如何做一名合格的科室主任、护士长.

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1 如何做一名合格的科室主任、护士长

2 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 —杰克•韦尔奇
你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 —杰克•韦尔奇 给我们造成麻烦的不是 我们不知道的东西，而是我 们已知的东西原本不是这样。

3 医院科室的地位 2 科室是医院功能与任务的具体体现者，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰荣辱；
1 科室是医院系统组织医疗活动的基层单位，是发挥医院整体功能的基本结构，它既是执行层，又是管理层，它直接影响和体现了医院的实力和水平； 2 科室是医院功能与任务的具体体现者，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰荣辱； 3 科室管理是医院管理的基础和主体，由于医院实行院、科两级管理体制，科室工作的状态直接影响医院功能的发挥和任务完成。4 科室是医院的基本经济核算单元，是全院收益来源和成本控制终端； 5 科室的学科建设水平直接体现了医院的社会影响力和核心竞争力； 6 医院的整体绩效要由各个科室的绩效体现出来，提高科室的经营管理水平、技术水平和服务能力是医院管理的核心。

4 科室应树立的经营观念 市场观 市场不变的原则是永远在变 （《孙子兵法》：兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。）
只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场只承认强者胜者 思路决定出路，观念决定发展 医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争

5 人才观 合适就是人才 人人是人才，塞马不相马 结果可以不公平，机会不能不公平 用人所长，避人所短 对人最大的不尊重是不能量才而用
科室应树立的经营观念 人才观 合适就是人才 人人是人才，塞马不相马 结果可以不公平，机会不能不公平 用人所长，避人所短 对人最大的不尊重是不能量才而用

6 竞争观 科室应树立的经营观念 医院经营如逆水行舟，不进则退 做在别人想到之前 未来医院的竞争是学习速度的竞争 根本性的竞争是文化竞争
和客户的心越近，和竞争对手的距离就越远

7 有缺陷的服务就是劣质的服务 科室应树立的经营观念 质量观 服务永远无法补救 只有高素质的员工，才能有高质量的服务 时时无缺陷，天天无投诉
没有安全，质量无从谈起

8 营销观 科室应树立的经营观念 不能满足顾客的需求，医院灭亡 能够满足顾客的需求，医院生存 不断创造顾客的需求，医院发展
要想顾客永远满意，就必须对自己永远不满意 完成一个新客户的治疗或检查，服务不是束，而 是刚刚开始

9 管理观 科室应树立的经营观念 “没有问题”，是最大的问题 “解决不了问题”， 以后将永远没有问题 意识不到危机是最大的危机
目标不明确、不量化等于没有目标

10 一、科室主任的责任与使命

11 作为一名科室主任，要引领学科进步和快速发展，学习能力、知识水平、综合素养都要领先于他人。一方面作为学科带头人，一定要有渊博的学识、精湛的技术、扎实的科研功底、丰富的相关学科知识、深厚的科学素养；另一方面，科主任作为科室管理的直接负责人，要加强管理知识的学习，不断提高自己的领导能力、管理能力和全方位的水平。

12 角色 由主力、专家转变为科室领队、教练 以积极、向上的心态去面对工作和科室的医护人员 将科室建成一个具有活力的经营单元

13 经营者 管理者 协调者 领导者

14 承上启下执行院领导指示 执行能力体现了科室主任的素质与水平。科室主任只有自己执行好了上级的指示,下级才能执行好你的指示，这是一个辨证的领导与被领导的关系。作为科室主任，没有与医院上级领导讨价还价的余地，在任务面前，不讲“借口”。

15 一本值得推荐的好书《没有任何借口》，作者出自美国西点军校。
“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。 它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！ 没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。

16 信息沟通角色 及时将院领导指令传达到下级,变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到院领导,以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与病人及客户发生联络。

17 人际关系角色 在院领导面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。 在同级面前,协作者的角色。 在病人及客户面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。

18 决策者角色 将医院下达任务转化为科室目标,并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据。

19 目前医院科主任护士长的现状 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制
不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作

20 不称职科主任护士长的情形 将一切都归罪于上司的人 询问怎么办的人 说“不行”的人 停滞不前的人 不善于沟通的人 推迟报告坏消息的人
不懂基本规则的人 不善于表达的人 不喜欢行动的人 反应不迅速的人

21 科室主任的基本态度 把握科室工作整体 注重科室工作重点 制定科室的工作规划和发展目标 对他人要用其所长 和大家建立互相信任的关系

22 二、掌握领导技巧做好科室管理

23 领导者的素质 政治素质 心理素质 能力和技能素质

24 领导者应具备的特点 树立良好的领导形象 着装、言谈、举止 勇于行动、勤于思考 做事要果断、决策要稳妥 工作要有计划

25 领导者应具备的特点 建立领导威信 绝对权利+非权利影响力 学会赢得民心 关心下属，帮助下属解决实际困难 提高情商 以身作则，廉洁行医

26 领导者的能力 科室主任首先是个学术带头人和科内骨干，其次是科室的领导。学科带头人就必须讲科学精神，科学精神是敬业、实干、实事求是的精神，是发自内心的对科学的一种偏爱，是对所从事事业的一种执着追求。

27 领导者的能力 提高上下级之间和平级之间的沟通能力 新形势下的科主任要善于沟通，和解医患矛盾和处理科内外的人际关系。
协调好科室内部以及科室与科室之间的关系 激励下属员工 培养和关心下属员工

28 “六化”打造高效执行力 第一步：组织灵活化，问题简单化 ——让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化
——让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 ——让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 ——检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 ——对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 ——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型

29 第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

30 第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

31 医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。
第三化：工作流程化、行为制度化 就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。

32 第四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

33 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。
第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

34 第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。 

35 做为一名科主任， 应该做到以下几点：

36 搞好科室团队建设 自我完善 制度执行 防范医疗纠纷

37 搞好科室团队建设 众人划浆开大船 一个团结的科室，一个有凝聚力的科室，才是一个能打胜仗的集体。
一个不和睦的科室，医生之间、医护之间、护理之间相互不信任，合作不默契，相互撤台不仅搞不好临床工作还容易引发医疗纠纷

38 搞好科室团队建设 1 形成一个领导核心 科室要形成一个以科主任主要负责，护士长、医疗护理组长等骨干人员组成的领导核心。科主任应和护士长经常保持沟通，对科室中存在的问题共谋解决办法

39 搞好科室团队建设 1 形成一个领导核心 要充分发挥医疗护理组长的主观能动性，虚心听取和尊重他们的意见和建议，让他们主动参与到科室管理中来。使他们在科室工作中有权、有责、也有利

40 搞好科室团队建设 1 形成一个领导核心 领导核心首先要思想统一，包括科室人员工作分配、开展新项目、奖金分配、科室出现问题的处理。

41 搞好科室团队建设 2 以德服人 优良品德是一个人立身处世所必备的条件 ， 科主任的道德风范是获得同事和患者信赖，并使自己成为科室灵魂人物的基础。 科风取决于科主任的作风。因而科主任处人 处世要公正廉洁，才能树立科主任的威信，才能让他人服气。

42 搞好科室团队建设 3 关爱他人 科室人员总会有各样的问题，主任应该关心他们，尤其是在职称晋升、外出开会、进修、写论文、子女读书等多方面为他们创造条件，给予帮助和支持。

43 搞好科室团队建设 4 关心集体 一个科室不管人多少，是一个集体。科室在医院中的活动，如文艺演出、体育竞技、知识竞赛、爱国卫生等主任要积极组织、带头参与，它反映一个科室的集体力量，集体智慧，集体荣誉。它是提高科室凝聚力的一个很好的平台

44 不断完善自我 1 事业心 医院的业务技术水平是各科业务技术水平的综合。科主任作为本专业的最高业务技术领导，代表着医院该专业的学术水平和技术水平。如果医院科主任群体的专业技术水平处于当地的领先地位，则医院的地位、知名度将相应提高。

45 不断完善自我 因此，应不断地加强学习，了解国内外医学技术发展动态、专业发展水平、主攻方向，及时更新知识和优化知识结构，使自己在本科室甚至本专业区域内具有学术权威。此外，还要丰富知识面，了解相关专业疾病。适时引进新技术，提高科室竞争力

46 不断完善自我 2 责任心 责任心在医疗、教学、科研上取得成绩固然重要，但更重要的是减少医疗纠纷，杜绝医疗事故，除各项工作职责、制度执行分明外，科主任应该有很强的责任心，多问、多看、多检查一遍，严重的差错就可能避免

47 不断完善自我 3 以身作则 要求他人做到的自己先做到 劳动纪律 良好的修养 言行 举止 仪态

48 不断完善自我 4 增强攻关意识 提高社交能力 提高科室知名度 化解医疗纠纷 为职工解决困难

49 制度执行 1 晨会制度 坚持认真参加晨会有利于 及时传达上级精神 形成良好的科风 主任对科室的病人心中有数

50 制度执行 2 医生值班、交接班制度 尤其节假日、双休日、值班期间坚守岗位的重要性

51 制度执行 3 三级查房制度 科主任查房应有重点 疑难 急重危 疗效差 病情突然变化的病人 有纠纷苗头的病人

52 制度执行 查房应注意 详细询问病史 全面查体 补充遗漏、纠正错误 检查医嘱执行情况 尊重下级医师 告知病情

53 制度执行 4 护理中的三查七对制度 经常督导、检查该制度的执行对于减少重大医疗差错和事故非常重要

54 制度执行 5 临床病例讨论制度 对于一些诊断不明、治疗有困难、少见病例应及时组织全科讨论，集思广益，必要时举行全院会诊。及时形成统一的诊疗意见，以减少误诊、漏诊。并可减少医疗纠纷

55 制度执行 6 死亡病例讨论制度 有利于明确死亡原因，统一口径。尤其是死亡原因不清的病例，更应深层次地寻找死亡原因，吸取经验教训

56 防范医疗纠纷 1 严格执行核心医疗制度 2 加强责任心 3 遵循医疗指南，以循证医学指导医 疗活动 4 搞好医患沟通，密切医患关系
1 严格执行核心医疗制度 2 加强责任心 3 遵循医疗指南，以循证医学指导医 疗活动 4 搞好医患沟通，密切医患关系 5 沉着冷静，医护口径一致 6 积极应对

57 三、关注细节减少失败

58 鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。
细节已成为社会普遍关注的问题 细节决定成败， 1%的疏忽会导致100%的失败 医疗质量、医疗安全无小事 鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。 他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。 他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。

59 鲍威尔是一个非常细致的人，他的成功秘诀 急事慢慢的说， 大事想清楚再说， 小事幽默的说， 没把握的事小心的说， 做不到的事不乱说， 伤害人的事坚决不说， 没有发生的事不要胡说， 别人的事谨慎的说， 自己的事想怎么说就怎么说， 现在的事做了再说， 未来的事未来再说。

60 一个成功人士，一个合格的科主任或护士长，应该具有——

61 积极的心态 首先我们需要具备积极的心态。积极的心态就是把好的，正确的方面扩张开来，同时第一时间投入进去。一个国家，一个医院肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的地方，我们就需要用积极的心态去对待。医院有很多不尽合理的管理，可是我们应该看到医院管理风格的改变。也许你在医疗服务中遇到了很多困难，可是我们应该看到克服这些困难后的一片蓝天。积极的人象太阳，走到那里那里亮。消极的人象月亮，初一十五不一样。某种阴暗的现象、某种困难出现在你的面前时，如果你去关注这种阴暗，这种困难，那你就会因此而消沉，但如果你更加关注着这种阴暗的改变，这种困难的排除，你会感觉到自己的心中充满阳光，充满力量。同时，积极的心态不但使自己充满奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光。

62 主动的心态 主动是什么？主动就是“没有人告诉你而你正做着恰当的事情”。在竞争异常激烈的时代，被动就会挨打，主动就可以占据优势地位。我们的事业、我们的人生不是上天安排的，是我们主动的去争取的。在医院里，有很多的事情也许没有人安排你去作，有很多的职位空缺。如果你去主动的行动起来，你不但锻炼了自己，同时也为自己争取这样的职位积蓄了力量，但如果什么事情都需要别人来告诉你时，你已经很落后了，这样的职位也挤满了那些主动行动着的人。 主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、医院只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，有什么样的收视率决定权在你自己。

63 主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、医院只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，有什么样的收视率决定权在你自己。

64 空杯心态 人无完人。任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的技术，对于新的服务，对于新的病人，还有许多未知的东西。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人正确的、优秀的东西。医院有医院的文化，有医院发展的思路，有自身管理的方法，只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟，去感受。把自己融入到医院之中，融入到团队之中，否则，你永远是医院的局外人。

65 双赢的心态 等价交换是永恒的商业规则。你必须站在双赢的心态上去处理你与医院之间的、医院与病人之间的、医院和公众之间的关系。你不能为了自身的利益去损坏医院的利益。没有大家且有小家？医院都没有了利益，你也肯定没有利益。同样，我们也不能破坏医院与病人之间的双赢规则，只要某一方失去了利益，必定就会放弃这样的合作。病人满足自己的需求，而医院实现自己的价值，这同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损坏都会付出代价。

66 包容的心态 作为医疗服务人员，你会接触到各种各样的病人，也会接触到各种各样的消费者。我们是为病人提供服务的，满足客户需求的，这就要求我们学会包容，包容他人的不同喜好，包容别人的挑剔。你的同事也许与你也有不同的喜好，有不同的做事风格，你也应该去包容。 水至清则无鱼，海纳百川有容乃大。我们需要锻炼同理心，我们需要去接纳差异，我们需要包容差异。

67 自信的心态 自信是一切行动的源动力，没有了自信就没有的行动。我们对自己服务的医院充满自信，对我们的技术和服务充满自信，对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对未来充满自信。如果你充满了自信，你也就会充满了干劲，你开始感觉到这些事情是我们可以完成的，是我们应该完成的。

68 行动的心态 行动是最有说服力的。千百句美丽的雄辩胜不过真实的行动。我们需要用行动去证明自己的存在，证明自己的价值；我们需要用行动去真正的关怀我们的病人；我们需要用行动去完成我们的目标。如果一切计划、一切目标、一切愿景都是停留在纸上，不去付诸行动，那计划就不能执行，目标就不能实现，愿景就是肥皂泡。

69 给予的心态 要索取，首先学会给予。没有给予，你就不可能索取。我们要给予我们的同事以关怀；我们要给予我们的病人以服务。给予，给予，还是给予。唯有给予是永恒的，因为给予不会受到别人的拒绝，反而会得到别人的感激 。

70 学习的心态 干到老，学到老。竞争在加剧，实力和能力的打拼将越加激烈。谁不去学习，谁就不能提高，谁就不会去创新，谁就会落后。同事是老师；上级是老师；病人是老师；竞争对手是老师。学习不但是一种心态，更应该是我们的一种生活方式。二十一世纪，谁会学习，谁就会成功，学习成为了自己的竞争力，也成为了医院的竞争力。

71 老板的心态 象老板一样思考，象老板一样行动。你具备了老板的心态，你就会去考虑医院的成长，你会感觉到医院的事情就是自己的事情。你知道什么是自己应该去作的，什么是自己不应该作的。反之，你就会得过且过，不付责任，认为自己永远是打工者，医院的命运与自己无关。

72 四、科室文化建设 科室文化是影响科室建设的重要因素，科室文化建设应当渗透到科室工作的各个方面，整个科室才会有旺盛的生命力和凝聚力。科室中医护人员的来源、生活经历、文化素质有着一定的的差异，决定了人们的价值取向不尽相同。因此,需要一种力量把不同价值取向的人同质化，来增强科室的凝聚力和竞争力,这就是需要积极培育的科室文化。

73 科室文化建设 科室文化是一个科室在长期工作实践中所凝结起来的一种文化氛围、科室精神、管理理念。 科室文化具有四大功能， 首先是凝聚功能，科室文化是科室的粘合剂，可以把科室的医护人员紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致； 其二是导向功能，导向包括价值导向与行为导向，能够为科室提供具有长远意义的正确方向；

74 科室文化建设 其三是激励功能，激励是一种精神力量和状态，科室文化所形成的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将大家的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把潜在的智慧诱发出来，从而使医护人员的能力得到充分发挥；

75 科室文化建设 其四是约束功能，科室文化为科室确立了正确的方向，对那些不利于科室长远发展的举止、行为，发挥一种“软约束”作用，约束功能能够提高医护人员的自觉性、积极性、主动性，使大家明确工作的意义和方法，提高责任感和使命感。

76 五、科室的科研工作 科主任不仅要完成好繁重的医疗工作，还要带领学科努力完成高质量的科学研究，写出高质量的科研论文。 科主任不仅要自身精通业务，还要努力培养和造就一支优秀的学术队伍。

77 六、努力完成医院的核心任务和发展目标

78 科室主任最有价值的作用不在于自己看了多少病人，做了多少手术，而要看培养出了多少医务技术高手，带领科室共同创造了多少业绩。从医院长远发展角度看，科室人员的培训、训练、指导、激励、评价、考核，每一个环节的改进都将起到提高医院业绩的作用。

79 科室、护士长主任应该如何做？ 中层领导，在医院的建设发展中起着举足轻重的作用，要增强忧患意识、责任意识，真正地感受到肩负的责任和使命；要静下心来认真地思索怎样管好科室？怎样搞业务? 围绕医院的总体目标，尤其当前的创建二甲工作，主动作为，不等不靠，把自己的思想变为全科的行动，在科室日常管理工作中，在创建二甲实践中，把自己锻炼成为一名合格的、优秀的主任、护士长。

80 谢谢！