第 五 章 國際企業行銷策略規劃 陳澤義.國立台北大學.國際企業研究所教授. chenty@mail.ntpu.edu.tw 34.

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1 第 五 章 國際企業行銷策略規劃 陳澤義.國立台北大學.國際企業研究所教授. 34

2 第五章　國際企業行銷策略規劃 本章個案：奧迪(Audi)企業整體策略 第一節　國際企業經營使命與 建立策略事業單位 第二節　國際企業行銷經營環境分析 第三節　建立國際企業行銷目標與 基本行銷策略 第四節　國際企業行銷方案 第五節 執行與回饋控制

3 希爾頓 本章 個案

4 Pervasiveness, price, preference
可口可樂的3P’S策略 無所不在 物有所值 首選品牌 Pervasiveness, price, preference

5 國際企業行銷策略規劃 (international business marketing strategic planning)
運 用 資 源 配 合 O T 策略 strategy 達成 組織 目標 協調統一的整合性計劃 機會與威脅

6 第一節 國際企業經營使命與建立策略事業單位
第一節　國際企業經營使命與建立策略事業單位 我們的企業是什麼 (mission) 使命=企業存在的理由 我們的顧客是誰 獨立運作 我們給顧客何種價值 策略事業單位 (SBU) 有競爭者 (strategic business unit) 專責管理者

7 使命--日立冷氣→室內溫度控制 殼牌(shell) →石油提供能源

8 使命— 佳能(Cannon) →提升辦公室產力(影印機) 資生堂化妝品→美麗的希望

9 第二節 國際企業行銷經營環境分析 SWOT分析(Weihrich, 1982)是企業執行策略管理最主要的分析工具，強調廠商條件與環境的配合。
第二節　國際企業行銷經營環境分析 SWOT分析(Weihrich, 1982)是企業執行策略管理最主要的分析工具，強調廠商條件與環境的配合。 四英文字母分別代表Strength(強項、優勢), Weakness(弱項、劣勢), Opportunity(機會、機遇), Threat(威脅、對手) SWOT分析有幾個要注意： 要務實具體，不要含糊，特別是內部分析(SW) 要與競爭者直接比較(是較好或較差) 要簡單(雖然多少有些主觀)

10 國際企業--狀況分析：SWOT 優勢： 弱勢： 相對其競爭對手， 相對其競爭對手， 公司所特有的能力、 公司的任何競爭劣勢 資源、技術
機會： 公司所在環境中 對其有利的條件 威脅： 公司所在環境中 對其不利的條件

11 OT 競爭者 (對象.目標.績效 優缺點) 產業 環境二 顧客 (規模.結構.成長. (政府關係.政權 (需求.區隔) 進入障礙) 清廉度)
環境一 (技術替代.人口 文化)

12 SW 績效 (產-成本 銷-市佔率 人-管理發展 發-新產品 財-報酬率) 重要性 (策略走向 策略議題 組織能耐 組織彈性 管理哲學)

13 註:劣勢分析時即分析其限制大小與重要性高低。
表5-1 優勢分析表格式 SWOT 子項目 明細 績效強弱 重要性高低 生 產 行 銷 人力資源 研 發 財 務 企業結構與文化 註:劣勢分析時即分析其限制大小與重要性高低。

14 一 表5-2 優勢矩陣 註:劣勢矩陣依此類推。 優勢矩陣 相對重要性高 相對重要性低 相對 績效強 重要性等級 二 績效弱 三 四

15 圖5-1 國際企業SW分析的重要項目 策略 財務 研發 人力 銷售 生產 5S 5S 組織變革 組織文化 組織構造 現金流動 損益 資產負債
資訊量 資訊質 成效 福利、薪資 任用(人、事)分配 招募、素質、數量 市場產品定位與區隔 產品 價格 通路 促銷 採購 創新 生產(採購) 配送---供應鏈—配送 4P 人力 技術 設備 淨值 負債 資產 技術利用 技術學習 技術取得 金控 領導 圖5-1 國際企業SW分析的重要項目

16 表5-3 機會分析表格式 SWOT 子項目 明細 市場吸引力高低 成功機會高低 經 濟 政治法律 技 術 社會文化
經 濟 政治法律 技 術 社會文化 註:1.威脅分析時即分析其嚴重性高低與發生機率高低。 2.各子項目仍需對應至企業五大功能領域。

17 一 表5-4 機會矩陣 重要性等級 註:威脅矩陣依此類推。 機會矩陣 成功機會高 成功機會低 市場 吸引力高 重要性等級 二 吸引力低 三
四 重要性等級 一 註:威脅矩陣依此類推。

18 圖5-2 SWOT分析結果 優勢 機會 槓桿 打擊 限制 限制 打擊 威脅 劣勢 危機

19 全球整合(global integration)
圖5-3 SWOT分析的因應矩陣圖 區分 機會(O) 威脅(T) 優勢(S) SO (攻擊策略) ST (調整策略) 劣勢(W) WO (防守策略) WT (求生存策略) offensive adjust defensive survive 全球整合(global integration) 當地回應(local response)

20 溪頭森林遊樂區 SWOT

21 SWOT與競爭優勢意涵 競爭優勢是指競爭市場中超越其對手之能力。
競爭優勢來源具廣泛性，故在進行優弱勢分析時必須從價值鏈上的每個環節，將企業與競爭對手做比較。 衡量企業是否具競爭優勢，必須站在現有與潛在用戶角度，而不是站在企業自身的立場。 影響企業競爭優勢的持續時間，主要是下列三個關鍵因素： 時間 建立市場優勢要多長的時間 獲利 企業因此競爭優勢所能獲得的利益有多大 對手反應時間 市場競爭對手做出的有效反制策略需要多久時間

22 第三節 建立國際企業行銷目標與 基本行銷策略
第三節　建立國際企業行銷目標與 基本行銷策略 國際企業基本行銷目標 (1)投資報酬率、(2)銷售成長率、(3)市場佔有率、(4)行銷效率、 (5)財務安定度、(6)多角化經營 策略形成 Strategy formulation

23 基本行銷目標 宏碁(Acer) →40%↑台灣筆電市占率

24 基本行銷目標 華碩(ASUS) →8000E舉債 700萬台筆電

25 基本行銷策略 1.成本領導策略 焦點成本 2.差異化策略 4.焦點差異化

26 基本行銷策略(cost leadership ; differential)
2.產品差異化策略：提供顧客超值服務的方法 例如：BMW公司透過向顧客提供高品質、高性能的運動型旅遊轎車，以在全球巿場上競爭 1.成本領導策略：生產產品的成本比競爭對手還低 例如：韓國半導體公司 額外的利潤 來自於成本 的節省 消費者會為額外的 產品(服務)差異 付出高價

27 成本領導策略 格蘭仕(Galanz)進軍中國市場

28 成本領導策略 7-11超商發展平價自有品牌

29 韓國三星電子 海力士公司 成本(節省)領導

30 產品差異化策略 BMW高級房車 品質優越

31 產品差異化策略 勞力士(Rolex)手錶品質佳
31

32 Mister Donut (手工)差異化

33 集中策略(focus strategy) 集中(低)成本策略：集中在少量定製產品上，擁有成本優勢，因而在原本並無成本優勢的市場區隔中，在比較利益或規模經濟效益上和成本領導者競爭一博 集中差異策略：在少數市場區隔上集中差異經營，與差異化企業相互競爭。

34 7-11推行『7-select』

35 集中差異化策略 保時捷(Porsche)跑車 vs. 通用汽車

36 集中策略(focus) 策略可以進一步以競爭範疇為基礎再行細分 競爭範疇： 一家公司 目標產品或服務 的廣度
競爭範疇狹窄的公司其焦點集中於某些類型的消費者或是特定的地區 競爭範疇廣的公司就會有廣大的消費者並有許多產品

37 (regional central strategy) national central strategy
集中策略的應用 區域集中策略 對某一區隔全面競爭.區隔內競爭地位強大.區隔內低成本/差異化. 國家集中策略 利用國家市場差異區隔.服務特定國家滿足需求. 國家別低成本/差異化. 統一 三商 (regional central strategy) national central strategy

38 區域集中策略 統一企業(Uni-president)
兩岸三地市場

39 國家集中策略 三商巧福(Mercuries)在台灣市場

40 國際企業的整合成長(integration growth)
垂直整合(vertical integration) 水平整合(horizontal integration) 一個企業自行生產最終產品所需的原物料/投入(向後或向上游整合)，或自行轉換成最終產出(向前或向下游整合)。 一個企業去整合同性質的企業，以利擴大其在整個價值鏈中所扮演的角色。 裝配廠 鋼鐵廠

41 國際企業行銷策略選擇 多角化國際企業具一事業組合 主要的策略問題是要確立投資何個事業，或撤資何個事業 基本工具：矩陣分析
最為普遍的就是波士頓顧問公司的市場成長─佔有率矩陣分析(BCG)

42 波士頓顧問集團 全球型的管理顧問公司1963年由畢業於哈佛商學院的Bruce Henderson所創立

43 圖5-4 波士頓顧問群的成長-佔有矩陣圖 策略事業單位 相對市場 佔有率高 佔有率低 利潤 成長率高 明星事業 (投資策略) 問題事業
(優先處理與 出清策略) 成長率低 金牛事業 (收割策略) 落水狗事業 (棄置策略) 資料來源：Kotler (2000)。

44 BCG矩陣分析 根據各產業的市場成長率和相對 市場佔有率，將事業區分成四群 金牛(ox)：具有強 大的巿場佔有率， 明星(stars)：
但成長緩慢的事業 明星(stars)： 最為成功的公司 看門狗(dog)： 成長率低，且在 產業巿場佔有率 小的事業 問題事業(problem)： 公司相對巿場佔有率 很小，而且還在 成長中的產業

45 資料來源:Cullen and Parboteeah (2008)
國際企業的BCG矩陣分析 資料來源:Cullen and Parboteeah (2008)

46 第四節 國際企業行銷方案 全球標準化策略 整合 化 產品策略 因地客製化策略 全球各地一致性 差異 化 (product strategy)
第四節 國際企業行銷方案 全球標準化策略 (standardization strategy) 產品策略 (product strategy) 整合 化 全球各地一致性 因地客製化策略 (customization strategy) 差異 化 依據各地區的不同環境、文化與獨特狀態來採行差異化的措施與方法

47 (skimming pricing strategy) (penetrating pricing strategy)
國際企業行銷方案(二) 吸脂定價策略 (skimming pricing strategy) 定價策略 (price strategy) 定價 上限 滲透定價策略 (penetrating pricing strategy) 定價 下限

48 (global integrated marketing communication, GIMC)
國際企業行銷方案(三) 通路方案 促銷方案 全球整合行銷溝通 (global integrated marketing communication, GIMC)

49 第五節 執行與回饋控制 策略(strategy) 硬體層面 結構(structure) 7’S架構 系統(system) 風格(style)
第五節 執行與回饋控制 策略(strategy) 硬體層面 結構(structure) 7’S架構 系統(system) 風格(style) 人員(staff) 技術(skill) 共同價值觀(shared) 軟體層面

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