环境分析一般包括 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 环保因素 法律因素

14 产业环境分析 产业环境分析通常采用波特的“五力”要素分析模型。所谓“五力”要素是指： 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力。

15 竞争对手分析 竞争对手的反应情况： 竞争对手对其目前位置的满意情况 竞争对手将要采取的行动及战略变化 竞争对手的弱点
最易激发竞争对手强烈反击的行为有哪些 竞争对手在做什么和能做什么 什么驱使着竞争对手 未来目标 现行战略 存在于各级管理层和多个战略方面 该企业现在如何竞争 假设 能力 关于其自身和产业 强项和弱项

16 市场信号辨识 市场信号形式 市场信号辨识的分析框架

17 企业内部环境分析 企业资源分析 企业能力构成 企业核心竞争能力分析 有形资源 无形资源 企业资源能力分析 企业生产能力分析 企业营销能力分析
企业科研与开发能力分析 企业人力资源管理能力 企业核心竞争能力分析

18 核心竞争力 根据普拉哈拉德和哈默尔提出的核心竞争力的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力能很好地实现顾客所看重的价值 核心竞争力是企业所特有的，竞争对手难以模仿。 核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。

19 价值链法 边 际 利 润 企 业 基 础 设 施（计划、财务等） 人 力 资 源 管 理 科 研 与 开 发 采 购 进料后勤 生产
企 业 基 础 设 施（计划、财务等） 人 力 资 源 管 理 科 研 与 开 发 采 购 进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 基本活动 支持性活动 波特价值链图

20 财务比率分析法 偿债能力分析 资本结构分析 经营效率分析 盈利能力分析

21 SWOT分析法 利用优势及 机会 利用机会来改进自身劣势 利用优势来避开威胁 尽量消除及劣势 Opportunity Threat
Strength Weakness 内部因素 外部因素 SWOT分析模型

22 第三章 企业使命与战略目标 【本章要点提示】 企业愿景及其与企业使命的关系 企业使命及其构成要素 环境、战略与能力的匹配
企业战略目标及其作用 企业战略目标的内容及其设定

23 企业愿景 企业愿景（Vision）是企业在未来期望达到的一种状态，是企业战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。 因此，愿景是一个组织的领导者用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。

24 企业愿景与企业使命的关系 企业使命是在界定了企业愿景的基础上，具体地回答企业在全社会经济领域经营活动的这个范围或层次，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某个确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

25 企业使命及其构成要素 所谓企业使命（Mission），就是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和承担的责任。
一般认为，企业使命的构成要素包括以下几个方面： 顾客——谁是企业的主要顾客？ 产品或服务——企业的主要产品或服务是什么？ 市场——企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 技术——企业的主导技术是什么？ 对企业生存、发展和盈利的关注——对企业近、中、远期的经济目标的态度。 哲学——企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ 自我意识——企业的长处和竞争优势是什么？ 对公众影响的关注——企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？ 利益协调的有效性——是否有效的反映了顾客、股东等各利益相关团体的利益。 激励程度——展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？

26 战略目标 战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。

27 企业战略目标的作用 是企业制定战略的基本依据和出发点 能够使企业使命具体化和数量化 是企业战略控制与评价的标准
能够有效激励各级管理人员和广大员工

28 企业战略目标的内容 1. 盈利能力 2. 市场地位 3. 生产率 4. 产品 5. 资金 6. 生产 7. 技术创新 8. 组织创新
9. 人力资源 10. 社会责任 一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，也并不局限于以上10个方面。

29 第四章 企业总体战略选择 【本章要点提示】 企业总体战略的基本类型 各种总体战略类型的概念和特点 各种总体战略的类型 各种总体战略的适用条件

30 企业总体战略 是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期的、总体性的谋划。
总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年的总体发展、统帅全局的战略，是制定企业各经营领域战略和各个职能战略的依据。

31 企业总体战略特征 全局性 长远性 纲领性 竞争性 风险性

32 企业总体战略类型 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略

33 发展型战略 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以扩大企业的产销规模，提升企业竞争地位，增强企业竞争实力。

34 发展型战略的特点 1．扩大规模 2．创新消费 3．改善企业绩效 4．倾向于采用非价格手段和竞争者抗衡

35 发展型战略的优点 企业可以通过发展扩大自身的存在价值。这种价值既可以成为企业员工的荣誉，也可以成为企业进一步发展的动力；
企业可以通过发展获得崭新机会，避免企业组织的老化，使得企业充满生机和活力。

36 发展型战略的缺点 采用发展型战略活的初期效果之后，很可能导致盲目发展或者为了发展而发展，从而导致企业资源不能平衡。
企业过快发展，新增机构、生产设备和人员太多，很可能会降低企业整体素质，出现内部危机和混乱。 发展型战略很可能使得企业管理者更多地注重投资结构、市场占有率、组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重宏观发展而忽视微观改善，使得企业发展不能达到优化状态

37 稳定型战略 稳定型战略是在企业的内外环境约束下，在战略规划期内，企业使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位以及生产规模都大体不变，继续保持向同类消费者提供同样的产品和服务，保持市场份额。

38 稳定型战略的优点 企业经营风险较小 避免了资源重新配置的麻烦 保证企业用人有一个较好的休整期 有利于保持企业平衡发展

39 稳定型战略的缺陷 对企业经营环境的稳定性要求高 对目标市场的要求高 降低了企业风险意识

40 稳定型战略的分类 （一）不变战略 （二）近利战略 （三）暂停战略 （四）谨慎前行战略

41 紧缩型战略 是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

42 紧缩型战略的特点 对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益。为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度经营资源的方针和措施。 紧缩型战略具有过渡的性质。

43 紧缩型战略的优点 在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营鸡肋，提高效率，降低费用，增加引益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。 避免竞争，防止两败俱伤。

44 紧缩型战略的缺点 采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业长远发展。
影响企业员工满意度。 当宏观经济或行业衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。

45 紧缩型战略的类型 选择性收缩 转向战略 放弃战略 清算战略

46 组合型战略 是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。

47 组合型战略的特点 采用组合型战略的以较大型企业居多 市场效益指标的变化方向不确定
在特定情形下，组合型战略也是企业战略类型中不得不采取的一种方案。

48 组合型战略的种类 按照各子战略的构成不同分类 1．同一类型战略组合 2．不同类型战略组合 按照战略组合的顺序不同分类 1．同时性战略组合
2．顺序性战略组合

49 第五章 企业国际化经营战略 【本章要点提示】 企业国际化经营的内容 企业国际化经营的目的 国际化经营战略环境分析 国际战略 全球战略
多国本土化战略 跨国战略 国际市场进入方式 影响企业进入国际市场的模式选择的因素

50 企业国际化经营的概念 国际化经营是指在与本国不同的各种环境条件下，本国的总公司为实现经营目标，对国内外的生产要素进行综合配置，在一个或多个经济领域进行有计划经营、有组织控制的活动。

51 企业国际化经营的目的 市场导向 生产要素导向 资源导向 避开贸易壁垒 强化竞争优势

52 国际化经营战略环境分析 国际政治与法律环境 国际经济环境 国际文化环境

53 国际战略 国际战略是指，当降低成本压力和当地市场压力都比较低时，企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值。 国际战略的优势
国际战略的劣势

54 全球战略 全球战略是指，当降低成本的压力很高而当地市场压力较低时，企业提供标准化产品和服务，并在少数地区从事集中化经营，通过全球规模的集权管理和规模经济来建立成本优势。 全球战略的优势 全球战略的风险

55 多国本土化战略 多国本土化战略是指，当降低成本的压力较低而当地市场压力较高时，为了满足不同市场的异质需求，企业在不同的市场上提供差别化的产品和服务。 多国本土化战略的优势 多国本土化战略的风险

56 跨国战略 跨国战略是指，当降低成本压力和当地市场压力都很大时，企业对各地市场划分大类，为不同大类市场提供不同产品和服务，采取不同的策略，以满足市场需求。 跨国战略的优势 跨国战略存在的风险和挑战

57 国际市场进入方式 贸易型市场进入模式 契约型市场进入模式 投资型市场进入模式 直接出口 间接出口 授权经营 服务合同 建设合同或生产合同
独资经营或合资经营 新建与购并 战略联盟

58 影响企业进入国际市场的模式选择的因素 外部因素 内部因素 市场因素 环境因素 生产因素 国内因素
其中，前三个部分是国外的外部因素，第四个因素是国内的外部因素。 内部因素 产品因素 资源和投入因素

59 第六章 企业竞争性战略 【本章要点提示】 成本领先战略的概念和实施条件 差异化战略的概念和实施条件 集中化战略的概念和实施条件
第六章 企业竞争性战略 【本章要点提示】 成本领先战略的概念和实施条件 差异化战略的概念和实施条件 集中化战略的概念和实施条件 各种竞争性战略的优缺点分析

60 成本领先战略 是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，使得企业成本低于竞争对手，甚至在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势，成为行业成本领先者的战略，所以也称为低成本竞争战略。 实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。

61 成本领先战略的类型 根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略可以分为以下几种类型: 简化产品型成本领先竞争战略
改进设计型成本领先竞争战略 材料节约型成本领先竞争战略 人工费用降低型成本领先竞争战略 营销和管理费用降低型成本领先竞争战略

62 成本领先战略的优势 形成进行进入壁垒 有效地防御来自竞争对手的抗争 获得高于行业平均水平的利润 有效应对来自替代品的竞争 对抗强有力的买方

63 成本领先战略的劣势 投资大、技术变化带来风险 竞争对手模仿带来风险 忽视消费者需求变化

64 差异化战略 差异化战略是指企业向消费者提供与众不同的产品和服务，满足消费者的特殊要求，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。

65 差异化战略的优势 降低消费者的价格敏感程度 形成强有力的进入壁垒 增强讨价还价的能力 降低产品的可替代程度

66 差异化战略的风险 不合适的差异化风险 高代价的差异化风险 差异化的模仿风险 差异化的竞争和转移风险

67 形成差异化战略的方法 产品差异化战略 服务差异化战略 人员差异化战略 渠道差异化战略 形象差异化战略

68 集中化战略 集中化战略是企业根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。所以又称为集中战略或重点集中战略，也称为集聚战略或专一战略。

69 集中化战略的途径选择 一般都是从成本集中和差异化集中两方面入手，其具体途径如下： 产品线的重点集中战略 消费者集中化战略 地区集中化战略

70 第七章 企业职能性战略 【本章要点提示】 企业市场营销战略主要有市场战略、产品战略、定价战略、分销渠道战略、促销策略和营销组合战略。
企业财务战略主要有企业筹资战略、企业资金运用战略。 企业人力资源战略的重点在于企业人力资源开发战略。 企业研发与产品战略的重点在于了解研发对象、研发实施条件、研发战略的类型。

71 市场战略 市场战略是指企业有效地区别于竞争对手，并利用其经营特色为消费者提供更高价值的产品的方法。市场战略的本质是处理消费者、竞争者和企业三者之间的相互关系。 成功的市场战略应该具有明确的市场定位，能够发挥企业的资源优势，最终有利于企业在竞争中脱颖而出。

72 目标市场战略 目标市场，是指在市场细分基础上所确定的最佳细分市场，即企业所确定的以相应的产品满足其需求、为其服务、适合企业开展业务的那个消费者群所构成的市场。 可供企业选择的目标市场战略有三种: 无差异性目标市场战略 差异性目标市场战略 密集性目标市场战略

73 产品战略 产品战略是指企业通过提供不同产品来满足不同市场需求的战略。产品战略和市场战略是相互配合的，最终支配企业的总体战略计划。
产品组合战略 产品定位战略 产品品牌战略

74 定价战略 新产品定价 折扣价格 心理定价

75 分销渠道战略 分销渠道是指某种商品和劳务从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品和劳务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
分析渠道战略一般有三种： 广泛分销战略 选择性分销战略 独家分销战略

76 促销与促销组合 促销是指企业向目标顾客传递产品信息，促使目标顾客做出购买行为的一系列说服性沟通活动。
综合运用人员推销、广告、公共关系和营业推广等促销工具，制定强有力的促销战略，就是促销组合。 影响促销组合战略的因素 促销的目的性 产品的特性 市场的特点

77 营销组合战略 企业对产品、价格、分销和促销四大因素的综合控制和利用就是营销组合。 市场营销组合四大因素之间是相互联系、相互依存、相辅相成的。

78 企业财务战略 企业财务战略是企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹资、分配、使用，并为实现企业总体战略所做出的长远性的谋划与方略。主要有: 企业筹资战略 企业资金运用战略

79 企业人力资源开发战略 人力资源开发战略是指企业为了实现一定的经营目标，通过人员配置、培训、职业设计、组织开发等多种形式来提高员工的知识和能力，促进员工与企业共同成长，进而实现企业可持续发展的战略。

80 企业研发 研发对象 研发实施条件 研发战略 进攻型研发战略 防御型研发战略 引进型研发战略 综合与延伸型的研发战略 总结提高型研发战略

81 第八章 企业战略评价方法及战略选择过程 【本章要点提示】 市场增长率——市场占有率矩阵法 行业吸引力——企业竞争能力矩阵 PIMS分析
汤姆森和斯特克兰方法 影响企业战略选择的因素 企业战略选择的原则

82 市场增长率——市场占有率矩阵 “市场增长率－市场占有率”矩阵法，又称波士顿矩阵法或BCG 矩阵法，是20世纪60年代后期由波士顿咨询团（BCG）提出的，特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析各种业务的地位及其相互关系。

83 行业吸引力——企业竞争能力矩阵 行业吸引力——竞争能力分析法，又叫通用电器公司模型或多因素业务矩阵法或GE矩阵法。这种方法是以波士顿矩阵法为基础的，将分析因素从两个因素变为多种因素，应用两个由多种因素综合评价得到的指标——行业吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务组合进行分析。

84 PIMS分析 全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响。

85 汤姆森和斯特克兰方法 转变或收缩 同心多样化战略 复合多样化战略 分离 放弃战略 清算战略

86 影响企业战略选择的因素 影响战略选择的行为因素 影响战略选择的文化因素 影响战略选择的社会政治因素

87 企业战略选择的原则 长远性原则 现实性原则 竞争型原则 适应性原则

88 第九章 企业战略与组织结构 【本章要点提示】 企业组织结构类型 组织结构与战略的关系 战略组织类型 组织结构的调整与变革
现代企业组织结构的发展趋势

89 企业组织结构类型 组织结构是组织中表示对工作任务的分工、组合和协调合作的一种正式的框架体系。 最常见的组织结构类型有: 直线制组织结构
职能制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 模拟分权制 矩阵制组织结构

90 组织结构与战略的关系 组织结构与战略是一种主从关系，主要表现为： 管理者的战略选择规范着组织结构的形式；
只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

91 战略组织类型 根据一个组织在解决开拓性业务、工程技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，可以将组织分为: 防御型战略组织
开拓型战略组织 分析型战略组织 被动反应型战略组织

92 组织结构的调整与变革 组织结构调整与变革的基本原则 组织战略调整与变革的过程 战略分析 组织设计 组织实施 组织结构调整与变革的发展趋势

93 现代企业组织结构的发展趋势 扁平化 柔性化 网络化 组织边界模糊化趋势

94 第十章 战略与领导 【本章要点提示】 领导的概念 领导者的影响力 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导者能力与战略的匹配 公司治理

95 领导和领导者 领导就是通过指挥、带领、引导和鼓励来对人们施加影响，从而使人们为实现群体的目标而努力的过程。
为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人是领导者。

96 领导者的影响力 影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。从影响力与权力的区别出发，领导影响力分为权力影响力和非权力影响力。 权力影响力是指由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，带有一定的强制性和不可抗拒性。由传统因素、职位因素和资历因素三方面因素构成 。 非权力影响力是以领导者个人的品德、能力和学识为基础而形成的，主要包括品格，能力，知识和感情四个因素。

97 领导特质理论 领导特质理论（Trait Theory）是一种最古老的传统理论，主要指有效领导者要具有一定的品质与特征，集中研究有效的领导者应具有的个人特征。领导者特质理论研究的目的就是探究领导者与个人人际特质或特征的关系。 传统的领导特质理论 现代领导特质理论

98 领导行为理论 勒温的领导作风理论 利克特模式 布莱克的管理方格理论

99 领导权变理论 菲德勒模式 路径-目标理论

100 领导者能力与战略的匹配 为了确保战略的成功实施，企业必须选择类型与之匹配的领导者。这种匹配包含两方面的内容：
要使总经理的能力与战略类型相匹配 要使经理班子中每个人的能力互相匹配

101 公司治理 公司治理（Corporate Governance，也称公司管治），是一整套赖以管理和控制公司的机制。 公司治理机制
股东会（股东大会） 董事会 经理层及总经理 监事会

102 第十一章 战略控制 【本章要点提示】 有效控制的基本前提 战略控制的概念 战略控制的过程 战略控制类型 战略控制方法 战略控制系统

103 战略控制的概念 战略控制是指在企业战略的实施过程中，将预定的战略目标与实际效果进行比较，检查其偏差程度，评价其是否按站预期的目标进行，发现问题并及时采取相应的措施籍以实现企业战略的目标的动态调节过程。

104 有效控制的基本前提 要有一个科学的、切实可行的计划 要有专司控制职能的组织机构 科学的控制方法和手段 控制要有反馈渠道

105 战略控制的过程 战略控制作为一个调节过程可分为五个步骤： 确定目标 确定评价标准 衡量实际业绩 比较实际业绩与评价标准 诊断与更正

106 战略控制类型 按战略控制的部门，企业的战略控制可以分为财务控制，生产控制，销售规模控制，质量控制，成本控制。
按照战略控制的主体，战略控制又可分为高层控制，中层控制，基层控制。 按照控制点的位置，或者说根据纠正措施的作用环节，战略控制可分为反馈控制，现场控制，前馈控制。 按照战略控制得手段，或者说根据改进工作的方式，战略控制又可分为直接控制和间接控制。 根据控制对象来划分，战略控制可分为人员控制、成果控制和具体活动控制。

107 战略控制方法 预算 审计 控制系统现场观察

108 战略控制系统 为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求： 控制系统应是节约并且是简单的 控制系统应是有价值的
控制系统应有利于采取行动

109 第十二章 管理战略变革 【本章要点提示】 企业战略变革的动因 企业战略变革的阻力及其管理 企业战略变革的一般过程 转型管理团队 领导战略变革

110 战略变革的动因 外部力量 内部力量

111 企业战略变革的阻力 企业运营管理的惯性力量 威胁到既得利益 对未来发展认识不足 心理上的障碍

112 消除企业战略变革阻力的管理对策 客观分析战略变革的推力和阻力强弱 让有关人员共同参与战略变革 创新企业文化 加强对员工的培训以提高其适应性

113 企业战略变革的一般过程 解冻 变革 再冻结

114 转型管理团队 转型管理团队是一群向首席执行官汇报工作情况的企业领导者，他们投入全部的时间和精力来进行变革管理的过程，并且在过程得到稳定以后，它就会解散。 转型管理团队有以下几种重要职责： 建立变革的环境和氛围 提供适当的资源 协调和统一项目 有效沟通 确保信息、活动、政策和行为的一致 预期、确认及解决人的问题 提供创新的机会

115 领导战略变革 树立紧迫感 建立指导团队 正确设定远景 沟通变革远景 广泛的授权 争取短期胜利 巩固成果，深化变革 把新变革内容融入文化