學習要點 1. 說明管理者與領導者的差異 2. 介紹屬性理論及行為理論 3. 認識領導的權變理論 4. 介紹當代的領導觀點

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2 學習要點 1. 說明管理者與領導者的差異 2. 介紹屬性理論及行為理論 3. 認識領導的權變理論 4. 介紹當代的領導觀點
© 2007 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan).

3 管理者與領導者 領導者 (做對的事) 管理者 (把事做對) 是被指派或由工作團隊中產生的 管理者的職位是被派任的
能夠以超越職權的方式影響他人 管理者 (把事做對) 管理者的職位是被派任的 影響力是來自於其職位所賦有的職權 Hope：管理者都是領導者 領導者：能影響他人又擁有管理職權的人 領導是一個影響團隊朝目標邁進的過程 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–3 P452

4 管理者與領導者 許多大企業的執行長與營運長是分開的。執行長是企業的領導者，營運長則是管理者。
若將企業比喻為一艘船，則領導者負責訂出一個航向，而管理者負責確定這艘船依循既定的路線航行。兩人攜手合作， 讓企業有效地運作。

5 領導者與管理者有何區別？ 管理者是「執行者」，領導者是「改革者」。 管理者「人云亦云」， 領導者「獨樹一格」。
管理者關注「系統與結構」，領導者關注「群眾」。 管理者「眼光總是在眼前」，領導者「視野寬廣」。 管理者「接受現實」， 領導者「挑戰現實」。 管理者「把事做對」， 領導者「做對的事」。

6 管理者與領導者(續) 領導者與權力 領導者的五種權力 有效的領導者會透過數種不同型態的權力，來影響部屬的行為和績效
強制權：領導者懲處或控制部屬的權力 獎賞權：給予正面利益或獎賞的權力 法制權：組織職位賦予領導者的權力(不限於強制和 獎賞兩種) 專家權：伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力 參照權：來自某人特殊的資源或個人特質，是由於對 他人的敬佩，並希望和他一樣所發展出來的 有效的領導者會透過數種不同型態的權力，來影響部屬的行為和績效 ＊賈伯斯 十大令人抓狂事件簿 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–6 P452

7 早期的領導理論 特質理論 （1920-30年代） 關於領導的研究著重在領導者的特質，也就是用來區分「領導者」和「非領導者」的一些特徵
針對領導屬性定義出與有效領導相關的七種特質： 驅策力、領導慾、誠實與正直、自信、智力、專業知識、外向開放 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–7 P454

8 與領導有關的七項特質 P455

9 特質理論 若特質理論是對的，則可提供如何甄選「適任」人員來擔任組織領導者的準則。
學者们認為應將領導者與其團體成員間的互動和情境上的因素列入考慮

10 早期的領導理論（續） 行為理論 探索出三種領導型態： 專制型態：集權與命令式、鮮少讓員工參與決策 民主型態：員工參與決策制定、授權、高度互
愛荷華大學的研究（勒溫） 探索出三種領導型態： 專制型態：集權與命令式、鮮少讓員工參與決策 民主型態：員工參與決策制定、授權、高度互 動、回饋 放任型態：充分授權管理 研究發現：混合式的結果 並沒有一種特定的領導型態會為生產力帶來較好的績效 在民主型態領導下的群體滿意度會高於專制型態 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–10 P455

11 早期的領導理論（續） 行為理論（續） 俄亥俄州的研究 發現領導行為的兩個重要層面 定規：為達成目標，界定領導者以及組織成員角色的 程度
定規：為達成目標，界定領導者以及組織成員角色的 程度 關懷：領導者以「互信」和「尊重成員想法及感受」來定義工作關係的程度 研究發現：混合式的結果 一位高定規與高關懷導向的領導者（稱為高－高的領導者），通常有更高的群體績效和滿意度。但也有許多例外的個案指出情境因素會高度影響領導績效 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–11 P456

12 早期的領導理論（續） 行為理論（續） 密西根大學的研究 發現兩個領導者行為構面 研究發現：
員工導向：重視人際關係，關心員工個人需求，並接受群體成員間的差異 生產導向：強調工作技能及任務的完成，視群體為達成目標的手段 研究發現： 群體的高生產力以及高工作滿意度，與員工導向的領導者密切相關 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–12 P457

13 早期的領導理論（續） 管理方格(評估領導風格的座標) 領導形式有兩種構面： 領導者風格有五種類型： 對員工的關心(縱座標)
對生產的關心(橫座標) 領導者風格有五種類型： 赤貧管理 (1,1) 任務管理 (9,1) 中庸管理 (5,5) 鄉村俱樂部管理(1,9) 團隊管理 (9,9) Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–13 P457

14 領導的行為理論 P456

15 管理格道 P458

16 領導的權變理論 費德勒(Fiedler)的權變模型
認為群體績效決定於「領導者與部屬的互動型態」，以及「領導者控制和影響情境的程度」兩項因素間的適當配合 假設： 在不同情境下會有一個特定的領導風格是最有效能的 領導者並不易於改變其領導風格 為領導者配對適合的情境或改變情境以配合領導者是必要的 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–16 P458

17 領導的權變理論（續） 費德勒的權變模型（續） 最不受歡迎同事之問卷 (LPC) 領導者效能和情境因素的配對：
藉由十六組對比的形容詞，來界定領導風格 高分：關係導向的領導風格 低分：任務導向的領導風格 領導者效能和情境因素的配對： 領導者—成員關係：員工對領導者的信心、信任及敬重程度；分為好和差。 任務結構：工作任務正式化和程度化的程度；分為高和低。 職權：領導者對雇用、解聘、規範、升遷和加薪等權力基礎活動的影響程度；分為強和弱。 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–17 P459

18 費德勒模型的發現 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–18 P460

19 領導的權變理論（續） 赫賽(Hersey)和布蘭查德(Blanchard)的情境領導理論(SLT)
成功的領導可透過正確的風格來達成，而領導風格又取決於部屬的成熟度 接受度：領導效能端賴部屬接受或拒絕領導者 成熟度：是指人們有能力也有意願去完成一件明確任務的程度 當部屬足夠成熟得以勝任工作時，領導者必須減少控制權，交棒給部屬 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–19 P461

20 領導的權變理論（續） 赫賽和布蘭查德的情境領導理論（續） 結合費德勒的兩個領導構面（任務與關係行為），發展出四種特定的領導風格：
告知型(S1)：高任務導向、低關係導向 推銷型(S2)：高任務導向、高關係導向 參與型(S3)：低任務導向、高關係導向 授權型(S4)：低任務導向、低關係導向 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–20 P461

21 領導的權變理論（續） 赫賽和布蘭查德的情境領導理論（續） 部屬成熟度的四個階段 R1：部屬既無能力又無信心，不願為工作負責
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–21 P462

22 赫賽和布蘭查德的情境領導模型 P462

23 領導的權變理論（續） 豪斯(House)的路徑—目標理論
認為領導者的工作是協助部屬達成他們的目標，同時提供指導和協助，來確保部屬的目標與群體或組織的目標相容 領導者依情境的不同，而表現出下列一項或全部類型的領導風格： 指導型領導者 支援型領導者 參與型領導者 成就導向型領導者 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–23 P463

24 路徑—目標理論 P464 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–24 P464

25 當代的領導方法 交易型領導者(上述多數領導理論) 轉換型領導者 領導者透過明確的角色和任務需求，指引或激勵部屬朝既定的目標前進
領導者會激勵部屬超越自己的利益而以組織利益為重，且能對部屬產生深遠的影響 領導者能夠引導員工透過新觀點來看舊問題，鼓勵部屬投入額外的努力，來達成群體目標 證據顯示：轉換型領導者與低離職率、高生產力及高員工滿意度有高度關係 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–25 P465

26 當代的領導方法（續） 魅力型領導 是一個熱情、充滿自信的領導者，且個性和行動都能影響他人的行為 魅力型領導者的個人特質：
有願景 能清楚說明願景 願冒險以達成願景 對環境的限制和部屬的需求很敏感 反傳統的行為 魅力行為可透過訓練而表現出來 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–26 P465

27 魅力型領導 魅力型領導常存在於政治場合、宗教、戰亂或公司剛成立(或面臨存亡之際)。 EX：
賈伯斯在1980年代早期，藉勾勒出個人電腦將大幅改變人們生活型態的願景，因而獲得電腦工程人員對蘋果堅實的忠心和承諾。 宗教領袖

28 當代的領導方法（續表） 願景型領導 領導者能創造並清楚表達一個能改善現狀、可靠的與具有吸引力的未來願景
願景應能提供清楚且吸引人的藍圖，並能激勵人心、提供新的做法，造就卓越的組織 願景型領導者具有以下能力： 向他人解釋願景的能力 需要有透過行動來傳達願景的能力 將願景延伸或應用到不同領導情境的能力 Ex.不同部門員工或不同區域的員工，願景的意義 相同 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–28 P466

29 當代的領導方法（續） 團隊領導 團隊領導者的特質 願意分享資訊 信賴他人和下放權力 了解該於何時進行干預 P467
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–29 P467

30 團隊領導者的特定角色 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–30 P468

31 建立信用和信任(領導者有信用獲部屬信任)
領導者的信用 部屬會根據領導者的誠實、能力和激勵能力來判斷他的信用程度 管理工作團隊，領導者原先職位所擁有的影響力會消失，快速建立信任關係就變得重要 信任 部屬對領導者正直、品格和才能的信賴 信任的構面：正直、能力、一致性、忠誠、公開 員工相信管理者會平等對待他們，而管理者信賴員工會認真達成他們的任務 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–31 P469

32 建立信用和信任(續) 建立信賴關係的一些建議 學習開放 力求公平 說出你的感受 說實話 表現一致性 實現你的諾言 維持信賴 展現能力
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16–32 P470

33 福容大飯店連鎖集團行政總主廚 阿基師（本名鄭衍基）
福容大飯店連鎖集團行政總主廚 阿基師（本名鄭衍基） 目前任職於福容大飯店，一手掌理12家店、帶領數千人的他，面臨組織內嚴峻的 領導課題。 務實智慧1. 人非我是不需爭 務實智慧2. 首重態度沉靜，先失禮先輸 務實智慧3. 有失誤馬上道歉，積極善後 務實智慧4. 用幽默機智，給對方台階下 管理者要有大度包容各種意見，在眾異中求其同。 職場有3個禁忌：功高震主、權大壓主、才滿欺主。 培養專業能力，靠的是IQ；而領導統御，靠的是EQ。