第六章 组织设计.

Presentation on theme: "第六章 组织设计."— Presentation transcript:

1 第六章 组织设计

2 1、了解组织的概念、组织工作的含义与特点 2、掌握组织结构的构成与形式 3、掌握人力资源管理的内容与原则 4、掌握人员选聘、职业生涯规划的原理与要求 5、区分正式组织与非正式组织、直线与参谋的关系 6、掌握组织文化的含义和层次构成

3 1、培养组织设计的初步能力； 2、训练应聘的能力与心理素质； 3、具有处理集权与分权、直线与参谋的能力； 4、培养建设组织文化的初步能力。

4 第一节 组织结构设计

5 张明的困惑 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题——如何调度的问题。 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。 这时张明开始思考这样一个问题： 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？

6 一、组织的含义 一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。
组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。

7 构成组织的要素 它由人员、职务、职位、关系、生存条件等有形要素和共 同目标、协作意愿、信息沟通等无形要素共同构成。
是人为建造的系统。由一群人组成（≥2）——组织成员 必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。——组织目标 必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织； 必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障。 有一个系统化的结构。——组织结构

8 机关工作人员； 电影院、商场工作人员； 学校教职工。 机关到访人员； 电影观众、购物顾客； 到学校学习的学生。
谁构成组织？—— 协作是组织的实质 机关工作人员； 电影院、商场工作人员； 学校教职工。 机关到访人员； 电影观众、购物顾客； 到学校学习的学生。 Yes！ NO！

9 组织结构 （1）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；
（3）组织结构设计的出发点与依据是组织目标。 人由骨骼决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。

10 二、组织工作的含义 组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作应重视非正式组织
组织工作，是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。 组织工作的特点： 组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作应重视非正式组织

11 三、组织工作的原则 统一指挥原则 分工协作原则 权责一致原则 集权与分权相结合的原则 有效管理幅度原则 弹性结构原则 经济原则。

12 思考与质疑 你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。

13 四、组织结构设计 计划 组织活动 实现目标 实现目标所必需进行的活动分类 横向结构设计 划分若干部门 划分出管理层次 纵向结构设计 职权分配
人员配备、人力资源开发 组织协调及变革

14 组织的纵向结构设计 管理幅度，指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。 影响管理幅度的因素： 职务的性质 工作能力强弱 工作本身的性质 标准化和授权程度 信息反馈情况

15 管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。
一般分为三个层次： 高级管理层。制定战略规划．协调和控制。 中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。 基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。

16 幅度与层次的关系 管理层次与管理跨度的权衡 1 4 16 8 64 256 512 1024 4096 幅度：4；操作人员4096
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 幅度：4；操作人员4096 管理者：1365 1 4 16 64 256 1024 4096 8 512 幅度：8；操作人员4096 管理者：585

17 B 课堂小测试 某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？ A、10人 4层 B、9人 3层
C、9人 4层 D、8人 3层 B

18 扁平式结构和直式结构 按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为扁平式结构和直式结构。 直式结构 扁平式结构
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。 直式结构 扁平式结构

19 扁平式结构和直式结构比较 扁平式结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。 直式结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。

20 摩西和管理幅度的故事 ——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）

21 组织的横向结构设计 部门，是指组织中各类管理人员按照一定的逻辑进行安排，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。如部、处、科、室、组等。 部门划分的原则 部门力求维持最少 组织结构应具有弹性 确保组织目标的实现 检查部门与业务部门分设

22 划分部门的方法 1、人数部门化 如军队，适用于某些技术含量低的组织 2、时间部门化 如三班倒，适用于生产经营一线的基层组织 3、职能部门化

23 4、工艺部门化 5、产品部门化

24 6、区域部门化 7、顾客部门化

25 思考与讨论题 名词解释： 1、组织 2、管理幅度 问答题 1、组织工作要遵循哪些原则？ 2、管理幅度的大小受哪些因素的影响？

26 故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：”
刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？

27 第二节 组织结构形式选择

28 ◈直线制 ◈职能制 ◈直线职能 ◈事业部制 ◈矩阵制

29 如何调整组织结构适应企业发展？ 某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20％的速度增长，企业的生产经营规模也在不断扩大，员工由最初不足200人增加到目前近2000人。 与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力亲为。 但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，

30 让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定单紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户退回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需要对新系统进行培训。而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及人员，传统的做法是厂长临时派人去做，现在事情多了，头

31 绪多了，传统做法落后了。凡此种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。
根据上述资料，请思考下列问题： （1）该企业目前采用的是何种组织结构？这种组织结构有何特点？ （2）你认为现有的组织结构能否支持企业的发展？企业的组织结构应做哪些调整？

32 一、直线型组织结构 特 点 从最高管理层到最底层，上下垂直领导(下级只接受一个上级的命令) 没有职能机构 各级主管行使所属部门的一切管理职能
最古老的一种组织结构 特 点 从最高管理层到最底层，上下垂直领导(下级只接受一个上级的命令) 没有职能机构 各级主管行使所属部门的一切管理职能

33 直线型组织结构

34 直线型组织结构 优点 缺点 适用范围 组织结构简单 权责分明 信息沟通方便 集中管理 缺乏横向协调 领导无助手易产生忙乱现象 适用于产品单一
工艺简单的小型企业

35 二、职能型组织结构 特点 企业内部各管理层次都设有职能机构 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和指挥
科学管理之父 弗雷德里克.W.泰罗首次提出 特点 企业内部各管理层次都设有职能机构 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和指挥 各级主管除了服从上级直线指挥外，还要服从上级各职能部门的指挥

36 职能型组织结构

37 职能型组织结构 适用于企业的作业性工作岗位 优点 缺点 提高了管理的专业化程度，能够充分发挥职能机构的专业管理作用
减轻了直线领导人员的工作负担，使他们有可能将注意力集中于自己的职责 优点 多头领导 破坏了统一领导的原则 缺点 适用于企业的作业性工作岗位

38 三、直线—职能型组织 特点 以直线制为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级主管的参谋部
在直线制和职能制基础上发展起来的 以直线制为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级主管的参谋部 参谋部门参谋人员只对上级主管负责，提供建议，而不能直接向下级发布指令，只起业务指导作用 特点

39 直线—职能型组织

40 深圳市哈工大交通电子技术有限公司

41 直线—职能型组织 优点 缺点 适用 企业 统一指挥、责权分明； 职能部门任务专门化，便于发挥特长，避免资源重复配置
权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的 自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难 适用 企业 我国目前大多数企业采用的是这种组织形式,主要适用于稳定环境下的大中企业

42 是一种“分权式”组织形式，首创于美国通用汽车公司
四、事业部制组织结构 把企业的生产经营活动按产品种类、生产或销售地区的不同 建立经营事业部 这些事业部有各自独立的市场和产品，独立的成为一个利润中心，同时在经营上也拥有较大的自主权 两种类型：产品事业部、区域事业部 整个公司的管理实行“集中决策，分散管理”的原则

43 产品事业部 D产品事业部 C产品事业部 B产品事业部 A产品事业部 工厂 工厂 工厂 工厂

44 联想集团组织架构示意图

45 地区事业部

46 全聚德公司组织结构图

47 事业部制组织结构 优点 缺点 *强调结果 *分部经理对所在部门负全部责任 *使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略
*事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 优点 *增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降 *容易滋长各事业部的本位主义 缺点 适用于产品类别复杂和营销地区广泛,各产品之间的工艺差别较大，而市场条件变化较快的大型企业

48 课堂讨论 　　 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？

49 一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而设立
五、矩阵型组织结构 一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而设立 矩阵制： 垂直领导系统＋横向领导系统 既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 横向的项目组人员从各职能部门抽调 项目组是暂时性组织，项目结束后，自行撤销 项目过程中，小组成员接受双重领导

50 2 双重指挥链 两经理享职权 员工两 个上司 违背古典的统一指挥原则
项目经理向小组成员行使有关项目目标达成的权力，职能经理享有晋升、绩效评定等权力 2 双重指挥链 两经理享职权 所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 员工两 个上司

51 矩阵型组织结构 经理 人力资源部门 研发设计部门 基础建设部门 财务管理部门 A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人 人事组 研发组
基建组 财务组 A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人

52 矩阵型组织结构 有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合 可根据特定需要和环境的变化随时变动 在发挥人的才干方面具有灵活性
优点 缺点 资源管理复杂、稳定性差、权责不清 造成混乱，权力争斗 适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者是作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式 适用范围 如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院

53

54 思考与讨论题 名词解释： 1、管理幅度 2、扁平结构 3、直线职能制 问答题 1、简述影响管理幅度的因素有哪些？
2、简述管理幅度与管理层次的关系。 3、简述部门划分有哪些方法？ 4、试述事业部制的优缺点及其适用条件。

55 训练项目 社会调查：中小企业组织结构调查 1. 增强对企业组织结构的感性认识； 2. 培养对企业组织结构分析的初步能力； 3. 增强对企业制度规范的理解与运用能力。

56 1. 到一家中小企业，对该企业的组织结构情况及其
制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集企业相关信息。 2. 需搜集的主要信息有： （1）企业的组织结构系统图； （2）各主要职位、部门的职责权限及职权关系； （3）企业主要的制度规范； （4）由于组织结构、职权关系及制度等问题引起的矛盾。 3. 调研以课程模拟公司为单位组织实施。 4. 在模拟公司内部，组织探讨与分析诊断。 5. 在班级进行大组交流与研讨。

57 1.标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、
织形式，并能搜集到该企业的部分制度。还能提出自 己的分析意见与建议。 2.评估: （1）每个同学都要写一份所调研企业组织情况的简 要分析诊断报告，并搜集1-2个企业管理制度； （2）由模拟公司经理根据调查与研讨的表现，为 每个成员评估打分； （3）根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进 行评估与打分。

58 第三节 岗位设计和人员配备

59 案例分析： 为何找不到合适的人？ 东阳饭店始建于1991年，坐落于某市长江路电子商务街中心，2000年被某集团购并。自身定位于新型国际三星级数字化商务酒店，饭店的总体构想是逐步走向市场，达到四星级宾馆的目标。 前厅营销部是饭店形象的重要“窗口”，下设基层组织——商务中心，商务中心的职责应该是负责客人的文印、秘书等事务，它是面向客人服务的。但是目前在饭店，商务中心还要负责饭店内部的文印等原本应该由综合行政部负责的工作，因而增加了工作负荷，每天都要工作到很晚，也很疲惫。同时，前厅营销部还要承担本应由财务部负责的前台收银的培训工作，这无疑也加重了工作职责。

60 案例分析： 为何找不到合适的人？ 前厅营销部商务中心除了要负责上述工作，还有新的工作内容。原来的设想是把东阳饭店五楼的商务吧定位为向四楼、五楼的客人服务的，提高重要客户的服务档次。但是目前，商务吧面向所有客人开放，对于客人的消费，就增加了商务中心接待的收银、接待工作，加大了商务中心接待的工作负荷。目前商务中心配备3名接待人员，分早、中、晚三班，每班只有一个人，工作内容偏多，协调性不好。 因为没有领班，很多时候就只能由部门经理抽身出来去顶岗。

61 学生分析与决策 1、前厅营销部的工作设计存在哪些问题？ 2、你认为该公司在管理上有何需改进之处?

62 一、岗位设计的内容 岗位设计，是指为有效实现组织目标并满足员工需要而对有关的工作内容、职能和关系等进行的设计。 对新建组织进行工作设计；
对已经建立和运行的组织进行工作再设计。

63 岗位设计的内容 1. 工作任务：复杂？自主？整体？ 2. 工作职能：职责、权限、方法等 3. 工作关系：隶属、沟通、协作关系
4. 工作结果及反馈：绩效、反应、反馈 5. 工作环境：环境特点、安排等 6. 人员特征：对人员的了解与要求

64 二、岗位设计的原则 原则 1 原则 2 原则 3 专业分工原则 协调费用最小原则 不相容职务分离原则

65 三、工作再设计的方法 工作轮换法 工作扩大化 M1 M2 M4 M3 工作丰富化 弹性工作制

66 1. 工作轮换 工作轮换 激发工作积极性 适应整体工作流程 加深对最终成果认识 成为复合型人才
优点：1 激发工作积极性 工作轮换，是指职务级别不发生变化而工作岗位进行变化。通常是短期的，有时间界限的工作调换。 优点：2 适应整体工作流程 优点：3 加深对最终成果认识 优点：4 成为复合型人才

67 2. 工作扩大化 工作扩大化分为两类 工作 扩大化 1. 横向扩大化 2.纵向扩大化

68 工作丰富化，是指纵向扩大工作内容，赋予员工更多的自主权、控制权及责任，从而使员工感到工作是有意义的。
3. 工作丰富化 重组任务 工作丰富化，是指纵向扩大工作内容，赋予员工更多的自主权、控制权及责任，从而使员工感到工作是有意义的。 加大责任 面向客户 纵向扩权 直接反馈

69 MPS＝技能的多样性＋任务的明确性＋任务的重要性×自主权×反馈，
案例：工作丰富化使生产效率提高 某大型国有出版集团决定引入工作丰富化模型来改善激励状况，并选择公认的最为枯燥的装订机操作员来试点。 首先计算装订机操作员的激励潜力分值，即MPS值。 MPS＝技能的多样性＋任务的明确性＋任务的重要性×自主权×反馈， 每个因素都分成5级打分。这项工作只需简单技能（1分），工作分批，但不能体现出所有可识别的工作（2分），重要性不足（2分），自主权低（2分），反馈几乎没有（1分）。因此，计算得到的MPS为7，分值太低，必须重新设计工作。

70 方向就是使MPS最大化，具体方法是对工作中分值低的因素进行重新设计。对于“装订机操作员”来说，每一因素都是需要重新设计的。试点办法是：给操作员分配具体客户及其责任，形成自然工作单位；将原主管的一些计划和控制任务收回，并入操作员工作；操作员得到与客户沟通的渠道。重新设计后，操作员可以直接与客户联络以调查可能发生的错误；与客户的直接联络增加了反馈；出错率和生产率被记录在电脑中，每周向操作员（而非主管）报告一次，通过给予操作员改正明显错误和自己安排工作日程的权力来提高其工作量。

71 试点结果是：在同一时间段内，工作未经重新设计的“控制组”生产率提高仅6％，旷职现象却增加29％，而实施MPS最大化的小组生产率提高了40％，旷职现象则降低了24％。
于是，该集团开始在全集团推行这一方法。

72 4. 弹性工作制度 弹性工作制度，是指通过灵活调整工作时间、工作场所、工作内容、人力结构、员工数量等要素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同类型的人力资源需求的工作制度。这种工作制度充分体现了以人为本的管理理念。 弹性工作制最初是指弹性工时制，即在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由安排具体的工作时间，以代替统一固定上下班时间的制度。

73 二、组织人员配备 人员配备，指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 人员配备的原则： （1）因事择人原则 （2）责、权、利一致原则 （3）公开竞争原则 （4）用人之长原则 （5）不断培养原则

74 人员选聘的方式 内部提升 是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 优点：①有利于调动员工的工作积极性； ②有利于吸引外部人才； ③有利于保证选聘工作的正确性； ④有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：①会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生； ②会引起同事之间的矛盾。

75 人员选聘的方式 外部招聘 根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： ①具有“外来优势”；
优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系； ③能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性: ①外聘者对组织缺乏深入了解； ②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。

76 案例分析 小王离职了，这个消息很快传遍了公司上下，大家都颇感意外。因为小王是这家有名的软件开发公司最年轻的部门经理，还是公司第一代杀毒软件的主要研制者，深得公司高层管理者的器重，两个月前，他刚刚被任命为公司总经理助理。大家想，小王的职业前途一片光明，他为什么还要辞职呢？

77 教 师 评 论 小王的离职不是偶然的，在一些高科技企业，经常有这样的情况：技术骨干被提拔到管理职位，不仅荒废了业务，而且由于职位特点同个人职业兴趣、职业专长等不符，导致两头耽误。 原因： 企业：未能给员工设计好职业发展之路； 个人：没有对自身的长处与短处进行细致的分析。

78 思考与讨论题 一、名词解释 1、岗位设计 2、人员配备 二、讨论题 1、岗位设计的方法有哪些？ 2、人员配备要遵循哪些原则？
3、简述通过外部招聘管理人员的优势？

79 本章小结

80 Thank You~