第三章 策略在行銷規劃的角色及其分析工具.

Presentation on theme: "第三章 策略在行銷規劃的角色及其分析工具."— Presentation transcript:

1 第三章 策略在行銷規劃的角色及其分析工具

2 策略在行銷規劃的角色 策略 (strategy) 一詞原本是軍事用語。自從1962年美國管理學者Chandler發表名著《Strategy and Structure》，指出「策略是企業基本長期目標的決定及為達成目標所採行的行動方案與所需資源的配置」後，策略的概念日漸受到重視，發展至今，策略已成為經營企業上重要的指導原則。

3 策略規劃之程序 (一) Glueck策略規劃程序 (二) Steiner整體策略規劃 (三) 「六角之迷」整體策略規劃

4 (一) Glueck策略規劃程序 Glueck (1976) 認為策略規劃分為策略形成及策略執行兩部分。而策略規劃應包括從使命、目標以策略制定者開始，經環境、條件的評估至擬定計畫、執行、控制並加以回饋等流程。

5 (二) Steiner整體策略規劃 Steiner (1977) 採用Total Management System的觀點，將組織中各類型的計畫及影響程度整合在「一個系統」之中，亦即整體規劃之系統，如圖3-3所示。而策略規劃的程序，應由企業內部及外部的預期，根據過去、現在及未來內外部環境條件，來進行策略制定，並將量化的執行、檢討及評估納入系統中。Steiner指出企業整體計畫的主要結構，應包含計畫之基礎、計畫之主體、計畫之實施與檢討等三項內容以及計畫研究與可行性測定等兩項作業活動。

6 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 企業並沒有一個永遠對或永遠錯的公司策略，本文認為一個有競爭力的公司策略應是定位、內部環境分析、外部環境分析、評估企業資源、事業經營、管理架構；這六個主軸演變出公司策略的迷戀，並因而引導出公司的成功法則。

7

8 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 第一主軸為定位，定位的解釋是認為公司能做的好，主要是發展出一種獨特策略，能夠保持競爭優勢。例如，經由差異化服務、高品質的產品或品牌行銷等打敗競爭對手。定位之迷戀主要提供企業競爭力的內省觀點，重回問題的本質核心，檢視自己內部的願景、使命和目標。

9 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 第二主軸為內部環境分析，內部環境分析對企業經營有很大的影響，主要是考量顧客、供應商、通路、競爭者和一般社會大眾等，尤其企業的內部環境分析與顧客、供應商、通路、競爭者和一般社會大眾的互動必須有良好與周全的協調與搭配，才能產生價值。否則各自為政及本位主義的結果，可能會降低或抵銷掉活動價值。

10 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 定義企業使命之後，必須從事「情境分析」(situation analysis)，也就是：強勢 (strengths)、弱勢 (weakness)、機會 (opportunity) 及威脅 (threats) 之SWOT分析 。利用分析檢測公司內部之優勢、劣勢，如公司財務狀況、研發技術、人員素質等，與外在環境發展之機會及威脅，如政府法令、產業環境、經濟景氣等。

11 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 SWOT 策略分析理論 (Weihrich)，係採矩陣策略配對 (matching) 方法：
1.SO 策略：表示使用優勢並利用機會，即 ”Maxi-Maxi”原則。 2.ST 策略：表示使用優勢且避免威脅，即 ”Maxi-Mini”原則。 3.WO 策略：表示克服劣勢並利用機會，即 ”Mini-Maxi”原則。 4.WT 策略：表示減少劣勢並避免威脅，即 ”Mini-Mini”原則。

12

13 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 第三主軸為外部環境分析：外部環境分析 (機會與威脅) 有助於企業瞭解外部環境 (國際、國內及產業環境) 的變化，尤其是產業結構的改變，更是企業應該特別注意的。外部環境分析對企業在執行策略方案時，所遭遇之不可控制的角色與力量包含政治與法律、經濟、社會與文化、科技環境 (PEST分析) 等，這些因素對策略與行銷活動之發揮會產生衝擊。

14 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 在外部環境分析中，麥可．波特 (1980) 提出影響產業或企業發展與利潤之五種競爭動力，來確認產業的機會與威脅。

15

16 (1) 潛在競爭者進入的風險 潛在競爭者 (potential entries) 就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但在未來可能會成為敵對的競爭對手。現存企業都嘗試阻礙潛在競爭者進入產業，因為進入產業的企業越多，現存者也就越難於保持市場的占有率和利潤，因此潛在競爭者進入的高風險 (即容易進入)，即表示對現存企業獲利能力的威脅。

17 (2) 產業內現存企業間敵對競爭程度 波特五個競爭力模式中的第二個力量是產業內現存企業間敵對的程度。如果這個競爭力弱，企業則有機會提高價格及賺取較多的利潤。如果是強度的敵對，則會有明顯的價格競爭，包括價格戰。價格競爭會減少銷售中所能賺取的價差，而降低利潤。

18 (3) 購買者的議價能力 公司的購買者 (buyers) 可能是最終消費該產品的顧客，也可能是配銷該產品給最終使用者的公司。根據波特的說法，購買者在下列幾種情況下議價能力較強： (1)當供給面的產業是由許多小企業組成，而需求面的購買者數目很少且規模很大時，會使得購買者得以支配供應的企業。 (2)當購買者購買量很大時，購買者可利用其購買力要求價格下降。 (3)當供應商訂單的比例，大部分集中在某些購買者時，購買者的議價力增加。

19 (3) 購買者的議價能力 (4)當購買者在供應商間轉換訂單的成本很低時，他們容易造成供應商間彼此削價競爭。
(5)當購買者很容易同時從幾個公司購買其投入原料時，他們的議價能力會增加。 (6)當購買者可由垂直整合方式以供應需要，並以此作為威脅的工具時，則他們常會壓低價格。買賣雙方相對的議價能力常會隨時間而改變，其中的平衡是管理者必須掌控的。

20 (4) 供應商的議價能力 當供應商 (suppliers) 能夠強迫提高企業所需支付的投入價格，或降低所供應貨品的品質，因而降低企業的獲利能力時，供應商可視為一個威脅。相反的，弱的供應商給予企業有機會壓低進價及要求更高的品質。根據波特所言，供應商在下列幾種狀況下其議價力較強： (1)供應商所賣的產品很少替代品，且對企業非常重要。 (2)企業所在的產業不是供應商的重要顧客。在這種狀況下，供應商體質的好壞與否，並不依賴企業所在的產業，故供應商少有誘因去降低價格與品質。

21 (4) 供應商的議價能力 (3)供應商產品的差異到達某一個程度，會使得企業轉換供應商的成本相當昂貴。在這種情況下，企業會依賴其供應商，而無法讓供應商彼此競爭。 (4)供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業，與之競爭以作為威脅，而提高價格。 (5)當購買者的企業無法向後整合，自行供應所需的原料時，則無法以此作為威脅手段，要求供應商降低投入價格。

22 (5) 替代品的威脅 某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方法服務消費者的需要。高度替代品 (substitutes) 的存在表示有強烈的競爭威脅，限制企業所能收取的高價格，並因而限制其獲利能力。然而，如果企業的產品其高度替代品很少，在其他條件都一樣的狀況下，企業將有機會提高價格和賺取額外的利潤。

23 第四主軸為評估企業資源 企業資源5M：人員 (Men)、物料 (Material)、機器 (Machine)、資金 (Money)、方法 (Method)。預測資源的重要性與使用資源的方法對企業來說是非常重要的規劃項目之一。尤其企業的無形資源，如企業文化、企業品牌形象、企業服務，對企業目標績效有很大的影響。

24 第五主軸為專業經營的迷戀 現今產業的選擇必須符合時代環境的需求。尤其產業的變遷從農業、工業，至現今的工商服務業，型態已相當大的改變，如專業分工、外包甚至策略聯盟。經營型態也已隨著時代的進步，朝向扁平化發展，縮短時間以能更有效率將管理架構全球化。

25 第六主軸為管理架構的迷戀 將管理的功能 (規劃、組織、用人、指導與控制) 與企業的功能 (生產管理、行銷管理、人力資源管理及資訊管理、財務管理) 相互交錯來思考企業如何在現今社會當中遵守「5W2H1E」： 5W ： what、who、which、why、when；2H：how to do、 how much；1E：evaluate。並在此架構中瞭解企業運作的方法，進而發展相互依存的概念，並且強調在面臨不同環境時可採取不用策略方式。

26 行銷分析工具 1.總體策略規劃 2.事業策略規劃 3.功能性策略規劃

27 總體策略規劃 BCG矩陣 GE矩陣 總體公司策略

28

29

30

31

32 事業策略層級 波特基本策略 Miles 和Snow適應性策略

33

34 功能性策略分析 功能性策略層級 (functional strategy level) 又稱之為功能性政策，屬於支援性的策略，主要在決定各企業功能，如生產、行銷、人力資源、研發及財務等企業功能，應如何支援事業策略之執行，以及各功能政策應如何相互配合？因此，功能性策略的內涵、與政策彼此間應如何配合，以及功能政策與事業策略間應如何配合十分重要。「綜效」即成了制定功能策略過程中最重要的部分。

35 個案模擬分析 從個案中，請寫出建議中國石油之行銷策略。並請寫出中國石油的SWOT分析。