顧客服務與管理 第一節 物流顧客服務之基礎知識 第二節 顧客服務定義與差異化服務 第三節 基本顧客服務能力 第四節 完美訂單

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2 顧客服務與管理 第一節 物流顧客服務之基礎知識 第二節 顧客服務定義與差異化服務 第三節 基本顧客服務能力 第四節 完美訂單
第一節　物流顧客服務之基礎知識 第二節　顧客服務定義與差異化服務 第三節　基本顧客服務能力 第四節　完美訂單 第五節　附加價值服務 第六節　顧客物流服務程序建構流程 第七節　顧客訂單管理 第八節　電子化訂單履行 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

3 從物流的角度看顧客服務 基本顧客能力 依顧客特性將物流服務區隔化 物流與顧客服務的關係 物流顧客服務的三層次 何謂顧客服務？
顧客物流服務程序的建構流程 CASE 顧客訂單管理 傳統VS.電子化 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

4 從物流的角度看顧客服務 可分為買賣交易之前、中、後三個階段： 交易之前：制定顧客服務政策、提供顧客服務政策說明書、設立顧客服務組織機制等。
交易之中：訂購週期要素(order cycle elements) 、訂單資訊、訂購之方便性、替代產品之多寡、缺貨水準、轉運能力、緊急訂購之處理、系統之準確度等。 交易之後：產品裝設、保固、替換、維修、零件提供、顧客抱怨處理、退貨處理等。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

5 物流與顧客服務的關係 行銷 企業競爭力 產品生命週期 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

6 以客為尊的行銷觀念 顧客需求較產品或服務本身更為基本 產品或服務必須可由顧客取得 獲利力較諸銷售量來得重要
產品或服務對顧客的價值，主要由以下五種經濟效用所構成： 型態效用(Form utility)~透過製造能力產生 擁有效用(Possession utility)~透過行銷能力產生 時間效用(Time utility)~透過物流能力產生 地域效用(Place utility)~透過物流能力產生 資訊效用(Information utility)~透過資訊能力產生 獲利力較諸銷售量來得重要 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

7 物流為一項核心策略能耐 物流 Ex：P&G 及WAL-MART間的供應鏈關係 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

8 通路界線模糊、複雜化，各式配送型態出現。
物流與生命週期 時間 成長率(量、額) 萌芽期 成長期 成熟期 衰退期 劇烈競爭 通路界線模糊、複雜化，各式配送型態出現。 替代品眾多 價格 服務 提供主要顧客特殊附加價值服務，確保忠誠度。 建造流通倉庫，對多條通路之顧客的特別要求提供服務。 多通路物流系統，單點產品量不大，且顧客皆有特殊需求，單位物流成本較高。 一般物流服務 訂單較可預測 物流作業設計 (特殊顧客服務水準) 達成BEP，擴大市場範圍 基本顧客服務的建立 期望獲利 增加獲利機會 物流成本↑﹤獲利 產品僅透過少數、有限的通路進入市場。 物流彈性↑ 訂單不穩定 快速、穩定供貨 成本↑，入不敷出 物流之考量在降低風險。 物流支援乃有限的流通，不投入太多資源，以防範產品停產帶來之風險。 此時期之物流設計，風險之減少較最低單位物流成本之追求要來得重要。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

9 顧客服務的定義 廣義而言，企業為滿足顧客需求所付出之所有努力，皆可稱之。
狹義來看，顧客服務乃是企業所提供給顧客之有形產品(或無形產品) 、價格、促銷活動及物流服務。 顧客服務乃在以具成本效益的經營方法，提供供應鏈中之顧客及相關成員顯著附加價值利益的程序。~Lalonde 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

10 基本顧客服務能力 供應力 作業績效 可靠度 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

11 供應力(Availability) 供應力乃指顧客需要時，即可提供產品(或服務)之能力。
供應力策略乃在對關鍵顧客維持高存貨供應力，同時維持最低的存貨及設施投資。 三項績效尺度(Performance measurement) 缺貨率(Stock out frequency) 供品率(Fill rate) 完整出貨訂單數(Orders shipped complete) 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

12 說明 缺貨率 供品率 完整出貨訂單數 指缺貨發生之機率 單一品項缺貨率=缺貨次數÷品項總訂貨次數 總合缺貨率=總缺貨次數÷總訂單次數
測量一個時期的缺貨強度 可藉由供品率來了解顧客需求被滿足的狀態 就單一品項、單一訂單而言，供品率=交貨÷出貨 完整出貨訂單數 是一項評量公司是否依顧客訂單完整出貨次數的尺度 完整出貨訂單數=完整出貨單數÷總訂單數 完整出貨訂單數乃評量供應力最嚴格的尺度 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

13 作業績效(Operational Performance)
物流作業是由許多物流績效週期(LPC)組成。 對物流績效評量的尺度包含： 速度(Speed) 穩定性(Consistency) 彈性(Flexibility) 功能失常/復原(Malfunction/Recovery) 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

14 說明 速度 穩定性 為自訂單發出迄訂購物品送達所經過的時間。 寄放存貨於顧客處可達最高供應力及速度，但成本極高。
LPC之速度往往對存貨的需求有直接關係，通常LPC愈快，顧客需用在存貨上的投資愈少。 穩定性 物流經理對穩定性的重視程度高於速度 穩定性指企業多數LPC在預定時間完成配送工作的能力。 當穩定性低時，顧客往往須為可能發生之延遲交貨情況，準備更多安全存貨。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

15 說明(續) 彈性 功能失常/復原 企業應付顧客額外(異常)服務要求的能力
卓越物流往往視其物流作業彈性的能力大小。尤其對主要顧客，滿足其特殊服務需求的能力。 功能失常/復原 物流基本服務系統可能會失常，故需有失常應變計劃(malfunction contingency plan)來復原失常的服務系統。 有些系統是不容許失常的，此時必須安置防止失常發生之裝置。然而這些安置的成本很高，不是所有系統都負擔的起。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

16 可靠度(Reliability) 可靠度談的即為物流品質。 追求物流品質的關鍵乃在「評量制度」，包涵下列三要素：
評量變數(measurement variables) 靜態變數(static variables)：評量某一時間點的變數 動態變數(flow variables)：評量一段期間的一個變數 評量單位(measurement units) 評量單位之選定會對可靠度的評定產生重大影響 Ex：銷售金額較能提供高價產品之缺貨動態 評量基準(measurement base) 評量基準乃彙整過的績效報告。可以從整個物流系統的彙整績效到特定產品的績效。評量基準制度之建立須建構合適之資料庫，累積彙整相關績效尺度，因此有必要就成本與所需資料間做出權衡。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

17 物流服務可依顧客特性予以區隔化： 基本服務（Basic service） 完美訂單服務（Perfect order service）
所有顧客都受到一樣的待遇，是企業維持其商業關係之基礎。 完美訂單服務（Perfect order service） 企業提供給顧客的是最高物流服務，包括供應力、作業績效及可靠度。 物流附加價值服務（Value-added service） 不同企業間特定物流作業上互相合作，以尋求彼此之經營效率及效果。附加價值服務很容易舉例說明，但卻不易一般化，因其乃隨顧客不同而異。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

18 完美訂單 當顧客訂單周其中之相關作業毫無缺失時，即稱此筆訂單為完美訂單。
完美訂單作業所須進行之工作往往超出物流基本服務之內容，而且往往須與特定顧客建立密切之工作關係，並涉及顯著的資料交換數量。 企業應該對所有顧客均提供相同之物流基本服務。如欲參與零缺點完美訂單服務，則須符合若干條件，例如：願意提供大量業務、願意建立合夥關係。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

19 完美訂單程序的績效評量系統 完美訂單程序 採購 製造 物流 跨功能、以程序為基礎的績效評量 完美訂單率 顧客服務 /銷售
原物料供應力 原物料品質 採購 產品品質 產品供應力 標準性 製造 撿貨正確性 存貨正確性 準時配送 書面作業正確性 運輸損壞率 物流 訂單正確性 發票正確性 付款正確性 顧客服務 /銷售 以功能為基礎的績效評量 跨功能、以程序為基礎的績效評量指標，將有助於減少目標衝突與部門本位主義。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

20 附加價值提供類別： 注重顧客的附加價值服務 注重促銷的附加價值服務 注重製造的附加價值服務 注重時間的服務 基本服務
物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

21 物流顧客服務的三個層次 基本服務(Basic service ) 顧客滿意（Customer satisfaction）
基本物流服務之提供，可從存貨（或服務）供應力、作業績效及可靠度評量。 顧客滿意（Customer satisfaction） 提供超出基本服務以外更多的附加價值服務，更進而以完美訂單服務為目標。 僅針對選擇性、重要顧客提供。 滿意的顧客，將繼續與企業往來，可維長久獲利來源。 顧客成功（Customer success） 提供比完美訂單服務更高之服務，以協助顧客成功為目標 。 一項顧客成功的活動（服務）乃在強調維繫具高成長潛力及高目標達成機率的長期企業間的關係。例如：供應商協助顧客重新發現產品銷售或流通的方式。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

22 顧客物流服務程序建構流程 瞭解顧客需求 蒐集相關資料 擬出顧客物流服務策略執行之可行方案 回饋 決定最佳顧客服務策略 執行 績效評估
物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

23 顧客訂單管理 顧客訂單週期，由客戶下訂單開始，到貨品送達客戶存貨地點為止，包括以下列六個主要工作：
訂單準備和傳送(order preparation and transmittal) 接收訂單和輸入訂單（order receipt and order entry） 訂單處理(order processing) 倉庫揀貨和包裝(warehouse picking and packing) 訂單運送(order transportation) 送貨及卸貨(customer delivery and unloading)) 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

24 訂單流程 顧客 下單 訂單輸入 (1) 可用存貨 (2)檢核備用 (3) 安排產品 進貨時程 (4)退貨單 存貨檔 發票 訂單 處理 產品
運送文件 倉庫 提貨 傳送 運送時程 送達 客戶 運送 客戶訂單 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

25 傳統訂單傳輸VS.電子化訂單傳輸 訂單傳遞方式演進(傳統做法)： 電子化訂單處理演進：
廠商鋪貨→廠商進貨、次日送貨→電話口頭訂貨→郵寄定貨→傳真訂貨→零售商自行取貨 電子化訂單處理演進： 離線→連線→分散式→電腦網路→加值型網路→網際網路 訂貨方式由企業內部電子訂貨(分公司/分店→總公司)先開始，再發展到企業間電子訂貨(應用EDI、VAN、Internet) 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

26 比較(圖) Post Office Seller’s Purchase Buyer’s order Order entry computer
Seller’s order entry application Order entry Purchasing Buyer’s purchasing application Post Office Purchase order Seller’s EDI flow 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

27 比較(表) 傳統訂單履行 電子化訂單履行 供應鏈策略 推式 推式-拉式 貨件 大量 包裹(小件少量) 逆物流 業務的小部分 重要業務
且高度複雜 配送目的地 少數商店 大量區域性 分散顧客 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

28 電子化訂單的物流要求 短前置時間 服務全球分散客戶的能力 能輕易從B2B到B2C的物流能力
目前僅有包裹運送業者具備，包括FedEx、UPS、DHL等，他們的一項重要優勢就是擁有一套能即時追蹤的資訊系統。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

29 CASE1：統一超商的網路購物便 網路購物便的物流服務主要區分為兩類，一類為配送到消費者指定的7-11商店後，由消費者取貨—即店配；一類為直接送到消費者指定交貨地點—即宅配。 目前店配物流服務完全委外給統一集團關係企業—大智通文化公司 服務程序如下 消費者於網路購物便網站選購商品 選擇7-11便利商店取貨 透過電子地圖選擇店舖並確認訂購單 網路購物便將商品運送至大智通物流中心 大智通物流中心於24小時內將商品配送至消費者指定店舖 消費者於接到網路購物便的取貨通知後至店舖取貨並付款 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

30 CASE2：和泰汽車 上游製造商 和泰 汽車 下游服務通路 扮演需求與供應平衡的調適角色，以縮短供應的時間。
和泰 汽車 下游服務通路 扮演需求與供應平衡的調適角色，以縮短供應的時間。 匯集需求端的資訊，以JIT的庫存管理方法向上游訂購，使製造商可以平穩的維持生產線。 HOPEs系統(2003) ，朝向利用電子商務技術整合平台、資訊內容共同化的方向規劃開發。→期望透過流程與資訊系統的整合，讓顧客可以隨時掌握維修歷史與服務進度的資訊。 M化：提供業代人員顧客與產品相關資訊以及讓主管人員可以即時掌握營運的績效與狀況。Ex：PDA CRM：業代亦可透過PDA的行事曆整合資訊掌握客戶的保險、定期保養資訊，主動的向客戶提醒，提升回廠率與車輛換購的意願。 JIT：即一種「同步物流/資訊流」的作業模式，使需求發生的同時(Sell One)，透過電子商務的整合平台隨即觸發一個訂購行為(Buy One)以及後端的供應與生產活動。 物流創新：在2002年11月率先同業導入D2D(Door-to-Door)的物流服務，連結上游供應商之庫存資訊系統(Toyota T-OPEN系統)與DHL之網上訂單查詢系統，一方面使交期的資訊取得更為快速、正確；另一方面，也利用快速物流的作法，減少庫存的風險與壓力。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

31 CASE3：3M台灣子公司 基本上，台灣3Ｍ公司客戶服務科的人員會經由以下幾種傳統方式取得客戶訂購訊息 :
(a) 電話　(b) 傳真　(c) 郵寄　(d) 3M業務人員通知　(e) (電子郵件) (f) EDI 在資訊科技充分發揮的世代，台灣3M公司亦投入相當的人力及物力，期加速e化的工作，以提昇服務的效率及品質。目前『3M電子訂單系統』EOC (iccc.3M.com\ebiz)已經完成，此系統是建構在網際網路的運用，以利客戶及時掌握訂單相關的資訊，快速而且又有效率。初期以經銷商為推廣對象。未來將可提供所有 3M 客戶, 有電腦及可上網的對象，且願意學習啟用本系統。『3M電子訂單系統』EOC 只是為新增客戶取得訂購訊息的管道，其餘的物流作業仍由公司庫房(物流作業部門)執行整個流程，運輸車隊則交由外包商執行。 優點 任何時間、任何地點，都可快速、正確的下單。 快速訂單確認(約1~3分鐘) 。 隨時可憑訂單編號、下單日期或產品編號等方式，查詢交期及出貨狀況。 缺點 預估交貨日經常變動 預估交貨日經常變動不是EOC的問題，而是實體物流複雜狀態導致整合不易。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

32 CASE4：晟銘電子與廣達電腦之間的電子商務活動
物流 資訊流 晟銘電子 安排專職人員，自系統下載/上傳所有資料。 E-Procurement系統 (協力廠商與廣達間的交易平台) 每天更新兩次、廣達免費提供 供應商可自行在廣達網站上下載，同時廣達對使用者提供免費教育訓練 內涵資訊內容包括：新訂單、未交完之訂單、JIT交貨排程、13週的預測交貨量、廣達庫存狀況、退貨物料、單價查詢、交貨狀況 專職人員將此一數據以人工方式重新輸入公司內部之MRP系統。 依交貨訂單狀況於公司內部完成內部訂單。 檢查內部庫存 採購 製造 成品入庫，按JIT需求，由公司內部的貨運車及委外貨運車將成品運到林口廣達工廠。 廣達電腦 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

33 CASE5：UPS~如何運用內部物流來改善顧客服務
策略上的指引、訓練 營運管理團隊 顧客資源團隊(Customer Resource Group)是一個跨功能的團隊，成功關鍵有三： 金融與會計能力以及成本的實力，允許UPS以財務的觀點來看物流，並論證在公司基本要求之下的公司策略。 工業工程以及營運能力允許UPS客製化運輸網路，來滿足特定顧客的需求。 科技實力允許UPS整合顧客資訊系統，為公司及顧客創造附加價值 顧客管理 生產 CRG 行銷 地區性團隊 11× 國際性團隊 4× 人資 C 資訊 C C 財務 雙報告結構 CRG成員向企業發展組織報告，同時仍維持其個別功能。選派本質上是輪調的。 顧客支援基礎結構 UPS將許多的客戶整合成一整體性架構，包含地區性、國際性團隊。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

34 做法(續) UPS研究發現，每增加一元的運輸成本，將會使總成本減少五元。這是由於物流運輸效率的提升，將可以減少倉儲成本以及存貨成本。
UPS在資訊科技上投資，使顧客能清楚看到貨物的運送狀況。透過包裹追蹤系統可以掃描任何包裹上的條碼，以及運輸地點或運輸機具上的條碼，將包裹所在位置存在UPS資料庫中。運送到達目的地的時候，要求收貨人在掃描器上簽名，留下電子簽名檔，並儲存到全球性的資料庫之中。這個系統的目的是建立一個訂單週期路徑，顧客可以完全清楚的知道貨物運送的情形。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

35 做法(續) UPS已經依據顧客的內部資訊系統運用各種整合策略。這些策略範圍從EDI資訊交換，到以PC為基礎的系統整合，到企業廣泛的系統整合。其中之一是伺服器整合。這個案例是UPS開發伺服器存取軟體置於顧客電腦架構之中，並且在UPS資訊系統與顧客內部資訊系統之間做溝通。如此UPS的資訊可以直接與顧客的服務系統做整合。 UPS的CRG團隊使用了一些分析工具，做以事實為基礎的分析以及決策支援的程序。這些工具包括：Global Solutions Software、Transportation and Distribution Analysis、Site Location Analysis、Service Mapping Software。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

36 成果檢視 基本服務~以作業績效評量 速度：UPS使用一些資訊科技的分析軟體，來幫助他們找到最適的運輸路徑，使得UPS對顧客的運輸時間顯著地縮短。 穩定性：UPS建立的訂單週期路徑，讓顧客透過網路連線即可知道貨物的運送情形，增加顧客的安全感。 彈性：UPS根據顧客的實際需求，建構適合顧客的物流系統，提供貨物併合的服務，以提升顧客在物流方面的效率。 功能失常/復原：UPS成立CRG這個組織的目的，其實就是要針對顧客的需求做快速的回應，對於顧客的抱怨做適當的處置。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理

37 成果檢視(續) 顧客滿意 UPS不再只是提供貨物運送的服務而已，他還針對顧客所面臨到的物流問題，提供較好的解決方案，提供顧客更多的附加價值。 顧客成功 UPS成立CRG的目的，就是要專注於一些策略性的顧客，期望與這些顧客維持長遠的顧客關係。因此，UPS在運輸的基礎建設上做了許多投資，以提升其物流的營運能力，朝向完美訂單的目標前進。如此，UPS對顧客來說，就是一個專業的、可依賴的物流專家，顧客將更願意與UPS合作。如此互惠的關係，可使雙方一起成長，讓顧客也讓UPS獲得成功。 物流運籌管理 Chapter 9 顧客服務與管理